企业转型中的团队建设与管理系统升级-姬永成ppt课件

企业转型中的系统思考,姬永成机械工业经济管理研究院.强国战略研究所副所长中国生产力促进中心协会创新学院副院长2017年03月16日中国东阿,机械工业经济管理研究院强国战略研究所中国生产力促进中心协会创新学院,管理系统升级与团队建设,东阿县的各位领导，女士、先生们，现场的各位企业朋友们，大家好！,第一讲：很多企业还不明白为什么要转型？第二讲：到底什么要转，什么要升？第三讲：转型企业管理系统升级的基本思路第四讲：转型企业团队建设的要点,引子,看看，企业为什么要转型？,第一讲：,1、企业找到了新路子,中国昊辰地产：一个在四线城市从事房地产开发的企业，核心业务转向了智慧社区,有一个矿机企业就没有发现新路子,安徽璧禾田园：一个在四线城市承包学校食堂的，核心业务转向了蔬菜种植、冷链配送的农业科技,2、跨界市场竞争的出现,生产交卷的被生产手机的企业搞死支付宝正在分享银行的盛宴天猫把实体逼到了绝路快递公司几乎断了邮局的奶,自改革开放以来，使我国经济逐渐与世界各国经济彼此之间相互开放，相互联系、相互依赖。当有些地区或国家政治经济发生变化时，我们的经济也会受到严重的影响。,3、全球宏观经济的影响面越来越大,许多国内企业原材料靠国外进口,许多国内企业产品要出口到国外市场,比如一次性打火机在国外销售要有说明书,节能减排，绿色经营，将高污染、低附加值产业执行“关、停、并、转”；,4、我国宏观经济政策影响,“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”三去一降一补，供给侧改革要求。,智能制造、2025、匠人心态、工匠精神，鼓励我国企业向质造和智造转型；,一带一路，新丝绸之路的开启；,5、企业自身面对的6大问题,销售压力凸显,5.1.销售压力凸显,48%的CEO开始感受到订单减少带来的压力，并且认为这已对企业业务产生了“很大程度”的影响。在外销型企业中，表现尤为突出。同时，内销企业如房地产、汽车、钢铁等行业，订单量也在急剧下滑。CEO们认为，销售压力不只来源于订单减少，而付款周期加长、客户对价格更为敏感、竞争更为激烈，进一步让CEO们感受到了争取订单的巨大压力。CEO们认为，随着国际金融危机对实体经济影响的进一步加深，消费者信心指数的下降，销售压力还会长时间伴随着中国企业的转型升级过程。,图1：销售压力对企业经营的影响程度,5.2.原材料价格大幅波动,2012年以来，农产品、石油及有色金属等大宗商品的价格发生了剧烈波动。33%的CEO告诉我们，原材料价格的大幅波动对他们的经营产生了巨大影响。CEO们认为，这种影响表现在，原材料价格的大幅波动往往会变成企业的高成本库存。而持有高成本原材料库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。CEO们认为，随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济越来越多地相互依存，大宗商品等原材料的价格的大幅波动在近几年内还会不断出现。,5.3.资金紧张,20%的CEO正在面对资金紧张问题的困扰。在外销企业、中小型企业，以及房地产等资金密集型企业中，资金紧张问题更为突出。导致企业资金紧张的因素是多方面的。总体而言，29%的CEO认为，下游经销商占用资金是其中的最重要原因。第三方债务、自有资金量不足等也都是重要原因。CEO们认为，资金紧张的持续时间越久，企业倒闭的风险和比例就越大。“现金为王”是目前CEO们普遍采取的应对资金紧张问题的对策。,图3：造成企业资金紧张的主要原因,5.4.人力资源成本持续上升,CEO们一致认为，中国经济的持续快速发展和人均收入水平的快速提升促使企业的人力资源成本逐年上升。部分中小企业CEO认为，新劳动法的实施也使企业的人力资源成本短期内上升很大。原本中国企业竞争的重要优势低成本的人力资源正在丧失。CEO们认为，在成本上升之外，中国企业的人力资源普遍存在结构化问题。79的CEO们强调他们的企业缺少高端人才。事实上，如果一个区域市场的人力资源缺少，最终导致企业招聘、培训等相关的人力资源管理成本也会上升。另外，CEO们指出，企业整体人力绩效处于低水平状态，也是值得关注的重要问题。,图4：企业人力资源方面面临的问题,5.5.节能环保的责任加重,29%的CEO正越来越强烈地感受到了节能环保责任的加重。对于钢铁、有色、建材、石油加工、化工和电力等“两高”行业中的企业而言，节能减排是他们未来5年发展中最关键的任务之一。有CEO意识到，节能环保其实具有“双刃剑”的功效。一方面，企业必将在短期内加大其环保成本费用支出，影响到短期经营业绩；但另一方面，政策鼓励措施，使较早采取应对措施的企业获得成本领先优势，进一步发挥规模优势和技术优势，赢得长期经济效益。,5.6.风险意识不强、管控能力不足,越成功的企业，往往越固执，越不想学习新东西,管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路,固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动,视线之外的危险：必将再次改变产业格局,看看，到底企业什么需要转，什么需要升？,第二讲：,针对转型升级调查了，我们中国百位企业CEO,93的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。在调查中发现，业绩出众（年均毛利率20）的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。,图8：企业转型升级路径原则,图8：面对现实CEO对企业转型升级的选择,图9：不同业绩水平企业对转型升级的不同选择,观点：,从粗放经营到精细管理,那么，中国企业转型升级途径有哪些呢？,从外销到内销,从代工到自主品牌,从低端到高端,从制造到服务,整合产业链资源,1.从外销到内销,在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。CEO们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如利润率低，过度依赖海外单一市场，对于企业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多CEO的共识是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。,在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型,2.从代工到自主品牌,超过75的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。,通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力,3.从低端到高端,调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。,为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级,4.从制造到质造、智造或平台服务,单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。调查显示：52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。,企业开始迈出单纯的制造环节，必须向质造及智造迈进，或向为客户提供平台加制造的整合解决方案,5.整合产业链资源,调查发现，81的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30的企业已经开始整合。此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险；有些行业企业是为了降低成本；有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点；有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。,目前有大多数企业都不知自己所在行业价值链和产业价值链中的位置，企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力,6.从粗放经营到精细管理,“练内功”，精细化管理是我国企业转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。调查中，CEO们提到，现代信息技术是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。,利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险,不少CEO在访谈中表示，企业过去的快速增长，很大程度是依赖市场自身的快速增长。然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。,总之，我认为转型就是要重塑企业的基本面,第一个我们必须明白“创新”是应对危机最好的方式。而创新可以分为市场创新、产品技术创新和商业模式创新三种模式。第二个强调创新要“常态化”。而这种持续创新存在于企业各处：大到战略、管理和商业模式层面，或者在产品、技术和市场层面，小到企业运营细节。,企业调查也好，培训、走访接触过得企业也好，经常听到大家提到：在经济调整时期“苦练内功”。我认为，应对寒潮袭击，最基本的手段是提高企业自身素质，特别是精细化经营管理的能力。只有通过精细化经营管理，才能进一步降低成本、提高运营效率。加强企业信息化建设，在业务流程、费用审批、目标绩效减少人为因素。同时还要增强信息的透明度，加强企业风险控制能力；提高企业集团军作战意识，提升企业敏捷经营、快速响应能力。,我的观点：持续创新和精细化管理，是需要高素质的人才来完成的。优秀的企业之所以能够领先于追随者，是因其单个员工产出人效高。借助信息技术，构建高效的人力资源管理平台，并将人力资源管理与企业战略相匹配，实现业务协同。我认为，未来的人力资源应是“资本中心”，是利润最大创造者。,提高人效,管理提升,持续创新,企业转型管理系统升级的基本思路,第三讲：,企业管理系统包括哪些子系统构成？,第一步：战略系统建设转型后，要及时进行顶层设计，既提出愿景，制定战略规划和分解战略目标,战略是组织一切行动的灯塔，同时更是团队建设的前提是让团队成员看到希望，看到自己的未来是否有更广阔的空间和更大的梦想。只有明确了战略，我们及一般员工才能知道我们前进的方向，才能激发前进的动力。人因梦想而激动领导者：批发希望的商人愿景是领导者手中的商品,战略要解决的问题在哪里去哪里怎么去,战前分析：在内外诊断调研的基础上，借助战略制定工具对转型后的企业进行环境分析、行业分析、竞争分析、对手分析、能力分析、SWOT分析。,清晰的战略,对未来工作的促进和导向作用：努力方向明确：清晰的发展战略，让公司员工清楚看到公司未来的发展方向和要达到的目标，工作努力方向明确，目的清楚；引导组织结构调整：组织跟着战略走，战略发生变化，组织结构应该跟着进行调整；指导资源分配：任何企业的资源都是有限的，清晰的发展战略能指导企业合理配置自己的资源，使有限的资源发挥最大的效用；指导人力资源工作：发展战略清晰了，人力资源各项工作的导向也就明确了，仅仅围绕战略的实现服务。,1、利用“穷尽法”，逐一对企业所拥有的及潜在资源进行盘点和论证，明确企业目前都能做什么？,2、利用压力图分析，明确企业目前应该先做什么，做多大规模？,3、分析目前与未来竞争形势，进行核心业务定位,4、利用SWOT分析，找到转型后企业突破发展的利弊？,内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,企业领导者希望转型后的公司发展成为什么样的公司？为谁服务？员工希望将公司作成一个什么样的公司？公司发展了与我有什么关系？只有众志成城，才会激发整体的创造力。企业文化系统是战略系统的心灵花园，它应该与战略一起提出。,愿景是否可实现？,愿景是否统一？,愿景是否能起到激励效果？,明确愿景,企业生存和发展的本质就是竞争，战略即系统的竞争之道,我们的战略观,使命、理念、价值观是否得到认同？,企业的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。企业发展战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。,这样企业转型后的战略规划就可以基本总结出来，它应包括：愿景、使命、价值观，战略定位、战略目标及目标分解、实施路径及策略、保障措施等。,企业N年后做到什么规模？在行业内具有什么样的位置？形成怎样的竞争优势？得到客户什么样的认同？在里程碑内或者在某个时点上完成多少销售额？完成多少利润？相关的绝对指标和相对指标是多少为合适？,根据竞争形势明晰未来竞争优势,根据行业发展趋势明晰所分蛋糕大小,依据可拓展的空间明确可实现的财务指标,确定战略总体目标,快速发展，在行业内突起整合现有资源，提升核心竞争能力迅速提升管理能力、市场能,、和研发能力继续后备力量，培育种子业务发展业务准备（产品多元化）,确定新的第二层面业务打造核心中层管理团队跨地区拓展-发展业务种子业务发展新的品牌建设准备,整合行业资源，巩固行业领导者地位把握渠道、品牌，建立持续发展基础国际化合作,快速发展,业务拓展,业务、区域整合,战略目标分解分解的不仅仅是战略目标，而是以战略为核心的战略实施与控制的方法，目标只是表向。,最终形成战略规划手册和目标责任书,第二步：组织系统建设既组织架构、部门设置、岗位设计及相应管控制度设计,因为，组织系统建设是团队招募、存在与发展的根本。其应随着企业发展变化而进行修订，尤其是对转型后的企业来说，之前老的组织架构已不再适合新企业发展的需求，近而应该对新企业组织进行设计。,组织系统的“五给”思路,给高管目标（目标达成管理，激活团队动力）,给中层机制（绩效薪酬机制，确保执行到位）,给公司系统（完善制度体系，建设团队规则）,给老板组织（强化组织手段，建立法治基础）,给员工标准（形成标准流程，规模复制团队）,企业在进行组织体系规划的时候，必须坚持战略导向。同时，组织体系不仅要体现企业的战略，更要关注整个组织结构运行体系（流程），考虑企业内部的运行成本问题，避免因为分工专业化所带来的效率被管理成本的上升所冲抵。,组织机构设置原则企业在进行组织设计的时候，必须遵循组织管理的六大基本原则，构建科学合理的组织架构。,明晰的组织结构判断标准,企业的组织结构及运营方式是否明确合理，通常会依据“一书两图两机制”来进行判断！,一书,岗位说明书,两图,组织系统图,职位系统图,两机制,决策运行机制,组织运行机制,在工作和职位分析的基础上，明确出每个岗位的岗位职责和工作权限，形成详细、明确的岗位说明书，解决企业的“扯皮”和“打太极”问题。,岗位说明书，包括岗位基本信息，工作职责、内外部工作关系、任职资格、工作环境、时间等。岗位说明书是对战略目标进行分解的内容依据。,岗位基本信息部分：包括岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直接上级、所辖人数、直接下级,工作内容部分：包括本职、职责概述和工作任务三项。其中本职是对工作内容的原则概述，用于当有界定不清的工作时作判断的依据；职责概述对是工作内容的提纲式概述；工作任务则是对工作内容的操作性叙述。,工作协作关系部分：包括内部协作和外部协作,任职资格部分：包括教育水平、专业、培训经历、经验、知识、技能技巧等,其它部分：包括所需设备、工作环境、工作时间限制,决策运行机制：反映了公司的决策管理体制，决定了企业高管的激励和考核机制，是组织系统运行的起点；组织运行机制：反映了组织的运行方式，决定人员的考核体系。,某组织的四统一分制的管理机制,某企业董事会对总裁的考核机制,要进行管控，必须抓住重点，对公司各个环节上的管控重点应主要集中在以下六个方面：,对这六个方面内容、实施流程，要站在公司层面统一进行设计，以及划分好各层级的管理权限。,第三步：激励系统建设在业界一般常常把企业的薪酬与绩效管理体系，称之为激励系统。,战略目标要靠组织实现，组织好坏要看其执行力如何？我认为执行力高低，除了与老板、授权有关外，还与机制有关，既是否有能激发人潜能的薪酬绩效体系至关重要。而现实中，薪酬与绩效是一个互为关系的姊妹系统，既薪酬是绩效落地保证，反之绩效是薪酬设计与发放的依据。,转型后的企业，在人力资源管理方面应该与时俱进，进行创新提高人效，建议在以下几个方面进行思考：1、工作就是责任，责任就要有结果，将结果价值化；2、建立“合伙人”机制，把收入的一部分转化为分享所得；3、将“大众创业”改为“能人创业”引进企业人力资源管理；4、将目标责任书、竞聘上岗、团队考核系数落实到制度里。,启示,薪酬管理体系如何建设,首先看,一个公平、有效的薪酬管理体系应是企业凝聚力最直接的表现形式，也是企业战略实现和员工个人价值展示的重要平台。,科学、合理、让人信服的薪酬体系应该是建立在工作分析、岗位价值评估基础之上，是对岗位而不是对人的。,岗位价值评估指标体系,责任因素,知识技能因素,努力程度因素,工作环境因素,风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任,最低学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性,工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性,工作时间特征环境舒适性危险性,所谓岗位评估，就是对每个岗位进行4大项28小项要素的评估，通过评估结果衡量出各岗位的岗位价值，为确定岗位级别和档位奠定数据基础,避免岗位工资确定的随意性。,岗位价值评估结果,示例,1、按职能序列定档分级,管理职系,生产职系,财会职系,行政事务职系,职级,初级职称等级,中级职称等级,高级职称等级,工勤职系,销售/营销职系,举例图,1级,2级,2、薪酬体系包括级和档的二个维度：,薪酬档位,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,绩效奖励,年终奖金,其它,过程一：,1、当地企业或同业薪酬水平调查保证外部公平和竞争性；2、结合岗位评估结果，确保岗位内部公平。,过程二：,1、设计合理的薪酬分配体系，保证激励有效性；2、确定绩效奖励与考核系数之间的关系；确定年终奖金与年度考核系数之间的关系，确保奖金合理、科学。,薪酬体系一览图,海氏法岗位评估结果,当地薪酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完整薪酬体系,通过职级和职类的划分，应该为企业每类员工都设计出不同跑道上的职业生涯发展，为其在公司的成长指明方向，解决员工缺乏成长目标，为工作而工作的消极工作状态。,示例,3、职类岗位职业生涯设计,4、宽带薪酬结构设计,每月收入,=,收入,+,全员销售奖,岗位固定工资,+,岗位绩效奖励,基本工资,+,岗位工资,+,其他,餐补,+,手机,+,保险,？%,10%,？%,？%,设计不同岗位月度绩效奖励所占收入比例不同,绩效奖励，与个人月、年及所在板块月、年考核系数挂钩，当考核系数低于及格标准60分时，绩效奖励为零。,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,年终奖/股权激励,工龄补贴,+,学历补贴,+,从入职第二年起，每年每月多少钱的工龄补贴，当每年每月工龄补贴达到上限时，下年工龄补贴不在提高,设计大专到博士之间的学历补贴，每月执行，但当人力资源质量提高一定程度后可取消学历补贴,？%,5、与当地企业工资水平相对比,绩效管理体系如何建设,其次看,在业界，绩效管理被称之为企业的“动力工程”！意义非常大：,启示,4、为企业培养能人，简称“造人”。,1、管理抓手；,2、奖惩标准；,3、是“只承认功劳，而不是苦劳”价值文化倡导的载体；,我表现到底怎么样?,考核结果缺乏有效的沟通,干好干坏一个样！,考核结果差别不大,考核不影响收入谁会在乎考核结果,考核结果运用缺陷,考核决定及奖惩权不在我这里，谁会听我的？,直接领导无对下级的奖惩权,考核结果运用不好的直接体现,一个企业如果不知道自己的业绩的企业，不是好企业；同样一个员工不知道自己的业绩的员工，不是好员工；有绩效管理，但管理不到位，就等于没有绩效管理。,晋升没有依据,摘自：机械工业经济管理研究院数据库,绩效管理，在企业内目前普遍存在的问题,想明白，才能说明白，干明白，只所以绩效管理出现诸多问题，不全是因绩效复杂，难于设计，而是由于我们秉承的绩效理念出了错，正确的绩效理念应该是符合公司价值观和业务发展的。,找出差距,改善绩效,战略实施,监测系统,实际与计划相比,纠偏系统,培训提高,目标管理系统,最终目的,企业绩效管理的目的,谁都不能置身之外，要自上而下建立绩效PDCA管理体系,任务：设定计划目标，推动考核制度的正常进行,完善修定考核制度，组织推动各级考核的执行,部门级管理者,板块分管领导,人力资源部,积极配合人力部门，贯彻绩效考核体系，按时完成本部门的考核工作,设定目标,执行考核,岗位员工,认真对待和执行考核，学习提高自身能力,有效反馈,人力决策,改进建议,部门及员工KPI系统,上级领导安排临时性业务,临时性工作计划KPI,员工计划,员工KPI,态度行为表现,个人绩效评价,千斤重担、千人挑，人人肩上有指标。公司及各业务板块、中心、部门工作计划为绩效目标，考核必须部门、到岗。,指标权重设计：,考核总体维度100%,行为考核10%,任务计划考核80%,态度考核10%,从工作过程中展现的行为表现,从月度工作计划实际完成情况,从工作过程角度体现积极性,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,临时安排为加分项,属于或不属于本岗位的工作计划,考核指标设计范围：,业绩考核,任务绩效,管理绩效,周边绩效,从岗位月度计划任务完成角度评价结果,从工作管理和控制角度评价结果,从跨部门合作角度评价结果,是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否积极主动完成上级领导交办的临时性任务是否经常提出新的思路和合理化建议,各级考核人=直接上级,考核频率,企业在导入绩效考核之初，往往人员还没有形成主动接受考核的意识。为此，执行月度考核便于夯实这些基础工作；考核时，考核人必须与被考核人见面沟通绩效情况，提出绩效高低的依据，指出改善绩效的措施，最后让被考核人在考核表上签字确认；年底总体考核，综合考虑月度考核结果并结合全年度公司整体经营业绩情况，根据此结果对员工进行最终的绩效奖罚。,月度考核与年度考核结合,考核管理流程：,了解被评估者情况，制定初步辅导规划和方针,评估者/审阅者,人力资源部,评估者根据被评估者的表现与目标的比较，对被评估者进行绩效考核,评估者予以被评估者工作中和职业生涯发展过程中的指导,和评估者面谈确定职业生涯发展指导方案,评估者与被评估者就绩效考评的结果进行面谈，达成一致并签字,被评估者,人力资源部归档本年的员工绩效评估表,下发被评估者上一年度员工绩效评估表和本年度发展计划,年初目标设定,年末考核,考核指导,将确定的员工绩效评估表存档，在执行过程中给予监督和指导,考核结果应用应：,奖金分配,职务晋升,岗位调整,专项培训,薪酬调整,绩效提高,精神鼓励,考核结果,业绩表现,年度绩效考核,小结,激励系统是企业整个管理系统的核心，必须将薪酬体系、职级体系和绩效评估体系融贯起来建立管理制度。,绩效管理、职级体系和薪酬体系的衔接关系,奖金（年度奖金等）,积分、期权或企业年金等,第四步：执行系统建设,管理系统建设分五步走，前四步应该说是策划、布局我们要干什么？为什么干？如何干？而第四步就一个字“干”！可经验告诉我们，一个好的“执行系统”能够弥补“策划案”的不足，但翻过讲再完美的“策划案”也会死在滞后的“执行系统”手中。谁的责任大？,干，再干，继续干，今天干，明天干，天天干！,知道球队的故事,所以当部门的执行有问题的时候，应把工作重点放在这个部门的管理者身上。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态。因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”的层面上，更应着重于管理者的思想素质、心态和观念的塑造。企业经营管理中，诸多管理之痛充分说明了这一点！,管理者责任最大！,管理之痛，就像足球一样说爱你很难！,目标之痛经营目标难落实目标实施难控制组织之痛组织不协调推诿指责多组织效能低执行之痛没有计划性没有主动性评价不科学,制度之痛制度做了，落不了地制度越多，管理越乱考绩之痛要么推不下去要么流于形式要么适得其反洋法之痛沙上建塔有其形而无其魂好东西成为鸡肋,孙子兵法始计篇,主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。,由此可见，管理确实是自上而下的，且需要中层管理者要发挥纽带和桥梁作用，他们除了知识技能高人一等外，而且在思想素质、心态和观念等方面也都是一流的。例如：以身作则，乐观思维、深度沟通等。,高效的执行力来自“三督六办”,请记住这条价值百万的总结:执行就是要有结果的一种行动!执行首先是一种精神，是一种信守承诺的精神，是一种敢于结果的精神，是一种永不放弃的精神，而这种精神需要用行动来证明！,干明白，实际就是执行！想的越明白，说的越明白，干的才越明白！姬永成,1、每个人只有一个直接领导2、领导者不可越级指挥、但可越级检查3、执行“四小时复命”和“四小时答复”4、一定要坚定信心，告诉自己我能做好5、我就是军人，天职就是勇往直前6、当遇负面信息时，学会把自己当“聋子”,执行中慎始如终,青蛙的故事启迪,有一群青蛙正在备战一场攀爬比赛比赛的目标是：一个非常高的铁塔的塔顶,比赛开始了，有一大群青蛙围着铁塔看比赛，喊着口号给勇士们加油！比赛开始了，看勇士们,这时，在傍边看比赛的几个青蛙在议论着:“这太难了！它们肯定爬不到塔顶！”“塔太高了！”听到这些，一只接一只的青蛙开始泄气了,除了那些情绪高涨的青蛙还在继续往上爬。这时围观的青蛙越来越多,议论变成喊叫:“你们太傻了！这怎么可能爬上去呢！”,越来越多的青蛙听到这些都急噪起来，退出了比赛。但，有一只却还在越爬越高，一点没有放弃的意思。最后，其他所有的青蛙都退出了比赛，只有一只还在继续，终于它成为唯一一只到达塔顶的胜利者。很自然，其他所有的青蛙都想知道它是怎么成功的这时有一只象做记者工作的青蛙跑上前去问:请问你是从哪来那么大的力气爬完全程的？,他发现这只青蛙是个聋子！这个故事的寓意：永远不要听信那些消极悲观和不相信制度的人因为他会粉碎你内心最美好的梦想与希望！,总是记住、相信那些充满力量的话语，因为所有你听到的或读到的都会影响你的行为。所以，总是要保持积极、乐观、相信！,而且，最重要的是：当有人告诉你你的梦想不可能成真时，你要变成“聋子”，对此充耳不闻！要总是想着：我一定能做到！,转型企业团队建设的要点,第四讲：,这是群众-“一盘散沙”，本位主义，各自为政!,这是军队-“思想统一、目标一致，因此他们行动统一、标识统一、信念统一”！,什么是团队？,为了实现某种共同的目标，而组织起来特殊人群，这个特殊的人群不但思想统一、目标一致，就连行动、标识、信念都一样。他们不但能相互协作，而且还能相互取长补短。,1、你印象深刻的团队是？,2、他给你留下什么印象