万科客户关系管理

,20083,房地产客户关系专业集成及体系建设,自我介绍,王金升：1997-2001年在中国海外工作，服务于中海的地盘、设计部、工程部。参与的项目有中海丽苑、中海华庭、深圳湾畔、中海怡翠山庄等2001-2006年在万科集团工作，服务的部门有集团工程设计部、工程管理中心、集团工程管理部、集团采购中心、集团客户关系中心 万韬咨询首席顾问传统营销地段规划概念品牌,行业周期波峰有楼不愁卖媒体广告对客户的关注停留在嘴上对老客户缺乏足够的关注产品同质化、服务无差异,行业周期波谷持币观望，交易量下降广告无法打动客户心客户比我们精明，需要实惠忠诚度、口碑重要性全过程、客户生命周期管理,当市场到低谷的时候，唯一能救企业的是客户忠诚 帕尔迪,引言,0,客户忠诚是企业持续发展的动力,【引言】 房地产客户工作发展历程,有群诉的地方，很难找到满意的客户例如：天津花园新城02年，因投诉两个月未售一房北京城花客户满意度下降到集团最低等,群诉的力量,历史篇,房地产客户工作发展历程,1,群诉的力量,品牌声誉,企业资源,满意度,销售业绩,【框架】成本管理实施的框架和环境,美国非金融类企业过去50年的利润率,历史篇,房地产客户工作发展历程,1,7,他们所作的努力其实不少,TQM（全面质量管理）,Kaizen管理,“客户忠诚度提升计划”,Six Sigma管理,CRM客户关系管理,成本管理,【框架】成本管理实施的框架和环境,美国非金融类企业过去50年的利润率,历史篇,房地产客户工作发展历程,1,问题：面对无情的竞争，我们无法通过正常的经营来维持利润率根源：完全建立在价格基础上的顾客关系出路：必须与顾客建立一种超越价格的关系,低层次的思考只是对事物的简单认知，而高层次的思考则是全面的、系统地看待所有的事物 伯拉图,【框架】成本管理实施的框架和环境,根源分析,历史篇,房地产客户工作发展历程,1,【框架】 万科客户战略框架,万科虽然看中客户关系，但科学的管理和利用客户资源任重道远,深圳万科销售经理：“我们目前对客户的理解是割裂和片面的,每个与客户相关的部门重点了解与业务相关的信息,很容易形成“盲人摸象”的局面,不利于价值挖掘”。 没有识别、获取客户的科学方法！武汉万科销售经理：“一个人在上海、深圳、北京已经购买了万科3套房子，当他在武汉购买在万科的第4套房子时，依然需要通宵排队，且没有任何优惠”。我们对客户的服务很诚心，成本也很高，但是客户却并不满意。 客户没有分类管理！集团产品线客户研究人员：“四季类客户的平均换房周期是35年，因为没有相应的产品，我们只能眼睁睁的望着这批客户搬离万科”。 没有挽留已有客户的意识和方法！,遇到的问题,战略篇,房地产客户关系战略框架,2, 顾客忠诚度 员工敬业度 财务业绩,心跳呼吸血压,公司生存的重要条件,战略篇,2,动脉,流程,房地产客户关系战略框架,可持续发展,股票增值,实际利润增长,为有效推动硬数据,必须管好软数据,房地产企业成功路径图,战略篇,2,房地产客户关系战略框架,争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费的8倍。 一个企业只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上。 向一个新客户推销产品的成功率是15%，而对一个老客户而言差不多能达到50%。 50%到60%客户对企业而言是非盈利性的，同时那些消耗了60%80%售后资源的客户提供的利润仅为20%. 美国企业每5年就流失一半以上的客户。 因此，客户资源是企业持续成功的根本！,关注客户关系工作的原因,战略篇,2,一组来自权威研究机构的数据,房地产客户关系战略框架,来源: Forrester Research, 基于财富500强企业中50位销售主管的调查,“在您的企业里，拥有一个专门而完整的客户观点的重要性如何？”,“现在，您是否已拥有一个完整的客户观点？”,关注客户关系工作的原因,战略篇,2,全球的高层管理者不断意识到完整的客户观点的重要性。,房地产客户关系战略框架,对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一,股东价值最大化,利润增长,收入增长,现有客户资产管理,关注客户关系工作的原因,战略篇,2,房地产客户关系战略框架,一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略,到,没有细分的客户群 对所有客户采用类似的方案 根据公司的时间表进行反应性沟通 凭直觉大规模推广一些主要方案,高价值或潜力较大的细分群客户 根据对客户的深刻理解，区别对待不同细分群 积极进行预期性的沟通 在关键决策点进行沟通 以不断进行的方式，根据对照组的情况对多个想法进行尝试和衡量,明确目标,量身定制,及时性,实践检验,客户关系工作思路,战略篇,2,房地产客户关系战略框架,一种新的营销理念和能力的建立,战略,共同价值观,结构,技能,人员,系统,风格,缺乏完整的客户观点 服务为客户 以产品为中心 缺乏 客户研究和管理 技能 市场营销人员缺乏核心技能 静态的支持工具 成功的衡量标志 市场份额 阶段性的营销活动,明确公司整体客户战略。 为不同客户提供不同服务 以客户为中心 科学的 客户研究和管理 高质量分析师 强大的市场攻势管理人员 广泛和灵活的营销支持工具 成功的衡量标志 高价值客户的份额 持续、有针对性的营销活动,由,转变为,客户关系工作思路,战略篇,2,房地产客户关系战略框架,投诉处理/客户关怀活动,危机处理,缺陷反馈,企业文化、客户导向文化和价值观,客户关系管理框架,战略篇,2,房地产客户关系战略框架,日程按排,自我介绍,【文化】 客户导向文化和价值观【流程】 客户导向的流程再造【投诉】 客户投诉处理机制【预防】 风险评估与预防【反馈】 缺陷反馈【关怀】 开展客户关怀活动【体验】 服务62步法【危机】 房地产企业危机管理【忠诚】 客户满意度忠诚度管理,提纲：,讲授的思路和方法道理（造钟与报时）开展工作的思路万科做法,【文化篇】,楚王好细腰，宫中多饿死,【文化】客户导向文化和价值观,成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业，未来的一段时间仍会以产品为中心，以客户为导向。建立客户导向的企业，应努力克服以下问题：,有实现顾客导向的远景，但在行动上没有体现客户导向 （领导把客户挂在嘴上）没有建立以顾客导向的衡量标准 （万科的汗青计划）无法根据顾客的观点调整，无法获得顾客建设性意见 （万科开展各种客户调查）组织架构设置造成了以产品为中心，各自为政的局面 （万科开始建立流程型企业并以客户为中心。工程、营销、设计、物业哪个重要）,原则简单,为什么实施困难,文化篇,客户导向文化和价值观,3,万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万科的成长历程,每一次升级都是万科人通过深入市场去发现用户的潜在需求，去零距离体验用户的感受后而采取的行动措施,里程碑事件,历史篇,房地产客户工作发展历程,1,2002年客户微笑年,2004年打造第五专业,引入索尼服务理念,92年成立业主委员会,97年客户年,98年创立万客会,2000年投诉论坛开通,2005年学习帕尔迪,8,建立客户导向文化，关键在于领导的行为,文化篇,客户导向文化和价值观,3,绩效,行动决策,氛围规范符号准则价值观信念,领导者行为绩效评估人事惯例愿景目标和战略组织结构竞争环境,万科文化的核心是对人的尊重和对市场规律的尊重客户是伙伴，不是上帝。客户不完全是对的，但万科反对证明客户不对,万科的客户理念并不是简单的几句口号，每一句话语中均包含着一种哲理对客户的态度以及我们应该遵循的行为准则,客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由（塞纳丽舍）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务在客户眼中，我们每一位员工都代表万科（客户满意度调查，对谁印象深）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,客户是万科永远的伙伴是万科文化的核心之一,文化篇,客户导向文化和价值观,3,案例：万科在落实客户导向方面的行动,投诉论坛老总看每天看投诉论坛王石专门开通董事长受理投诉专栏均衡积分卡客户满意度调查结果与奖金挂钩万客会汗青计划七对眼睛、城市地图、服务62步法。新员工客户理念培训,推动客户导向文化措施,文化篇,客户导向文化和价值观,3,【流程篇】,雄关漫道真如铁，而今迈步从头越,【流程】客户导向的流程再造,以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程,对房地产开发流程的反思,流程篇,客户导向的流程管理,4,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系,愿景,以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程,平衡计分卡的应用是衡量企业是否实施客户导向的标尺,流程篇,客户导向的流程管理,4,以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程,为客户创造价值是一个逻辑性的架构，它将万科基础建设、所需的流程能力统一、整合起来，以实现顾客定义的结果。,客户导向型企业，需要系统规划,流程篇,客户导向的流程管理,4,案例14 :电力公司：执行力佳，但远景错误案例15 :许多公司：远景美好，但无法到达,学习帕尔迪，开展第三次流程再造,客户导向的流程管理,4,帕尔迪之道与标杆企业做法,流程篇,【体验篇】,用琵琶弹奏一曲东风破,【体验】万科服务62步法,Pulte Homes 万科 标杆学习巡讲,为未来而改变,引言：同样的咖啡不同价值,在期货市场，咖啡豆每磅1美元,在一般小餐厅或街头咖啡店里煮咖啡,在星级宾馆或专门咖啡店,在意式咖啡店,基于客户体验式消费，关注客户体验,大致 25美分一杯,每杯 1美元,每杯 5美元,每杯 15美元,2003年“海尔全程管家365”,1994年无搬动服务,1996年先设计后安装,1997年五个一服务,1998年星级服务一条龙,2001年空调无尘安装,2002年“一站式”通检服务,2004年“互动增值”服务,Pulte Homes 万科 标杆学习巡讲,为未来而改变,服务成为海尔的核心竞争优势,戴尔公司的办公室座右铭是：“客户体验：把握它”。美国德州仪器（TI）甚至取消了市场部，取而代之的是“接近最终客户”（End Customer Approach）部门。惠普中国区总裁孙振耀宣称“全面客户体验是惠普公司的十年发展战略。” 联想集团总裁杨元庆也宣称“全面的客户体验，是整个新联想集团的精神。”万科正在建造全国第一家房地产的客户体验中心,面临着新的经营环境和竞争范式，越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径，以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验（TCE，Total Customer Experience）的原因。,Pulte Homes 万科 标杆学习巡讲,为未来而改变,世界级企业都在关注全面客户体验,农业时代,工业时代,服务时代,体验时代,农产品是可加工的，商品是实体的，服务是无形的，体验是难忘的,Pulte Homes 万科 标杆学习巡讲,为未来而改变,体验服务站在企业的舞台中央,四季花城PK怡翠山庄,全面客户体验成为持续盈利的成功模式,Pulte Homes 万科 标杆学习巡讲,为未来而改变,服务 6+2的研究思路,在梳理万科6+2过程中，我们从以下三个方面开展工作第一、学习帕尔迪的成功经验，分析这些做法背后的道理和方法第二、分析公司现状和经验第三、倾听、理解客户的心声和感知,帕尔迪7步法,了解客户需求、公司的产品服务、流程、制度企业承诺项目运作,6、交付23个月质量检查,5、交付11个月质量检查,4、交付3个月后质量检查,3、成品参观,2、框架落成参观,1、售前客户接待,7、交付35个月质量检查,全过程沟通 主动服务,缺乏从客户角度介绍产品不同部门、不同声音与客户沟通，使客户无所是从签约后缺乏关注,分析不足,装修环节缺乏对客户的帮助房屋质量问题多，售后服务处于救火状态缺乏回访互动,客户心态的分析,看楼,决策,签约,等待,收楼,收拾,乔迁,比较,居住,憧憬,犹豫,挤水,简捷,了解,排雷,规划,欣喜,宜居,项目论证,企业视角的房地产流程,客户视角的房地产流程,第一步：温馨牵手,客户典型心态,投资价值最大化“钱要花得值” 降低投资风险广纳信息，谨慎决策，防止受骗 和发展商相比，心理上占主动,预算支出（单价，面积和总价） 房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等） 房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等） 配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等） 物业管理服务（安全、社区文化氛围等） 地理位置 保值和增值潜力 红线外的客观条件和不确定因素（空气、噪音等） 开发商诚信、实力和品牌（三证齐全） 销售服务（热情、专业、用心）,客户触点：看楼,核心内容：阳光购楼、提醒风险,客户关注焦点,客户典型心态,客户触点：比较、落定、签约,工作要点说明,心态转为被动，有无助感，易焦虑、急躁 防止合同风险,房子和装修是否可能货不对版 合同条款是否体现了业主的合法利益 贷款的申请和审批便捷 房产证的办理 签约手续便捷 认筹方式的公平合理性 定金数量和退定条件 贷款银行服务（含银行的选择） 贷款保险服务 律师的服务态度和专业能力 销售人员服务态度,告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道因项目不同的签约方式,核心内容：明确条款、信息透明,第二步：喜结连理,客户关注焦点,客户典型心态,客户触点：等待,工作要点说明,憧憬未来的美好生活 忐忑不安,是否按期交楼 工程质量(毛坯和装修) 此前业主遇到什么问题 楼盘建设进展 区域内的楼市变化 楼盘及开发商口碑 考虑装修设计 家具、电器的购买计划 收楼程序 了解验房的专业方法 入住的费用 搬家计划,楼盘建设进展的沟通规划设计变更通报工地开放日,核心内容：工地开放、进展通报,第三步：亲密接触,客户关注焦点,客户典型心态,客户触点：交付、装修、搬迁,工作要点说明,梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭,告知验房的专业方法和注意事项 发展商告知水电、门窗的使用 工程质量(毛坯和装修) 需要装修方面的信息和帮助 装饰材料的购买 收楼过程应该喜悦 入住后的收费情况说明 有问题通过何种渠道和方式解决 我的邻居是谁 质量问题多长时间可以解决,指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引恭喜乔迁,核心内容：装扮家庭、恭贺乔迁,第四步：恭迎乔迁,客户关注焦点,客户典型心态,客户触点：居住,核心内容：入住3个月居住回访,工作要点说明,我被持续被关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系,我的邻居是谁 以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注我吗物业的收费和缴费我的活动场所社区有哪些活动,询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询对产品和服务的建议和意见,第五步：嘘寒问暖,客户关注焦点,客户典型心态,客户触点：居住,核心内容：居住一年后的质量检查,工作要点说明,如果被关注，感到惊喜社区活动居住氛围,居住的舒适性物业服务质量市政配套和小区配套发展商会象以前那样关注我吗我的活动场所社区有哪些活动,检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性,第六步：承担责任,客户关注焦点,工作要点说明,核心内容： 持续收集反馈业主信息， 解决客户投诉,通过各种渠道收集业主意见和建议及时答复、解决客户问题与客户保持良好接触和互动,+1 一路同行,客户典型心态,客户触点：全过程,及时有效解决我的问题安全感,我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意,客户关注焦点,工作要点说明,对公共部位和设施进行改善一线结合具体项目开展工作,+2 四年之约,客户典型心态,客户触点：居住,如果你能做到对我是奢望,小区的设备老化围墙的涂料开始褪色、脱落我们小区没有宽带配套不完整绿化需要改造了安防设施需要更新了,客户关注焦点,核心内容： 交付后4年项目改造,结束语,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1 一路同行+2 四年之约,Pulte Homes 万科 标杆学习巡讲,为未来而改变,随着产品的同质化，服务的作用将越来越凸显，在规范我们的服务工作时，应始终牢记我们的原则：一个中心即以客户为中心，两个基本点：信息透明和让客户感动。,【投诉篇】,衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴,【投诉】客户投诉处理机制,做好产品,关注客户,关注客户体验,客户满意 = 客户体验 客户期望,投诉分析,客户投诉处理机制,5,客户期望形成过程：服务差距模型,客户投诉处理机制,5,差距1：不了解顾客的期望差距2：未选择正确的服务设计和标准,差距3：未按服务标准提供服务差距4：未将服务绩效与承诺相匹配弥合顾客差距,差距说明：,投诉分析,客户不满的出现,企业行为,差距分析造成客户不满的原因,客户投诉处理机制,5,投诉分析,求尊重的心理：尽管客户投诉动机可能是自尊心受到伤害，自身利益蒙受损失，甚至是误会、误解所致，但在采取投诉行动之后，都希望别人认为他的投诉是对的，他是有道理的，希望得到理解、同情、尊敬和重视，希望有关人员、有关部门立即受理，向他表示歉意并立即采取相应的行动。 （案例：房屋交付时的置疑）求补偿的心理：客户在受到物质和精神损失时，希望通过投诉得到补偿。 （案例：房屋修复后的赔偿）求发泄的心理：客户遇到令他不快、烦恼、沮丧的事情时，或者是被讽刺挖苦甚至被辱骂之后，心中充满了怒火，要利用投诉的机会发泄出来，以维持他们心理的平衡。 （案例：邻居装修影响生活）,客户投诉心态分析(1)：,客户投诉心态分析,客户投诉处理机制,5,投诉分析,逃避责任的心理：顾客因自身的某种原因造成个人或其他客户的损失，为开脱责任，反而进行投诉，希望蒙混过关。 （案例：装修不当将水管打破，寻求赔偿）对立敌视的心理：因个人利益或要求不能得到满足，或其它不可告人的目的，个别客户对公司怀有敌意或对立情绪，希望公司声誉蒙受损失。因此没事找事、小事闹大、大事闹得更大，惟恐天下不乱，刻意给该公司制造和带来大的麻烦。 （案例：骂万科寻求个人成就） 综合的心理：顾客投诉时的心理往往不是单一的，而是综合性的。,客户投诉心态分析(2)：,客户投诉心态分析,客户投诉处理机制,5,投诉分析,向公司投诉向集团投诉媒体消协投诉、质检站投诉、个别上访诉讼,理性手段,非理性手段,媒体曝光、悬挂布标、张贴标语、散发传单、演讲煽动、游行造势、占据办公及销售场所、封门堵路、阻挠施工、集体上访、辱骂殴打工作人员、谈判车轮战、针对个人的人身威胁、“碰瓷”、寻死觅活耍无赖、哭天喊地博同情、 “不违法”式骚扰、跟踪、绑架等,客户投诉方式多样化,5,投诉分析,客户投诉处理机制,目前建造模式和施工方式，决定了工程质量水平专业建筑技术工人的缺失 90%都是未经培训的农民工 监理对工程质量的监督作用为发挥和尽职 国家法规和规范未得到有效执行结论:在工厂化建造实现过程中,工程质量缺陷持续存在近3年的数据统计显示,工程缺陷投诉占日常的投诉93%左右。满意度调查显 示,有56%入住业主曾就质量问题投诉过万科。对于房屋特殊产品,工程维修将成 为建造工作的延续。客户满意度调查结论：入住业主对抱怨处理的满意度很低,主要原因是工程 质量问缺陷不能得到及时和有效解决深圳市新版售房合同规定：在保修期内，因质量缺陷经两次以上维修后，仍不能 解决质量缺陷，且严重影响到买方正常居住和使用的，买方有权要求解除合同,加强工程质量维修工作是客户服务的重要内容,投诉特点,客户投诉处理机制,5,2003年，抱怨的前三位：铝合金/塑钢门窗、墙面、阳露台2004年，抱怨的前三位：铝合金/塑钢门窗、墙面、楼地面/顶棚,1、客户关注的质量重点是什么？,万科质量管理之质量标准,工程问题投诉分析,客户投诉处理机制,5,2、维修处理不及时以及多次维修必须减少,3、入伙阶段是投诉高峰期，应投入经历 （预留时间）,天津氨气事件、房屋裂缝投诉大连工程质量群诉,案例：,工程质量投诉的特点：,投诉特点,工程质量投诉的特点：,客户对工程质量的满意程度作为衡量工程管理专业的核心指标在公司内部以户均保修率作为改善质量的重要指标设立工程质量管理专项奖金,万科质量管理之质量标准,工程问题投诉分析,客户投诉处理机制,5,获奖,工程管理,结论： 优异的工程质量是客户关系的基石 优秀的产品质量无法代替优秀的客户服务工作 好的服务质量可以显著提升客户的满意和忠诚,投诉特点,规划设计投诉的特点：,北京西山庭院停车位 （案例：客户研究、物业 设计、车位指引）武汉城市花园门窗 （案例：处理意见、集团下发节能管理办法 、 专项审计） 南京外墙保温,案例与实践：,1、平面设计、总体规划、居住性能、小区配套、保温 投诉热点：绿化、停车位、商业管理 解决难点：保温问题、车位问题2、规划设计类投诉多导致热点投诉，处理不当容易引发重大投诉的3、如果发生，代价昂贵,设计问题投诉分析,客户投诉处理机制,5,投诉特点,销售管理投诉的特点：,深圳金色家园规划变更投诉 （金色）、东莞,案例与万科实践：,1、容易引发重大投诉，解决难度高；2、容易引发群诉，容易导致媒体介入，法律诉讼；3、销售承诺是投诉热点：事前预防成本低、事后弥补 成本大，处理不当对客户满意度和品牌的杀伤力大。,设计问题投诉分析,客户投诉处理机制,5,投诉特点,物业和客户服务,1、问题琐碎，主要涉及服务态度2、对地产的客户服务，客户认知不高，无法分清3、不容易引发重大投诉（保安打人事件例外）,服务类投诉分析,客户投诉处理机制,5,红线外投诉 （案例：武汉垃圾场）,案例与万科实践：,投诉特点,心态上的不足,专业上的不足,预见能力：预警机制、敏感度,协调能力：了解专业、熟悉渠道、有效调动资源,沟通能力：换位思考、取得信任,执行能力：及时跟进、适时反馈、兑现承诺,策划能力：客户及业主研究、制订相应措施、方案,应付 漠视 怕出事 怕多事,应变能力：准确判断、快速反应、应对经验,针对投诉心态和专业上的缺失,房地产客户工作发展历程,5,投诉处理,针对投诉处理存在的问题,需要投诉处理规范,投诉的定义,投诉定义和类型,客户投诉处理机制,5,客户（广义客户，也包括员工、股东和业务伙伴）认为，由于我们工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊或利益，及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的口头或书面意见,按客户投诉内容划分的主要类型,工程质量类投诉 规划设计类投诉 销售管理类投诉 物业管理类投诉 客户服务类投诉 其他类投诉,投诉处理,依照投诉性质定义,客户投诉处理机制,5,按客户投诉性质划分的主要类型,投诉处理,重大投诉：已经引发法律诉讼、已经被媒体（报刊、外部网站等）曝光的投诉及10人以上的集体投诉、投诉发生一个月后由于我方原因仍未能得到有效解决的投诉。热点投诉：可能引发法律诉讼或被媒体曝光的投诉、一个月内累计三次以上不同投诉人的相同投诉或3人以上的集体投诉、投诉一周以后由于我方原因仍未解决的投诉。重要投诉：处理完毕后发生二次投诉的以及需要顾问支持和其他公司提供协助（包括经验支持）的投诉。一般投诉：其他所有情况。,中国建筑行业的整体实体质量较低客户的维权意识不断提高，客户投诉量日益增加,基于以下主要原因设立了客户服务中心,投诉处理的负责部门解决投诉问题的基础上，开展客户关系管理,随着住宅质量的提高，公司赋予客服服务部门更多的使命，更名 为客户关系中心,缺陷反馈、汗青计划满意调调查、忠诚度管理,推动忠诚度管理，倡导客户导向文化,组织架构与基本任务,投诉处理,客户投诉处理机制,5,投诉受理渠道,投诉受理渠道,客户投诉处理机制,5,投诉处理,通过“投诉万科”论坛（15）通过对外公布的集团投诉电话、一线公司投诉电话受理投诉（35）通过物业服务中心电话或直接到服务中心前台投诉（50）通过其它方式（传真、写信、邮件等，10）,投诉处理的步骤？,投诉处理流程八步法,客户投诉处理机制,5,投诉处理,投诉处理流程,客户投诉处理机制,5,投诉处理,底 线,媒 体,客户投诉分析模型,投诉处理,客户投诉处理机制,5,客 户,案例:南京万科外墙保温武汉玻璃窗窗,分析模型,（1）认真对待，不敷衍塞责,对具有群体投诉性质的，公司主要负责人应第一时间出面以示对当事人的尊重；迅速查明情况，高效率处理，属于我们的责任，不能推卸。,（2）坚持原则，不随意让步,以法律法规、合同、质量标准、国家规范为依据，明确事实，是处理好投诉的前提；涉及补偿、赔偿问题时要综合衡量业主的利益，必要时引入第三方进行协调。,重大投诉处理原则,投诉处理,客户投诉处理机制,5,1999年天津房屋质量问题刚刚出现时，表现为客户个别投诉。负责接待的项目部人员未能坚持原则，加之当时可将损失转嫁到施工单位，因此表现得特别“慷慨”，一再以赔钱息事宁人。 此后质量问题不断涌现，投诉业主动辄援引以往赔偿案例作为参照。此时已不可能由施工单位承担损失，我们也不可能满足业主越来越多的赔偿要求。群诉处理陷入极为艰难的局面，接手的客户部门同事被迫长期展开马拉松式的艰苦谈判，而整个集团的品牌也因此遭到了不小的损害。,案例：,重大投诉处理原则,投诉处理,客户投诉处理机制,5,（3）态度鲜明，不含糊其辞,（4）统一指挥，不令出多门,在重大投诉事件发生之初就应建立清晰的指挥系统。,重大投诉处理原则,投诉处理,客户投诉处理机制,5,2004年4月10日成都公司遭遇客户索赔要求。因临近23日的交易会，客户遂以到展会上闹事为要挟，要求我方接受其高额赔偿要求，并发出要求我方在展会前答复的最后通谍。 成都公司经仔细考虑后，于交易会开始前两天明确告知客户，不可能接受其索赔要求和最后通谍。我公司会依法承担责任，并赔偿其直接损失，但只能是一个合理的幅度。如果客户选择到展会上闹事，我公司将终止谈判，请对方以法律途经解决争议。 在我方做出明确回复后，投诉客户表示可以继续协商，也放弃了到展会上闹事的念头。,案例：,重大投诉处理原则,投诉处理,客户投诉处理机制,5,重大投诉处理预案制定,投诉处理,客户投诉处理机制,5,重大投诉处理预案制定的8环节,1、重大群诉发生时应立即成立危机处理小组2、一线公司总经理为群诉处理的第一负责人3、一线客户关系中心经理为直接负责人，总体协调公司资源，组织处理投诉处理进程4、保证客户关系中心有足够的人员配备以应对突发事件5、公司应指定媒体发言人，作为对媒体发布信息的唯一出口6、各公司专业部门应指定专人为投诉处理提供顾问支持,投诉处理,客户投诉处理机制,5,第一步：成立重大投诉应急小组,重大投诉处理预案制定,关键问题：关键部门：群诉处理时涉及到政府各部门、媒体、司法、消协等多个方面，一定要根据问题的实质，找到对问题解决有决定权、否决权或可能成为切入点的具体关键部门。,关键人员：对于关键部门和业主组织，一点要进一步找到关键的、能发挥决定性作用的人物，把他们作为重点沟通的对象。,群诉处理时千头万绪，因此一定要抓住要点、把握关键。,投诉处理,客户投诉处理机制,5,第二步：抓住关键要点,重大投诉处理预案制定,投诉处理,客户投诉处理机制,5,第三步： 预估可能出现的情况,当事客户可能采取的各种措施观望客户可能的行动分析事态扩大后，政府可能接入媒体的介入或负面报道,重大投诉处理预案制定,站在业主角度思考，评估对方的底线；评估我方损失，确定、调整我方底线；描述双方当前的立场；预测可能达成妥协的临界点；列出可能的各种妥协方案；列出谈判中可能发生的各种不利情况,投诉处理,客户投诉处理机制,5,第四步：寻找解决方案，制定现场应对措施,客户的接待场地的准备客户接待人员的准备现场取证的准备（拍照、现场摄像及录音等）寻找第三方支援（派出所、展会主办方等）,重大投诉处理预案制定,及时：群诉处理时，情况不断变化。因此信息报送的及时性最为关键。即使不完整或存在不确定内容的信息也好于没有信息。重大群诉在关键阶段应每天向集团报送日报。,如实：信息的完全准确是难以保证的，尤其节奏很快的时候。如实报送的意思是，“报喜不报忧”和粉饰太平是切忌的。,信息及时透明：群诉处理需要调动全集团的资源，为了让所有参与者都能做出正确判断，充分的信息是首要关键。具体可参照集团即时信息报送的相关规定。,投诉处理,客户投诉处理机制,5,第五步：沟通和信息传递,规定用那些专用或途径进行沟通如何收集客户信息，并传递给投诉处理小组获知媒体或第三方介入，通知投诉小组报警的渠道、方式和人员,重大投诉处理预案制定,制定对媒体的说辞准备应对现场媒体采访指定媒体对接人，并作相应的培训，作为对媒体发布信息的唯一出口。明确媒体对接人的职责和权力其他人员接触媒体时的应对办法维护万科品牌和形象需要采取什么行动维护形象的短期行为和长期行为的关系,投诉处理,客户投诉处理机制,5,第六步 媒体、品牌和企业形象管理管理,重大投诉处理预案制定,工作小组的工作地点、沟通方式和频次各部门的协调原则各部门以及人员的分工、职责组织内需要配合的部门和人员，特别是法律人员的支持寻求第三方的支持和帮助指挥、协调所需要的信息以何种方式获得，通过何种方式传递根据情况的发展，向政府、媒体、员工、客户作情况说明,投诉处理,客户投诉处理机制,5,第七步 群诉发生后的指挥、协调和控制,重大投诉处理预案制定,带来的长期影响有那些，如何减少或消除影响恢复所用的时间的估计，可以采取那些措施可以加快影响的恢复如何对投诉中的损失进行重建或修复（包括关系的修复）影响恢复需要那些部门配合，如何进行合作,投诉处理,客户投诉处理机制,5,第八步 重大投诉产生影响的恢复,重大投诉处理预案制定,5、谈判过程立场鲜明、态度谦恭既坚持原则又不失礼貌6、寻求第三方协助维持现场秩序，避免与客户发生正面冲突7、做好回函工作的训练格式内容、签字盖章等细节都应该有既定的程序8、当事件演变成为危机事件时，应制订面对客户、媒体、政府部门以及内部员工的情况说明,1、现场人员分工明确有人接待、有人策应、有人分析问题2、法律人员判断并出具意见3、现场人员不应与客户发生人身冲突4、注意取证工作的技巧性,万科质量管理之质量标准,7、处理过程,危机篇,房地产危机管理,10,回复技巧,客户投诉处理机制,5,客户投诉书面回复处理,书面回复的“七种武器”,回复技巧,客户投诉处理机制,5,4、书面回访技巧的“七种武器”,第一式：长生剑 堂堂正正之武器，为首选,回复技巧,客户投诉处理机制,5,4、书面回访技巧的“七种武器”,第二式：霸王枪斩钉截铁，坚定果断之武器,回复技巧,客户投诉处理机制,5,4、书面回访技巧的“七种武器”,第三式：二人夺又称“杖中剑”，嵌套组合武器,回复技巧,客户投诉处理机制,5,4、书面回访技巧的“七种武器”,第四式：多情环力不能胜，则胜之以情的武器,回复技巧,客户投诉处理机制,5,4、书面回访技巧的“七种武器”,第五式：孔雀翎瑰丽多姿、眩人耳目的暗器,回复技巧,客户投诉处理机制,5,4、书面回访技巧的“七种武器”,第六式：幽灵箭无形无色，不知来自何方的暗器,回复技巧,客户投诉处理机制,5,4、书面回访技巧的“七种武器”,第七式：离别钩终极决绝、不留后路的武器,【预防篇】,但使龙城飞将在，不教胡马度阴山,【预防】万科风险评估与预防,管理面积创新高,70.5%,1、开展风险评估原因,预防目的,风险评估与预防,6,速度与质量的矛盾规模化与精细化之间的矛盾新趋势和风险的矛盾人员数量与管理才干的矛盾产品与市场和客户的矛盾,解决五个矛盾,4、需要解决的矛盾,预防目的,万科风险评估与预防,6,1、产品风险，包括运用新技术和新工艺所导致的风险；地质地基条件、材料设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等,2、管理风险，包括计划、资源配给、人力资源不足、外包商管理所导致的风险；,3、组织风险，包括项目决策时确定的项目范围、项目资源不足或资源冲突、组织中不当的文化氛围所导致的风险；,4、外部风险，主要指项目的政治、经济或其他外部环境的变化，包括项目相关的规章或制度变化、组织中雇佣关系的变化、自然灾害所导致的风险,依据风险来源分类,【功能】万科工程项目管理的五管一控,4、风险分析与分类,预防目的,万科风险评估与预防,6,上述的风险都可能导致发展商提供的产品或服务出现缺陷，从而引起投诉,从客户角度所作的风险评估主要包括：,营销风险：发生在销售前及销售过程中，可能产生的销售 承诺与现状不符或销售承诺错误的风险 交付风险：发生在项目交付前，涉及到各专业可能导致项 目无法交付或客户群诉的风险 综合风险：发生在交付各阶段，涉及到各专业可能导致 客户投诉的其它风险,【功能】万科工程项目管理的五管一控,4、