第10章 旅游企业人力资源管理的发展

.,旅游企业人力资源管理,第十章旅游企业人力资源管理的发展,旅游企业人力资源管理,.,目录,.,了解目前影响旅游企业人力资源管理发展的主要因素及影响,掌握旅游企业人力资源管理信息系统及其应用,了解组织文化及其建设步骤,学习的目的与要求,了解跨文化的旅游企业人力资源管理,.,.,第一节经济全球化和国际化对旅游企业人力资源的影响,.,一、经济全球化与国际化,（一）经济全球化,世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。是商品、技术、信息、服务、货币、人员等生产要素跨国跨地区的流动。,.,一、经济全球化与国际化,（二）旅游企业国际化,旅游企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。,1、旅游企业国际化概念,.,一、经济全球化与国际化,2、旅游企业国际化的背景,旅游产品的自身特点决定了旅游国际化经营的必然走向旅游事业的国际化为旅游企业的国际化提供了市场跨国公司投资自由化为旅游企业国际化提供了货币资本国家服务贸易自由化为旅游企业国家化的宏观经济纬度,.,一、经济全球化与国际化,3、旅游企业国际化的现状,跨国经营的旅游企业主要集中在沿海城市，以国有大型旅游企业为主。跨国旅游企业数量少，规模小，投资总额少，业务范围较窄，主要集中于旅行社和餐饮。,.,二、经济全球化与国际化对未来旅游企业人力资源管理的影响,1、旅游企业人力资源的战略地位提高依赖于以人为本,一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，搞现代化的单位、地区、国家，无不在注意将重点向战略方向转移；也就是从原来的自然资源、资本资源向人力资源方面转移，也是将原来的以事、物为中心转向“以人为本”的管理。,.,二、经济全球化与国际化对未来旅游企业人力资源管理的影响,2、旅游企业人力资源要适应全球化带来的激烈竞争,1）全球范围高级技术人才的争夺,2）面向全球化的高级经营人才的争夺,3）面向全球化的高级公务员的人才争夺,.,二、经济全球化与国际化对未来旅游企业人力资源管理的影响,3、战略性人力资源管理是未来旅游企业人力资源管理的核心内容,战略性人力资源管理包括招人、育人、用人、融人、聚人、酬人等一系列人力资源管理实践，是组织战略的重要有机部分。战略性人力资源管理是以为本企业服务、为投资者服务、为客户服务、为员工服务、为战略伙伴服务为目标的，从战略性人力资源管理关系到依靠人们实现战略目标的总体方向和依靠核心人力资源去建立竞争优势。,.,二、经济全球化与国际化对未来旅游企业人力资源管理的影响,3、战略性人力资源管理是未来旅游企业人力资源管理的核心内容,战略性人力资源与传统人事管理的区别管理核心不同在企业所处位置不同掌握权力不同出发角度不同,.,第二节信息化和知识化对旅游企业人力资源的影响,.,一、人力资源管理信息化,1、以先进的人力资源管理理念为基础,2、以信息技术为核心工具例如网上招聘、数据库人事管理等,3、以开发人力资源潜能，提高企业竞争力为目标,4、人力资源管理信息化是一个不断完善和发展的过程,5、人力资源管理信息化是手段、内容的信息化,.,一、旅游企业人力资源管理信息化,1、管理信息系统（MIS）,是由人、计算机及其他外围设备等共同构成的，能进行信息的收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统集合。,包括辅助决策系统(DSS)、工业控制系统（CCS）、办公自动化系统（OA）以及数据库、模型库、方法库、知识库和上级机关与外界交换信息的接口。,功能系统的主要功能有：事务（业务）数据处理（主要完成数据的采集、输入、传输、存储、加工处理、查询、运算、日常报表输出数据库的管理等）分析、预测、计划决策与控制,.,一、旅游企业人力资源管理信息化,2、旅游企业人力资源管理信息系统,（1）人力资源管理信息系统对旅游企业管理的意义提高人力资源管理的效率，减少了不必要的人力和物力浪费方便人力资源管理的运行加强旅游企业人力资源信息与其他功能信息的联系,（2）旅游企业人力资源管理信息系统的基本功能员工档案维护（新员工档案的维护、员工变动的记录）人力资源规划（制定培训计划等）劳动管理,.,一、旅游企业人力资源管理信息化,2、旅游企业人力资源管理信息系统,（3）旅游企业人力资源数据库应包含的项目：一般员工信息待遇报税出勤工作医疗退休保险离职和特殊项目,.,二、信息化对旅游企业人力资源管理的影响,1、网络化对旅游企业人力资源管理的影响,（1）招聘,（2）培训,（3）薪酬福利,（4）员工关系,.,2、未来的网络化旅游企业人力资源管理,二、信息化对旅游企业人力资源管理的影响,（1）网络上会有具有从事旅游人力资源服务的专门公司,（2）网络人力资源服务公司不停地构筑丰富、巨大、真实、检索方便的人才库,（3）网络人力资源服务公司有很多人力资源管理软件,（4）网络的职能化服务,.,3、旅游企业人力资源开发管理的专业化分工与合作,二、信息化对旅游企业人力资源管理的影响,（1）旅游企业人力资源管理的专业化与外包化,（2）旅游企业人力资源管理的合作,由于人力资源管理的专业化发展，企业在人力资源开发领域十分重视并加强了与外界的合作,普遍出现了向外部寻求资源(outsourcing),即所谓人力资源“外包化”的趋势。,a.加强与大学、科研机构、咨询机构的合作,b.加强同行业组织的合作,c.加强与其他企业的合作,.,三、知识经济发展对旅游企业人力资源管理的影响,1、人力资源的管理重点将由“手工工作者”转向“知识工作者”,2、人本管理将成为未来旅游企业人力资源管理的主流,3、未来旅游企业人力资源组织观：官僚组织让位于团队组织,4、对旅游企业人力资源管理价值观的影响,文化管理大行其道,组织文化成为未来人力资源管理的重要组成部分,.,第三节组织文化的建设,.,如何“管人”？,个人能力经验“人治”,道德、文化“文治”,组织、制度“法治”,.,一、组织文化,1、文化的内涵,组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的：最高目标、基本信念、价值标准、行为规范。,2、三种文化形态/层次,.,一、组织文化,（1）观念层文化内隐层次,观念层是组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。观念层是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度层的基础和原因。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。,.,一、组织文化,（2）制度层中间层次,制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序，包括一般制度、特殊制度、组织风俗。,（3）器物层外显层次,器物层组织文化在物质层次上的体现，属于组织文化的表层部分，是群体价值观的物质载体。组织名称、标志、标准字、标准色，厂（校）旗、厂（校）服、厂（校）标、厂（校）容厂（校）貌，产品样式和包装、设备特色、建筑风格，纪念物、纪念建筑等。此外，组织的业余文化活动及其成品摄影作品、电影、录像、美术作品、文学作品、歌舞作品等等，也属于器物层范畴。特点：看得见、摸得着。,.,海尔的理念层文化核心,核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；,.,一、组织文化,3、组织文化的作用,（1）、导向作用（2）、规范作用（3）、凝聚作用（4）、激励作用,.,二、组织文化建设,1、组织文化建设步骤,（1）、文化盘点（2）、文化设计（3）、文化实施,.,二、组织文化建设,（1）文化盘点,通过深入的调查研究，把组织目前现实存在的文化一一搞清。文化盘点的方法：访谈、座谈、问卷调查和典型案例解剖等。,（2）文化设计,根据组织发展战略，兼顾组织历史传统和现实文化，设计出其目标文化包括观念层、制度层、器物层完整的组织文化体系。,.,组织文化的类型,TE迪尔和AA肯尼迪：公司文化，爱迪生威士莱出版公司，1978年版,.,二、组织文化建设,（3）文化实施,文化实施是“依图施工”，实现由现实文化到目标文化的过渡，实质上是组织文化的变革和更新。三个阶段：1、解冻2、变革3、再冻结,.,三、企业形象识别系统,1、CorporateIdentitySystem-CIS将企业文化与经营理念，统一设计，利用整体表达体系（尤其是视觉表达系统），传达给企业内部与公众，使其对企业产生一致的认同感，以形成良好的企业印象，最终促进企业产品和服务的销售。通过企业整体独特文化的塑造，使企业更有效地适应环境。,.,二、组织文化建设,2、CIS的组成,CI系统：MI（MindIdentity）理念识别BI（BehaviorIdentity）行为识别VI（VisualIdentity）视觉识别在CIS的三大构成中，其核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI与VI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的，成功的BI与VI就是将企业的独特精神准确表达出来。,.,二、组织文化建设,3、CIS与企业文化,观念层文化MI制度层文化BI器物层文化VI,.,二、组织文化建设,MI的主要内容,BI的主要内容,对内：组织制度，管理规范，行为规范，干部教育，职工教育，福利制度等等。对外：公共关系，营销活动，公益性、文化性活动等等,企业精神，企业价值观，企业信条，经营理念，经营方针，组织体制，管理原则，社会责任和发展规划等。,.,二、组织文化建设,VI的主要内容,基本要素系统：企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、象征图案、宣传口号等。应用系统：产品造型、办公用品、企业环境、交通工具、服装服饰、广告媒体、招牌、包装系统、公务礼品、陈列展示以及印刷出版物等。,.,第三节旅游企业人力资源的跨文化管理,.,一、文化与文化差异,（一）文化与跨文化,.,一、文化与文化差异,（二）文化差异的主要体现,.,一、文化与文化差异,（三）文化差异的三个层次,层次,文化差异类型,内容,.,二、跨文化的冲突及其处理模式,（一）跨文化带来的冲突,.,一、文化与文化差异,（二）跨文化冲突的处理模式,.,二、跨国企业人力资源协调的复杂性,员工的类型多，文化层次复杂,母国员工会比他国员工更具优越感,人力资源协调过程会遇到“暗礁”和“地雷”,人力资源协调的方式必须是立体的,跨国企业人力资源协调的复杂性,.,三、跨国企业文化冲突的表现,.,四、协调跨文化冲突的重要性,文化冲突,.,五、跨文化人力资源协调方法,（一）识别和理解文化差异,文化的三个范畴,不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的,.,五、跨文化人力资源协调方法,（二）进行跨文化培训,.,六、跨国企业的文化适应与变革,1、面对多元文化并存的情况，经营者首先应该考虑的是如何适应当地的文化。2、要考虑到东道国人员对文化变革的容忍程度或抗拒程度。3、适当考虑推进本土化战略。4、应对东道国文化变化的方向过程与速度有一清晰、明智的认识。,海外企业的经营者必须面对以下难题：企业应该更多地适应还是变革当地的文化？适应或变革到什么程度？,.,七、人力资源跨文化管理的内容,从人力资源管理的角度出发，冲突主要表现在人员的录用与调配、职位分类、人员的考核和激励、人员的培训、劳资关系、管理人员的任免和晋升、领导作用的发挥上等人力资源管理的各个环节。例如，在对在华的德资企业进行的研究中发现，在中国的德国合资企业在管理中由于文化差异所带来的冲突数不胜数，在人事管理方面，德资企业发现很难挑选合适的外派人员到中国工作，即使派出了，由于对中国员工的强烈集体归属需求估计不足，以及与中国企业不同的西方领导风格、不同的地位待遇、不同的教育培训体制，工作效果也非常不理想，还出现了母公司发出指示，而由于指示不适合合资企业而不被接受的现象。德国企业发现中国企业内对工作任务的描述不具体，因此质量也很难保证，工作岗位设置与德国也大不相同，员工缺乏参与精神，所以原来在德国行得通的管理制度和手段也很难贯彻实施。以上的这些冲突虽然在实践中表现在管理上的沟通、决策、计划、组织、激励、控制、领导等各个方面，但归根结底本质是人的方面，表现在人的思维、价值观、规范、信念、哲学等文化层面。对这些冲突进行整合和融合就是人力资源跨文化管理的基本内容。,.,七、人力资源跨文化管理的内容,跨文化管理的类型,（1）、移植（2）、嫁接（3）、文化合金,.,七、人力资源跨文化管理的内容,（1）、移植,这是最简单直接的方式，也就是直接将母公司的文化体系全套照搬到子公司所在国家或地区，而无视子公司所在地的本土文化或合作方的原有组织文化。该方式不可避免地带有强迫的色彩。如果母公司文化是强势文化，而子公司的地域文化或原有文化是弱势文化，那么在移植过程中反映出的冲突相对会小些。如果两种文化势均力敌，都属强势文化，那么爆发出的冲突就会更为激烈。第三种情况就是两种文化均为弱势文化，则这种移植就会毫无结果，徒劳无功。而如果是子公司所在地域或组织文化为强势文化，则弱势的母公司文化的移植则很有可能不仅不能保持母公司文化中的精华，反倒会更为弱势，或者为子公司的文化所同化。这是最低层次的跨文化管理。,.,七、人力资源跨文化管理的内容,（2）、嫁接,这种类型的跨文化管理是在母公司认识到子公司所在地域文化的特征，并在尊重当地文化的前提下采取的方式。嫁接多以子公司的地域或组织文化为主体，然后选择母公司文化中关键和适应的部分与之结合。这种方式的优点在于对当地文化的充分认识和尊重，但容易出现的问题则是母公司文化的特性不突出或者是没有尽取精华，对当地文化中的不适宜的成分也没有充分的剥离，使协同效应无法充分地发挥出来。,.,七、人力资源跨文化管理的内容,（3）、文化合金,这是跨文化管理的最高层次，也是经实践证明最有效的方式。文化合金是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为兼容性强、多元化的合金。它不是以哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合。具有这样性质的文化也可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广的能力。因此是经济全球化下跨国公司最强的核心竞争力。,.,八、人力资源跨文化管理对策文化融合,确认原、相互理解、相互尊重,（二）文化融合实施对策,（一）前提条件：,派出人员的甄选和培训管理人员的本土化以宽容和容忍的态度对待文化冲突逐步实施文化融合的策略，最终实现文化合金,.,九、中国国内企业的跨文化管理,（一）东部与西部的文化差异,.,九、中国国内企业的跨文化管理,（二）南方与北方的文化差异,北方人,性格豪放，较重仕途，喜发号施令，更具胆识，爱好挑战；对政治关心且敏感；家庭观念相对淡薄。,南方人,性格较温和、委婉，喜好过平静的日子，追求舒适；对政治缺少敏感性；家庭观念较强。,.,九、中国国内企业的跨文化管理,（三）汉族与少数民族的文化差异,.,开放式讨论