第六讲战略控制与评价.ppt

1,第六讲战略评价与控制,1.战略评价的性质2.战略评价框架3.有效评价系统的特征4.权变计划5.审计6.进行有效战略管理的原则,2,1.战略评价的性质,1）战略评价包括三项基本活动：（1）考察企业战略的内在基础；（2）将预期结果与实际结果进行比较；（3）采取纠正措施以保证行动与计划的一致。,3,2）Rumelt的关于战略评价的四条标准：,协调:consonance,优越:advantage,一致:consistency,可行:feasibility,对公司外部评估,对公司内部评估,4,3）战略评价应能做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际的走动式管理(managementbywanderingaround)对于有效地战略评价都是必要的。,5,2.战略评价框架,1）检查战略基础2）度量企业绩效3.）采取纠正措施,6,行动一：审视潜在的战略基础制定修正的IFE_Matrix制定修正的EFE_Matrix比较修正的与现行的比较修正的与现行的IFE_MatrixEFE_Matrix,是否有明显的区别？,行动二：度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程,是否有明显的区别？,继续实行现行计划,行动三：采取纠正措施,是,是,否,否,7,行动一：检查战略基础1.修正的IFE矩阵(revisedIFEMatrix):侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。,8,2.修正的EFE矩阵(RevisedEFEMatrix):表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析：(1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？(2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？(3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？(4)竞争者为何正在进行某些战略调整？(5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？(6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？(7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？(8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？,9,3.评价还应审视一些关键问题：(1)我们的内部优势是否仍是优势？(2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？(3)我们的内部弱点是否仍为弱点？(4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？(5)我们的外部机会是否仍为机会？(6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？(7)我们的外部威胁是否仍为威胁？(8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？(9)我们是否能够抵御敌意接管？,10,行动二：度量企业绩效1.定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价的定量标准。一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有：(1)投资收益率(2)股本收益率(3)盈利率(4)市场份额(5)负债对权益比率(6)每股收益(7)销售增长率(8)资产增长率战略家用财务比率进行三种关键性比较：(1)将公司不同时期的业绩进行比较(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较,11,2.定性标准西摩蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题：(1)战略是否与企业内部情况相一致？(2)战略是否与外部环境相一致？(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？(5)战略实施的时间是否恰当？(6)战略是否可行？,12,一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题：(1)是否在高低风险投资间保持了适当的平衡？(2)是否在长期短期投资间保持了适当的平衡？(3)是否在对慢速快速增长市场的投资间保持了适当的平衡？(4)企业如何平衡了对各分部的投资？(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？(6)企业关键内部外部战略因素间的关系是什么？(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？,13,行动三：采取纠正措施纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部缺点。应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。,14,3.有效评价系统的特征,1）战略评价活动必须做到经济；2）战略评价应能够真实地反映企业的经营现实；3）战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理解和信任；4）协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评价系统；5）不存在一种理想的战略评价系统。,15,4.权变计划,权变计划是指在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。只有那些非常重要的领域需要有权变计划；战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划；在任何情况下，权变计划应当尽可能地简单。,16,一些为企业所广为采用的权变计划：若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出，本公司将如何做？若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求？若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发生大自然灾难等，公司应采取何种行动？若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提前过时，公司应采取何行动？,17,制定有效的权变计划的7个步骤：1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件；2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点；3.评价各种突发事件的影响，估计这些事件会带来的益处与害处；4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性；5.评价各种权变计划对事件的作用；6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视之；对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。,18,5.审计,三类人员：独立审计员：注册的公共会计师政府审计员：审计署内部审计员：企业内部雇员,19,6.进行有效战略管理的原则,战略管理不能是形式主义的、呆板的、特意安排的或过于正式的、预期的和严格的。解释战略问题和企业反应，应当是由数字支持的文字，而不是文字支持的数字。战略家的一个重要作用就在于促进企业的不断学习与变革。,20,R.T.伦兹：要使战略管理过程尽可能地简单和非程式化。要消除过于专业和神秘的计划术语。应当记住，战略管理是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统。为避免程式化行为，要对任务分配、团队成员、会议形式及计划日程进行变动。过程不应是完全可预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性。要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划。如果管理者不能用一段话来表达其战略，那么他们或者是根本就没有战略，或者是还不理解这一战略，要鼓励那些向现行战略所基于的假设挑战的思想与行动。,21,R.T.伦兹：要欢迎坏消息。如果战略不能奏效，那么管理者急需要知道这一点。而且，不能只因为某些相关信息不能被数量化便拒绝接受这些信息。要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化。不要只是让“技术专家”们来共同选择战略