目标管理基本常识-HCDCB01ppt课件.ppt

目标管理基本常识,第一篇:目标管理意义第二篇:目标的设立第三篇:目标的产生第四篇:目标管理成果评价,侯道文先生培训教材网址：网上邻居厂办张丽丽培训教材,第一篇:目标管理意义,正是目标构筑了未来为什么要实施目标管理如何看待组织系统组织系统一自我目的化,那就成了悲剧传统管理的缺点传统管理与目标管理的比较目标管理保证组织系统健康,第一篇:目标管理意义,正是目标构筑了未来,企业的目标，是给从业人员提高活力，指出必要方向的事物，企业如果不设定刺激雇员奋进的目标，那么，企业就必须冒丧失发展力的危险。一般所谓目标，不过是某些种类的“瞄准”乃至“目的”。但是它还有另一种意思，即我现在还没有达到目标吗？也就是自已努力了，接近了应该达到什么境地的意思。它刺激人的创造力，引起雇员要为完成目标而努力工作的心情，虽然完成的方法是未知的，但是完成的时候是能感受到那种满足感,自豪感的.在这里所指的,正是给予人们这种“瞄准”乃至“目的”的感觉！摘自、卡贝尔企业发展的哲学,第一篇:目标管理意义,为什么要实施目标管理,企业组织目标的确立与达成，常由于企业各部门主管作业的专业化，组织层次的节制关系及各主管的经营态度或看法不同，使得彼此之间缺乏联系与协调。形成意见上的分歧，这些现象使人员与组织目标间产生了摩擦，挫折和冲突。如何使企业建立一个团结的组织体，将个人的努力结合成共同的努力。并将各组成份子的贡献指向企业的组织目标，产生无间隙，无摩擦，无重复的整体努力成果。而各部门，各阶层人员也能了解他们在组织目标达成上所负担的责任程度而自我控制。则必须实行所谓的目标管理。ManagementbyObjectives,第一篇:目标管理意义,如何看待组织系统(1),关于组织系统，要有正确的认识有工作（目标）后，才有组织系统。组织系统是工作（目标）的手段。组织系统必须为方便工作（目标）完成而进行适当编制。所谓的组织系统并非是持续到永远的事物。组织系统必须通过业绩来显示自已存在的理由。组织系统逐渐被比之功能更好的其它功能系统所取代。组织系统并非为安置管理职务而设。所谓组织系统就是工作（目标）的连锁。,工作（目标）,组织系统,企业观点（动态论）,组织系统(分担),工作,政府观点（静态论）,第一篇:目标管理意义,如何看待组织系统(2),现代组织系统改造以顾客为中心的改编。精简管理阶层。工作数目减少。工作权力同时下放到现场。扩大自由裁决的范围。开发专业能力。推动电脑化。,第一篇:目标管理意义,组织系统-自我目的化,那就成了悲剧,1.产品、服务受到市场的欢迎，取得成功,2开始整顿经营系统，在事业发展的同时，经营系统逐渐扩大，管理者和白领阶层也相应增多。,3确立规章，程序、制度、希望依赖规章、程序进行工作却忘了工作的目的。,4事业环境不断变化，事业却日渐陈腐化。,5.组织系统不接受变化，是因为要改变工作方式或工作内容的缘故。市场在变化，顾客需求也在变化，而系统对暂时性东西，细小的变化及信号置之不理。,6问题已经出现了，但还没有采取有效的措施去处理，会招致更大的损失，直至企业频临破产的边缘。,自我目地化指工作人员忘记了工作的主要任务和目的，按照规定的程序来处理，做一些自认为“正确有用的工作”这一倾向。成功是失败之母,第一篇:目标管理意义,传统管理的缺点,以组织，规章使人就范，决策由上级决定，下属奉命行事，雇员不明组织目标，个人与组织整体脱节。以工作为中心，一切工作之技能与活动，皆以法规订之，对作业执行，着重手续办理，缺乏适应繁杂多变环境事务之弹性。没有充分授权，主管集权控制，部属办事皆须指示。个人潜能未能有效获得激励。传统管理注重组织层次，各级主管和人员仅就掌业范围处理例行业务，工作缺乏挑战性。强调现状的延长，组织缺乏动态的应变，又因层次间缺乏沟通，使各级主管不能适时决策，而组织趋于僵化。只考虑企业目标，并不重视个人愿望，使雇员有挫折感，而个人与组织、目标间逐渐产生摩擦与冲突。传统管理对下级的评价，采取静态，主观，绝对的方法。缺乏合理，公平，与客观的基础。尤其是惩罚多于奖励，使下级产生心理反感。而目标管理则针对上述缺点，以咨商，参与、激励及团队精神，提出较科学的方法，使组织管理有所改进与发展下去。,第一篇:目标管理意义,传统管理与目标管理的比较,第一篇:目标管理意义,目标管理保证组织系统健康,经营系统让平凡的人做出不平凡的事情经营系统让平凡的人做出不平凡的事情，在一个人的世界中，能够做到的事情是非常有限的。多个人朝同一目标，齐心协力地努力。那么就产生相乘的效果。即1+1变成了3倍甚至4倍。（德拉卡delaca）,但是经营系统不能使大家自然而然地为事业目标协力合作部长、主任、责任者、每个人编在不同的部门，且认为自已的职业是最重要的，然后一旦醉心于确立自已职业所支配的领域，如果有关系到自已部门利益的事情，就变得不再考虑其它部门的利益。职能部门，必然重视专业技术（知识），沉迷专业技术（知识）的磨练提高，而在其它方面则变得狭窄，职能部门没有公司总体利益的观点，而据自已部门的专业基准来测评业绩。所以常常做些和事业的方向没有关系的工作。（德拉卡Delaca）,用目标管理把系统进行革新经营系统不是万能的，而且也不是经常以健康的状态存在，其必然具有系统所具有的上述弊病，为了让系统健康，就必须经常关心事业的目标，把部门的活动连结在公司总体利益之上。目标管理成了系统进行革新的引爆剂。,第二篇:目标的设立,所谓目标管理是什么？目标管理的内涵管理人员的5项工作生产系统模型生产部门的目标制定在MQCDS上定量目标和定性目标探究部下制定低目标的原因好目标的十个条件在目标完成过程中上司的工作,第二篇:目标的设立,所谓目标管理是什么？（1）,目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力，都有集中在该目标上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最优的成果的一种管理方法,第二篇:目标的设立,所谓目标管理是什么？（2）,第二篇:目标的设立,目标管理的内涵,目标管理是一九五四年由彼得杜拉克（peterF.Drucker）教授首先提出较具体的观点和方法，其意义乃是籍组织内上下人员对共同目标的了解。制订各人的工作目标和主要职责，并以此目标作为指导业务的方针与评价各人成果标准的一种程序，其内涵如下：,1.管理方法以“人性”为中心，而非以工作为中心。2以目标设定，执行及自我控制来达成目标，与传统的以组织规章使人就范不同。3它是将组织内各人目标和团体目标结合而成的团队做法，或整体管理。4利用上下咨商设定目标，使雇员参与策划及决策工作，以增进工作的挑战性。5注重具体目标（量或进度），以因应实际需要，是前瞻的做法。6以激励方式来增进雇员对工作的满足感。7目标管理对工作进度的检验及目标达成之程度，可采用权责下授，自我控制及自我检讨方式，以促进雇员人格的成熟。,第二篇:目标的设立,管理人员的5项工作(1),管理人员的工作是复杂、繁多的车间主任的工作状况：研究生产计划，出席厂办工作会议，发布生产及品质状况，审批各种报表，策划各种项目小组活动，迎接新雇员，处理有问题的雇员，排除生产异常问题，和部下喝一杯，听部下诉说苦恼，主持车间会议，拟制各种报告及总结，看望生病的雇员，不胜枚举，但可概括为以下五项内容,1：设定部门目标（PLAN）接受部下的参与筹划，设定部门的目标。2：组织（PLAN的一种）为实现目标，把部下系统化，决定必要的分工。3：调动部下的积极性（DO）在完成目标的过程中，不断和部下沟通，给部下提供信息、出主意，帮助和鼓励部下4：评价业绩（SEE）亲自评价部门的总体成果，另外，还要评价部下的业绩。5：培训部下在1-4的过程中，调整部下的成长环境，正确引导,第二篇:目标的设立,管理人员的5项工作(2),作为管理者首先审视三项工作管理者是部门的经营者管理者协助上司开展工作管理者进行人力资源管理,第二篇:目标的设立,生产系统模型（1）,企业的目的是以最小的投入(input)得到最大的产出(output),从而获得最大的效益.,第二篇:目标的设立,生产系统模型（2）,第二篇:目标的设立,生产部门的目标制定在MQCDS上,M(management)经营管理,S(safety)安全,D(delivery)交货期,Q(quality)质量,C(cost)成本,出勤管理合理分配指导部下教育培训绩效评价岗位管理,满足客户需要符合法律法规,降低生产（采购）成本，降低50%的想法并非异想天开,对顾客严守交货期,作业方法人员配置指导教育设备保养环境改善安全管理委员会,生产部门的目标并非仅仅是生产量,第二篇:目标的设立,定量目标和定性目标,数字是从定性的世界产生出来的。定性的目标往往是非常重要的（对事业的影响）,第二篇:目标的设立,探究部下制定低目标的原因,1.进行正确的业绩评价了吗？正确地评价业绩，并让它反映在地位和待遇上，如果含糊地结束了业绩的评价，那么在下次制定目标时，一定会出现障碍。所以要科学公平，公正，公开地评价业绩。2.公司的经营是否是临时性的呢？经营封闭，决策没有一贯性，临时，单方面、则雇员忠心与信赖感就会降低。3.上司的管理能力够不够呢？上司做为一名管理人员，当能力不够时，部下就不会随上司有所行动，特别是在初期的设定目标和末期的评价时，运用高压政策，使用权力以便在日常完成过程中偷懒的管理人员，就是问题所在。4.有没有考虑有效的措施、手段呢？管理人员要做些什么的时候，事前要考虑各种措施、手段，个别计划还要研究一番，另外在计划阶段就要求部下参与听取大家的意见。和部下一起做计划，能使我的业务能力提高。,如部下不肯让步，且从部下的方案上看，可以得出不能完成上司目标的结论，则：1.取得相关部门的帮助，改变目标2.借助外购，新途径等外部力量。3.通过任用，变动等替换成员4.把自已的目标进行平民化修正。,当前，怎么办呢？,第二篇:目标的设立,好目标的十个条件,*向量（vector）即方向性,前进的道路.和目标横向一致。同步进行（synchronize）即同时进行，时间一致。和目标纵向一致（如：生产部和PMC部的目标同步进行吗？）,第二篇:目标的设立,在目标完成过程中上司的工作,1.注意影响这期目标的变化2.研究下期将面临的课题3.和部是沟通4.了解部下的工作5.帮助部下6.培养部下7.批评和奖励8.参与部下的个人性质交流,.不断关心部门部下的目标进程。和部下交换部门目标推进信息。将自已的经营管理思想传达给部下。让部下独立工作，自由发挥其能力及影响力。部下有困难进退两难时，支援之。教育部下，要不断提升自已。对待错误行为，了解清楚，断然处理。努力掌握部下的真正心情。创造轻松愉快的工作氛围。不但是上司，同事，而且是朋友。大家共同想办法。一分钟表扬。一分钟批评。不断指出特别任务、紧急事项。面对突发事态，和部下共同制定解决方案。转告其它部门的工作状况。把表现优秀的部下，介绍给大家。偶尔和大家喝一杯，鼓励士气,总结,第三篇:目标的产生,从缝隙中产生新的目标从三个“S”是改善的基本从三个M开始研究特性要因图以动作经济原则来思维,第三篇:目标的产生,从缝隙中产生新的目标,保持强烈的欲望天生就是有强烈欲望的人，一定会给公司带来喜讯，但这并不是上天给他带来偏爱，幸运之神携手将好事送给他。后是有抱负，有志气的人，一定会遇到并抓住机会，开创自已的天地。公司的工作也这样，如果所有雇员，都带着自觉和骄傲进行工作，那么，公司一定会有所发展。,第三篇:目标的产生,从三个“S”是改善的基本(1),第三篇:目标的产生,从三个“S”是改善的基本(2),着眼点,工作不能进行流水作业吗,不论怎能样，都会留有依赖信赖人类的工作,机械担任,人类担任,适合人类的工作：思考、判断、比较、检查、劝告、提醒、计划、反省、创造、结合、分割、加以改变、预测、调整、推理等。,第三篇:目标的产生,从三个M开始研究（1）,第三篇:目标的产生,从三个M开始研究（2）,三个“M”的目标,物和资金的目标原材料节约、库存减少、固定资产减少、周转率提高、货款减少、效率提高,人的目标人的能力可以达到原来水准的2倍，甚至3倍，所以人与其它经营资源不同。工作分工、考核评价。能力开发、技术开发。士气提高等,第三篇:目标的产生,特性要因图,多技能培训,提案建议,训练,健康,奖惩,出勤率,士气,沟通,工具改善,检修记录,开机检查,5S,工具改善,机器,人员,标准库存,库存期与品质,关键料代用,原材料、半成品的5S,坏料控制,材料,手册,设备及工作区的布置,作业指导书,新工艺研究,检查方法,作业标准,安全,方法,工序控制图,测量方法,可视管理,校正核对,质量控制点,测量,文明工场,建立新生产线,温湿度,照明,引进新产品,预计雇用新员工,环境,QCD,第三篇:目标的产生,以动作经济原则来思维,人生的大半时间是在找东西,第四篇:目标管理成果评价,成果评价和交谈评价分A、B、C三个层次比较好把成绩分数化生产线长目标考核方案（案例）奖金分配型的量化制度（案例）绩效评估访谈的指导方针推行目标管理的成功法则,第四篇:目标管理成果评价,成果评价和交谈（1）,成果评价,目标设定,目标完成,自我评价,事实,上司评价,完成,未完成,感到充实和成就感,反省原因,交谈：确认事实（测定）解释事实（评价）,达成,未达成,和部下同祝贺,一起寻找原因,第四篇:目标管理成果评价,成果评价和交谈（2）评价程序,填写目标卡的自我评价栏，递给上司,上司参照部下的自我评价，作出上司的评价意见,和部下交谈,填入目标卡的上司的评价栏,把目标卡分送给部下,交谈是通过事实进行沟通的,第四篇:目标管理成果评价,评价分A、B、C三个层次比较好(1),因不设定细小的差别，而用A、B、C进行综合评价一个别目标按以下3个层次进行评价A.完成并大大超过了标准B刚好完成目标C没有完成目标二在目标的完成程度里加分的事项1.目标以外的革新，改善业绩2.特别任命、主动参加的工作成果3.目标以外的附带收获4.口头了解的事项,第四篇:目标管理成果评价,评价分A、B、C三个层次比较好(2),正态分布,S,A,C,D,B,分布规则S=5%A=15%B=60%C=15%D=5%合计为100%。此为规定评价例图，,第四篇:目标管理成果评价,把成绩分数化,第四篇:目标管理成果评价,生产线长目标考核方案（案例）,第四篇:目标管理成果评价,奖金分配型的量化制度（案例1）,政策性的决定便于总体利益的分配（1分等于多少钱）,第四篇:目标管理成果评价,奖金分配型的量化制度（案例2）,把工作业绩按日转化为分数并记录在考核表上,月末进行组织总分数汇总并计算1分=总奖金/总分数=X元钱,如张三当月的总分数Y则其奖金额为XY,根据分数，按1分多少奖金