复地集团推行全成本管控.doc

复地集团推行全成本管控完善长春新项目的招投标管理制度后,戴戈缨又匆匆赶往成都。整个9月,这位复地集团成本管理中心总监都忙于在集团内推行新的采购管理制度:从核算型成本管控模式转向以目标成本管控为主的前置式全成本管理模式。长春、成都两地的项目成为变革试点,“好处在于实现各部门统筹协调,成本控制点前移。”戴戈缨表示。让预算管理与合约采购统一起来出于风险控制等因素考虑,部分开发企业设立预算管理和合约采购两个相对独立的部门来进行运营。但在戴戈缨看来,受核算成本管理思路的影响,这种做法容易使两个部门无法形成有效联动,在统筹协调等方面问题频出。“两个部门有效联动带来的应该是在目标成本的要求下成本的降低和管理的简便,但在实际过程中很难落地。”戴戈缨说,到了施工阶段,会发现所有事情变得更复杂,包括核价、索赔、变更蔓延、纠偏等全部集中在了施工阶段,没有充分实现目标成本分解和限额控制的目的,此外,由于事前缺少系统的合约规划,项目在工程采购计划方面存在不足,导致后期合同范围管理混乱,进而造成成本增加。目标成本管理从制定、分解再到与施工阶段出现脱节的根本原因在于,全成本管理链条中的合约规划没有起到承上启下的作用,导致目标成本落实不到位。戴戈缨用了一个形象的比喻:用5万元置办一套出席商务宴会的服装,首先应规划好上装、下装及首饰等部分的花费比例,根据要出席场合的特点明确哪些属于需要重点投入的展示亮点,而不太引人注目的非重点装饰则会相对少投入,规划好了再进行采买工作。如果事前没有规划清楚,等服装首饰采购回来后再进行调整,时间和成本管理都将失控。以往的核算型管理属于造价控制型,更强调“算账”。这种管理方法对企业控制成本和确保收益有限。“因为一天不结算,谁也不知道到底花了多少钱。”最典型的表现就是签约价很低,结算价暴增。“所以,复地集团决定全面推行全成本管控,以规避上述问题的发生。”戴戈缨说。全成本管控的主要模式归纳起来就是,前期的成本策划+中期的合约规划+施工阶段的动态成本管理+完善的结算后评估。他认为,全成本管控的管理模式也确实有诸多优势。全成本管控的管理模式不仅会完善项目的全成本管理体,降低成本,也使企业的管理主动性更强、更有效。采购是花钱的艺术“其实,房地产的成本管理不是研究如何控制成本,而是研究如何花钱。”戴戈缨提出了这样的观点,就是通过市场定位和产品匹配,将钱花在最有价值的地方,以此获得较高的回报率。例如,深圳某一开发项目的外立面经过研究计算后,没有采用常规装饰材料墙砖,而是采用了色彩丰富的涂料和铝格栅的组合。这一材料组合不仅使该项目在深圳关外一炮打响,甚至很多企业将它作为一个样板来参观。通过分析,该开发商获益于成本的有效分配,即用相对价格低的涂料配上高档的铝格栅,成本与贴墙砖差距不大。在成本基本不变的情况下实现了产品的差异化。“这就是花钱的艺术,或者说是价值工程分析。”戴戈缨指出,房地产开发项目前期资金投入很大,资金回收相对滞后,资金成本较高,且开发环节十分复杂,大型房地产集团的项目多数都在异地,使得总部对项目实施有效管控、尤其是对项目的成本的有效控制难度加大。他认为,通过在综合运营管理下的全成本的管控模式,会使管理变得相对清晰,“就是更会花钱”。 浅谈异地多项目开发企业的成本与战略采购管理大家上午好！非常有幸有这个机会能够和各位房地产和品牌供应商、部品供应商企业同仁们在这个场合下进行一次交流。为什么把这个话题作为异地多项目开发成本与战略管理，我觉得后面的一些自己的感想更多的来说对于异地多项目开发来说是至关重要的。对于现在还处于同城多项目开发的企业来讲也应该是一个未雨绸缪，需要开始思考的一些问题。 首先简单的谈一下新时期成本管理理念，大家谈为什么今天采购大会上谈到了成本的概念，因为这里面很简单，后面会提到，大家也知道成本和和约采购是完全密不可分的，首先在这里要提到第一个思路，就是说成本管理其实是一门花钱的学问，大家以往都是说成本应该怎么样省钱，其实在整个过程中作为开发企业来说最开始的时候是一个花钱。作为开发商，我们是投资型企业，因此我们在成本管理上一定是要突破城建市场的成本观念，而是要建立一个开发商投资共振的理念，在保证我的项目整体收益的情况下如何让我们投进去每一分钱产生最大的价值，这是开发商首先要考虑的问题。 至于说省钱那已经是在一定确定以后后期的战术性的操作，所以这里提到一个思路，就是说成本只为创造价值，目标是纲，价值是根，首先我们整个的成本一切的目标界定都是围绕我们的产品的价值展开的，这里面提到一个话题，在我们的项目经营方案确定之前，以创为主，一旦我们的经营方案确定了则就是以控为主，成本引导设计开始确定为后期和约规划和招标采购做准备。因此作为开发企业强调一个思路，就是没有目标的成本管理不是管理，但是只为目标而管理的成本管理也不算是管理，最终围绕的就是我们的价值。 这样我们就提到刚才说的，成本管理与和约采购管理是全成本管理中不可分割的一个有机组成部分，大家都知道很多企业的全成本来讲都谈到前期如何进行从项目的调研、定位，到方案阶段，到示功图等等，所有的前期的成本控制，然后又提到后期项目实施阶段，施工阶段的控制。整个前期和后期中间最重要的环节就是我们的和约采购，也就是招投标阶段，这个过程可以说是一个承上启下，是我们成本目标的由虚到实的落地阶段，很多时候前期的那么多策划，那么多的分解都是为了我的招投标服务的，大家知道不管前期成本策划的多少理想，多少的好，如果说最后在你的和约的编制，和约体系的搭建，以及采购招标筹划方面没有处理好，会把前期所有策划工作很多问题的风险没有能够封闭后，最后全部带入到项目实施阶段，很多项目在后期的时候会面临着很大的繁重的工作量，这一切都是和我们在招标、采购这个环节作为目标成本的落地，这个环节上没有做到非常到位，或者说连贯性不足有关。尽管说作为企业从一个风险管控的角度可以把成本或者说预算管理和和约采购分开来管理，但是从管理整体思路来讲，必须是连贯性的，承上启下是一个腰，大家知道没有完成采购的过程，你所有成本规划和目标成本都是虚的，一旦完成的采购就落地了，只要和约有效无非是早一点支付，晚一点支付的问题，这一块的工作是非常重要的。 另外成本管理是项目管理一个有机组成部分，以我自己的经验，我也做过项目经理，我很有感触的是，作为整个房地产开发项目成本和约采购管理，这一切必须要纳入到项目管理中去统筹考虑，统筹我们营销工程设计，前期所有的综合部门，因为成本是全员参与，全员责任的过程，必须要在整个统筹下才能够把这个掌握。单纯的靠成本和采购去完成房地产的成本控制是非常的局限的，而且也是会有很大难度的，也是现在很多时候一个困惑。 说到这里以后，我们就提到说采购与供应商管理呢。刚才谈到了成本管理，全成本管理中采购供应商，招标这一块是非常重要的，因此采购供应商管理也是我们非常关键的重要环节。这里又提到很多企业，我们知道我们的所有前期，大家都知道1%决定75%，都知道要把成本控制点前移，加强控制阶段。有一些时候说的确我们明白，但是很难实现，为什么呢？包括我们的前期进度非常紧张，我们有一些工作确实想得到，但是的确有时候在操作上难实现。这里面就提到一个问题，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础，一旦企业进入到跨区域，全国化扩张，多项目开发的时候会发现，如果说你还是纯机会主义的操作，还是说今天想到做哪个物业就做哪个，完全是分散型情况下会有一个情况，你每一个项目几乎都是唯一的，都是面临着新的问题，你的知识积累，你的其他项目的经验积累，其他方面的部品的一些形势很难进行分支和借鉴。因此作为企业要想走向全国化扩张，异地多项目管控，这种开发下产品一定要建立自己的产品模式系列，有了这样模式系列以后，我们无论管理上，部品上，产品上才可以进行设计或者进行标准化的配置，这样对我们快速滚动开发，以及规模化经营起到非常有利的支撑作用。作为企业的战略合作，战略采购就是企业建立产品模式提供有利的支持。在这种战略采购的概念下，我们的战略供应商就不仅仅是一个单纯的甲乙方，或者只提供产品这么简单的身份。 战略供应商从开发商的角度必须把供应商当成我们的坚实的合作伙伴，甚至我们的良师益友，我们的外部客户，只有建立起正确的合作观，才能吸引合作伙伴，形成交易环境，形成长期稳定的合作关系，才能够保证双方共赢，进而提升企业的核心竞争力。 这样的话，作为战略采购本身他的价值就远远不是一个单纯的我给你提供很优秀，性价比很高的产品，而是有更深层次的含义。作为我们在座的有志于和大型品牌企业建立长期稳定合作关系，这样战略平台上供应商来讲要考虑到一些更深层次的价值，这个价值在哪里呢？它的价值体现在两个层面，第一个是短期价值，大家知道这种战略合作，战略采购一定会降低成本的，同时提升效率，因为把我们所有的以往的各个单项操作现在整合在一起，集中签订战略合作框架协议，我们项目只是操作执行层面，这样对我们的有效资源整合，有效的充分调动企业员工资源，提升效率都是非常高的。 另一方面统一了品牌，一旦形成了战略合作，我在全国开发的各种产品，在某一个部品上，不管是电梯、涂料，我用的是稳定的供应商品牌，这样的话从企业产品来讲质量也是稳定的，我的供应商也是稳定的，我的服务一切都是稳定的，所以说我的品牌是统一的，我在向消费者讲，我无论是在西部、东部，我的产品在用的一些关键部品是恒定的，是一致的，自然我的品质就得到了一个保证，就不在是说我十个项目可能通过项目招投标采购了八种或者十种不同的产品，而现在整个都得到了一个相对的一，自然品质就得到了很好的保证，这些都对企业的长期的价值，对提升企业品牌影响力起到了一个非常重要的作用，提升了本集团的品牌影响力，而且这种强强合作不仅是在提升开发商企业的品牌影响力，也是部品供应商影响力，都在互相的提高。 因此通过战略合作可以实现我们的项目之间，也就是子公司之间的部品的资源共享，这种资源共享也就能够带来很多管理经验，很多部品经验都能够进行互相交换，企业的知识积累，管理积累就会出现了，我相信在座很多房地产开发企业有这样的感触，项目越做越多，管理越来越长时候发现缺少各方面的积累，这往往制约后面企业进一步发展的瓶颈。 促进了设计效益，可以使唤换装式效益，有了这样战略合作，我们产品、品牌之间得到统一的时候，我们很多部品标准化配置都能够得到实现，自然我们在前期成本控制前移，作为前期设计效益能够大大的提高，能够从而实现一些罐装式设计，产品配置可以快速实现调配。我们前期的成本测算也会更加准确，最终战略采购和部品及设计的标准化相互要求和推动，最终使企业通过建筑标准化和工业化达到规模提升，企业一旦做到一定程度的时候自然要通过相对的规模化、系列化来实现我们的规模效益，企业一旦走向规模化经营，必然要走的路径，所以实现规模化路径，这一切都是我们战略采购的中短期和长期的战略体现。 从他的生命影响力或者说他给我们不管是开发商还是我们的部品供应商企业所带来的整个的好处，或者说带来的影响在于第一对设计标准化的影响推动，刚才提到了由于我的供应商稳定，有了稳定供应商，在前期可以进行介入，会为我进行定制化服务，为我提供一揽子解决方案，不仅仅是产品的概念，同时借助战略供应商，因为你是卖这个产品的，你是卖涂料的，因此你能够给我在这个过程中运用你的专家力量，为我开发商完成我的部品标准化以及工程施工相关的安装和质量控制标准，以及企业的项目管理的，为我们提供一些更进一步的增值服务，运用你的专家的力量。同时强强联合，企业在长期合作关系中，能够在企业文化中互相渗透，互相的借鉴，实际上达到一个稳定的长期共赢的结果。这种结合合作的整个内涵和外延是非常广泛的，作为战略