我国汽车成本管理战略.doc

我国汽车发展的成本管理战略摘要 随着经济全球化进程的加快，全球汽车产业竞争的日趋激烈，战略成本管理已成为现代汽车企业经营管理的核心内容之一。成本管理是指企业在生产经营过程中以成本信息的产生和利用为基础，进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本核算等一系列科学管理行为的总称关健词 汽车企业 成本管理战略 成本分析 成本企划 成本管理应采取的措施汽车的成本，严格地说，应该划分为生产成本与销售成本两大块一、生产成本1）人力成本2）设备和产权均摊成本3）零部件成本4）技术研发成本二、销售成本1）广告费与公关费 传统成本管理模式的局限 成本管理是指企业在生产经营过程中以成本信息的产生和利用为基础，进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本核算等一系列科学管理行为的总称。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，其发展的内在动力源于企业竞争环境的变化。相比于精益生产模式，传统成本管理产生的背景是大批量制造思想。这种思想一味地追求生产效率最大化，未能充分考虑企业的总成本。只适合传统运营模式。传统运营模式造成了很大的浪费，大批量生产、保持高库存量、低质量和缺乏持续发展的动机都将不利于企业实现精益生产。传统成本管理模式不能为精益生产带来精确的成本信息，亦不能为杜绝浪费提供决策依据。 因此，对精益生产模式来讲，传统成本管理存在很大的局限性： 一是缺乏精益成本信息，成本控制管理的方式以事本控制和事后分析利用成本信息为主，缺乏事前成本控制； 二是传统的成本管理系统与企业的其它管理系缺乏集成，从而使得传统的成本管理信息缺乏关联性和全面性，导致成本管理系统不能有效地衡量企业的日常运作以及支持企业实现成本精简目标，甚至误导管理者作出错误的管理决策； 三是传统成本管理是一项局限于少数成本管理人员参加的专业成本管理活动，不能让全体员工参与，无法将降低成本的活动贯穿予企业的整个供应链。我国现在汽车企业的现况我国汽车制造业目前的情况和当时的日本非常相似，即缺乏技术、设备和研发资金，且需求市场相当复杂。目前我国汽车行业的主导企业基本上已经推行了精益生产管理模式，其中长春一汽和上汽都是比较成功的例子。长春一汽在引进精益生产的过程中，注重的是对原有设备和技术进行改进，而不是一味地花巨资引进，从而节省了大量的资金。1992年精益生产方式在一汽全面推行，取得了巨大的成效。以一汽变速箱厂为例，仅两年多的时间，一汽变速箱厂的设汁能力即由6.8万台/年增加到12万台/年，品种由一个基本型发展为26种变型，在制品占用流动资金从700万元缩减到350万元，周转天数由11天下降为5.5天，生产工人比常规减少近一半；两年内，同步器变速箱单位成本降低了140元，设备故障停歇台时下降了80%，刀具磨损减少了12%。从1994年开始，上海汽车工业总公司以制造领域为主推行了精益生产方式。1997年上汽投入巨资引进了国内首条具备大批量生产V6发动机和变速箱能力的柔性化生产线，并及时完成了该生产线的数据调整、模具更新以及零部件采购等工作。经过两年时间的推广，上海通用的产量就超过了11万辆，实现了规模经济效应。此外，为了使集团各企业进一步熟悉精益治理模式，扎实推进治理的改进和创新，上海汽车集团研究设计了内部精益管理业绩评价体系，要求所属各企业以此为依据衡量自己的治理，统一实施该评价体系，并以此为基础，将彻底消除一切浪费的思想贯彻到整个企业经营管理中，使精益思想在各个领域得到了应用和拓展。尽管如此，仍要认清一个现实，即目前我国汽车行业的竞争力，特别是价格竞争力，仍然远远落后于国际竞争对手。主要表现在：国外的汽车企业凭借其成本优势进行价格竞争，争占我国汽车市场，而我国汽车企业却普遍存着管理技术落后、生产能力开工不足、生产成本过高等问题，我国汽车企业的竞争实力亟待提升。因此，我国应通过向世界知名企业学习，引进他们的先进技术、管理模式，特别是引进精益生产管理模式，注重对该模式的消化吸收，并结合我国汽车企业自身的具体情况，将其融合到企业的生产管理系统中来，实现本土化，形成适合企业自身发展的生产管理体系。三、日本汽车企业的成本企划对我国汽车企业的启示日本汽车公司通过良好的成本企划和成本改善，以价廉物美的汽车产品迅速占领国际市场，获得了丰厚的利润。面对日益激烈的市场竞争，中国汽车企业应该向这些世界先进的企业学习，实施成本管理创新战略，只有这样，才可能在竞争中成长壮大。目前中国的许多汽车合资企业，例如广州本田公司等，在新产品导入过程中，已经采用了日本本田公司的成本管理模式，虽然还处在学习中，但通过不断的消化和完善，已经取得了一定的效果，为今后的发展奠定了基础。对于那些尚在成本管理方面进行摸索的企业，应该尽快学习世界先进的成本管理理念并运用到实践中，这样才能在竞争中站稳脚跟，赢得市场。2004 年下半年汽车市场风云突变，急速降温，很多车型滞销，库存激增，经销商和汽车企业不得不掀起了降价风潮。当利润被市场一层层剥离之后，价格竞争的实质就演化为成本的竞争，汽车的暴利时代也将一去不复返。因此，抓紧修炼内功，不断地降低成本，将价廉物美的产品提供给消费者才是各个汽车厂家必须选择的道路。我国主要汽车企业不少是采取粗放经营，并没有形成严格的成本管理体系，要迅速地降低成本，应对瞬息万变的市场，汽车企业就必须学习和借鉴国外先进的成本管理经验，探索出适合自身发展的科学的成本管理模式。例：在日本汽车公司一般都设有各类企划室，这些企划室围绕着公司的经营理念，分别从事事业战略、技術战略、环境安全战略、企业形象战略和地域战略等方面的研究，并广泛收集世界相关产品的市场情报信息，仔细分析市场需求，在此基础上确定出新的产品战略。产品战略中包括产品的价格战略。根据产品的预计售价，成本管理人员按公司的收益计划、现实的生产环境等条件，制定出合理的目标成本。必须注意的是，这一目标成本不仅要参考当时的汽车成本水平和竞争对手同类产品的成本，而且还要预测到新产品投放市场时竞争对手在成本上可能发生的变化以及产品寿命周期内的市场变化。以日本本田公司为例，该公司在开发第七代雅阁时，所设定的成本目标是针对2002年投产时及以后5年的市场，而非仅以2000年的汽车成本为基础。只有这样，设定的目标成本才具有市场竞争力。目标成本的制定不是一件轻而易举的事，它是新产品投放市场后成败的决定因素之一，因此，在日本汽车公司负责成本管理的人员都是有着丰富实践经验的专家。他们在从事成本管理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，充分了解各部门的工作流程。这是因为，只有具备了丰富的现场工作经验，才能具备极强的发现降低成本新途径的能力。这一点与中国汽车企业有着很大的不同，国内企业的所谓成本管理人员往往多是由对具体产品接触不多，对生产现场更是不大涉足的财务人员来充当。由于产品成本是由多个成本项目构成的，汽车的每一个零件和每一道制造工序都是产品成本的一部分，因此，目标成本制定后必须进行分解，落实到每一个项目上。当然这个成本分解的过程并非凭空想象，而是成本管理人员根据多年积累的数据和经验，并通过和各关联专业技术人员共同探讨而得出的。比如，对成本中占有较大比重的零部件的成本，成本管理人员和产品开发人员就要对产品的构成从零件和功能两个角度展开分析，对从汽车的发动机到车身上的每一个零件进行分解，设定目标成本，在设计上就要以最小的成本达成所需要的功能。同时，各制造工厂的生产技术人员与成本管理人员还要共同探讨现行的制造方式的优劣，通过改善现行的生产技术，引入先进的生产方式来达成最小的制造成本。目标成本制定和分解后，为了确保其达成，在产品开发过程和制造工厂的生产准备过程中，必须进行预算成本(即预计的实际成本)的跟踪管理，保证预算成本逼近目标成本。在日本汽车企业中，例如本田公司，通常要采用评价会的形式进行各方面的跟踪管理，其中也包括对成本的管理。具体过程如下：在产品开发和生产准备过程中，分阶段设立了多个评价会，其中也包括成本评价会。在各阶段成本评价会上，成本管理人员总结前一段的工作并对预计的实际成本进行估算(即做出预算成本)，当然，预算成本肯定与目标成本有一定差异，有时甚至较大。那么成本管理人员必须和有关专业技术人员一道详细分解超出目标成本的部分，分析原因并提出解决的措施和手段，力求在后面的工作中使预算成本逼近目标成本。日本企业在新产品投入批量生产后，仍然会持续不断地进行成本改善活动，其主要方式有：其一，扩大生产能力、提高生产效率；其二，与供应商形成长期稳固的合作关系，协助供应商从工艺、品质、人员培训等各方面进行改善，降低零件成本，进而逐年要求供应商降低供货价格；其三，通过全员改善提案等活动，强化成本意识，使成本改善贯穿于企业的所有生产经营活动中。我国汽车企业管理路向： 精益生产成本管理模式 1 精益设计成本管理的优化 学术界普遍认同精益成本是设计出来的观点。有资料显示：产品成本中有80%属于约束成本，在产品的设计阶段已经形成。因此，从产品设计阶段就控制成本，是汽车行业新产品研制过程中应遵循的首要原则，也是降低新产品成本最有效的途径。而产品设计阶段和工序设计阶段是产品设计成本管理的重点，因此在该阶段就要进行产品开发的成本管理，并在确保新产品的主要性能指标、质量指标的基础上，使成本费用指标达到最优化。精益设计成本管理工作大体要遵循以下原则： 首先，目标成本要分解落实到产品和零件上； 其次，目标利润要采用销售减法公式来确定； 再者，在产品开发的每个阶段，都要对目标成本的实际水平进行预测和分析。 目前我国大多数汽车制造企业无法提供高质量的支持产品开发的成本信息，因此在设计集成成本管理系统时应该整合成本管理方法和ERP系统来支持精益设计成本管理，为产品开发阶段提供高质量的成本信息，持续不断地改进产品设计与工序设计，从而更有效地优化精益设计成本管理。 2 精益制造成本管理的优化 在新车投入批量生产后，对实际成本数据进行采集和整理也是十分必要的。按照生产标准规定的生产作业过程，采集成本实际值，分析实际成本值与标准成本值之间产生差异的原因，并及时加以改进以达到标准值。这种分析方法是下一代车型成本规划活动的开始，也是精益制造方式的优化，是在制造过程中通过排除各种浪费以降低成本的成本改善活动。 我们可以采取不同的成本和会计管理方法来实现精益制造的成本控制，其中作业成本方法是首选方法。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它通过一套合理和系统的程序来分配和分析成本，并以提高客户价值为目标。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源的消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别增值作业和非增值作业，从而消除非增值作业并加强对增值作业的管理，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。 对于精益制造成本的优化，重点在于改善生产技术和管理技术。它要求员工树立适应精益生产方式的市场观念，不断提高业务技术水平，加强作业成本管理，加强团队合作以及突出客户价值。同时生产环节也需要提高科学管理水平，持续优化流程，增加批量生产的规模经济效益，为技术应用提供有力的后续保证。3 目标成本管理与供应链的优化 目标成本管理的核心工具是价值工程（Value Engineering，简称VE），是指通过集成团队的智慧和有组织的活动对产品进行功能分析和生产方案的创造、实施，力图以最低的寿命周期成本可靠地实现必要功能的活动。这其中还包括3个过程： 识别需要进行成本削减的功能； 提出成本改善措施； 实施并且评价切实可行的降低成本的措施。 价值工程能够将合适的、真正需要的功能区别出来，剔除不需要的功能或者降低过剩功能以控制成本。功能需求来自用户，只有当产品的性能满足用户的需求，并带来市场占有率和销售额的提高时，该功能才有意义。利用价值工程这一工具分析我国汽车制造业的供应链，可以发现，在这条供应链中，零部件的生产技术和供应存在着较大的成本缩减空间。虽然我国