立业之基、固企之本,论加强工程队建设.doc

立业之基 固企之本论加强工程队建设刘洪德（中铁十八局集团有限公司，天津 300222）摘要：工程队是国有企业发展的立业之基、固企之本，近年来随着国有企业的飞速发展，工程队的发展呈现出许多新的情况和问题。文章探讨了新时期加强工程队建设的重要性、工程队的发展现状并提出了加强工程队建设的建议。关键词:工程队建设；重要性；现状；建议 赵广发总裁在2009年股份公司经营创效工作会议上指出：“工程队是企业的基本单元，是管理的基础。工程队建设是工程公司建设和加强项目部管理的深化和完善，是基础，是核心，是企业长治久安的保证。”作为工程公司，专业队伍就是素质优良、作风过硬的工程队，加强工程队建设就是要培育更多的“正规军”，在执行急、难、险、重任务中拉得出、上得去、打得赢。工程队这个名词对于中铁建人来说并不陌生，工作时间长的同志都知道,施工单位的工程队建制由来已久,直至20世纪90年代实行项目法施工才陆续取消，工程队为建筑企业的发展壮大起到了不可替代的作用。但随着时间的推移，由于有效运行所需的配套规章制度没有完全跟上、老职工体力退化、技术跟不上需求、人才流失、资金短缺等导致工程队人才匮乏、队伍涣散、与项目关系不畅、生产能力低下等等问题逐步显现，一度陷入了“整编松散整编”的怪圈，员工归属感缺失，积极性、创造性得不到发挥。 1加强工程队建设的重要性近年来，随着施工企业经营规模的扩张，以及分包队成本低的优势，越来越多的工程任务依靠分包队来完成，有的单位甚至撤消了架子队编制，由此带来的问题是，个别企业在项目上所用分包队鱼目混杂，过多过滥，不仅素质偏低，而且常常倚仗国家保护农民工利益的政策，动辄以克扣工资为由，上访、告状、停工、闹事，造成企业处处受制，陷于被动，企业利益、形象和信誉都遭受损失。而组建的工程队可以有效的实现安全、质量、成本、队伍稳定可控，由于关键岗位的人员配备都是内部员工，各方面管理能够自上而下贯彻始终、落实到位，又具有一定的施工技术水平和管理经验，在铁路工程市场份额逐年扩大的新形势下，组建专业工程队在公司发展中的战略地位越发明显，抓好这项带有根本性和基础性的建设，对于工程公司提高施工生产掌控能力，增强施工战斗力、员工凝聚力、有效规避风险、更好创效创誉具有重要的现实作用和深远的历史意义。作为现代企业管理者，不可不重视工程队建设这方面的工作。首先，加强工程队建设是市场竞争和企业实现快速发展的需要。近两年，建筑市场的形势发生了深刻的变化，企业处于迅速发展时期，急需解决的不是资金问题，而是劳务问题，一些劳务队伍技术管理力量弱，无法满足企业快速发展和当前高标准化施工的需要，加上质量信誉评价、工程质量终身制和安全一票否决制等极其严格的规则的考验，要想在新一轮市场竞争中争得一席之地，除了继续加强市场运作，提高经营管理水平之外，还必须以在建项目为依托，靠企业的品牌、信誉和综合实力赢得业主的信任和支持，赢得市场的认可和肯定。这不但需要领导层正确决策和强有力的领导，还需要管理层制度落实和不懈努力以及作业层规范操作和精耕细作。近年来，集团公司在企业建设方面取得了一定成绩，企业的发展步伐更加稳健，但是工程队建设仍不能满足市场竞争的需求，致使我们有些项目在分包工程管理中经常出现问题，造成工期延误，甚至出现安全质量事故，影响了工程建设，损害了企业信誉。“基础不牢、地动山摇”，企业要发展，就必须有良好的基础，工程队建设就是我们的基础。因此，加强和改进工程队建设，实现以我为主，丰富作业层用工形式，提高基层活力和效率，强基固本，补齐短板，尤显迫切和重要。其次，加强工程队建设是提高企业管理水平和创利水平的必然要求。企业盈利水平高低，取决于项目创利水平的高低，而项目创利水平的高低，又取决于项目成本的控制，组建既有管理技术力量又有施工能力的专业施工队伍，实现了自己的活自己队伍干，自己的人自己管，自己的钱自己人挣，堵住了利润流失的漏洞。近几年，集团公司下大力气抓项目管理，取得了有目共睹的成绩，建成了一大批具有社会影响力和提升集团形象的重点工程，积累了丰富的施工经验。但是随着市场形势的变化，项目管理中的一些深层次矛盾也在逐渐显现，突出表现在：个别项目工期控制不力，告急文电不断；个别项目安全终端责任不落实，存在大量安全隐患；个别项目质量管理不到位，受到业主的处罚和警告；个别项目成本、合同等基础管理薄弱，造成项目亏损。出现这样的问题原因尽管是多方面的，但深层次的原因仍是管理水平问题，是终端责任落实问题。俗话说：“上边千根线，下边一根针”。项目管理中的安全、质量、工期、成本等要素，最终都要落实到施工现场，落实到作业层管理上。而最根本的，是我们缺少自己的高素质施工队伍，让外部劳务队控制了我们的项目施工，不仅造成了效益流失和项目亏损，而且还造成了许多安全、质量事故，严重损害了企业的声誉。认真分析总公司今年以来发生的几起重大安全事故，问题就出在以包代管和外部劳务管理纰漏上。因此，我们一定要加强工程队建设，抓基层、打基础，实现施工过程“以我为主”，关键岗位、关键管理、关键设备和关键工序要完全掌握在我们的手中，牢牢把握施工生产的主动权。三是加强工程队建设是构建和谐企业的根本保证。作为中央企业，保障职工合法权益是我们各级领导义不容辞的职责。我们的一线职工，大都是兵改工前参加工作的，年龄偏大，家庭负担沉重，他们为企业的发展奉献了青春、做出了贡献，必须尽可能多地创造机会，创造和谐环境，安排他们上岗，积极维护他们工作和生活的权利。加强工程队建设，规范工程队管理，稳定作业层人员，不但可以为广大职工提供、扩大就业的机会，而且可以促进他们工作能力的提高和经济状况的改善，让他们共享企业发展成果，做到“企业增效，职工增收”，实现企业与职工的和谐发展。我们的年轻职工，大都是近年来毕业的大中专院校学生，从人才培养的角度来看，他们的成长应从工程队起步，工程队是企业培养人才的最直接也是最有效的场所，是施工一线管理性人才和技术工人的摇篮。只有通过工程队的实践锻炼，经过施工一线的摸爬滚打，我们的年轻职工才能了解施工单位，热爱施工单位，才能看重责任，珍惜岗位，增长才干，迅速成长为有用之材，才能为构建和谐企业提供人才保证和智力支持。总之，加强工程队建设是一项基础性和操作性很强的工作，符合国家政策环境和市场形势，做好这项工作意义重大、极为重要。2工程队建设的现状 纵观近年来工程队整编重组的发展历史,不难发现陷入了整编松散整编”的不良循环之中,除个别工程队具备持续发展的能力以外，大部分工程队建设仍在传统模式内徘徊，没有创新和突破，没有向更高层次发展，也没能有效解决企业生产规模不断扩大与自身优质劳动力不足这对矛盾，甚至随着施工规模的增大和项目的增多，许多成建制工程队在生产规模扩大和资源整合过程中自然消亡，部分实力较强的专业工程队也面临“肢解”的倾向。多年来，集团公司在加强工程队建设方面做了大量的工作，但仍不能满足市场环境和集团战略发展的需要，我认为主要原因有几个方面：一是工程公司领导重视不足，思路不清，政策推动不够。个别项目的管理人员搞权力和关系交易，好干的工程、有钱赚的工程分包给外部劳务，让自己的队伍啃骨头。二是队级单位管理人员缺乏。人才的流失不仅仅是技术人才的流失，管理人才的缺乏也日渐明显，一些具有丰富基层管理经验的队长，由于待遇和工作环境等问题都从队里调往项目部或更高的职位，导致优秀的工程队长越来越少，工程队的管理水平和施工能力逐年下降。三是责任成本意识差。现任的一些队长往往是被层层筛选过的，能力欠佳、学历偏低，管理上仍沿用一些过时的管理办法，管理粗放，不能很好地贯彻落实责任成本核算，成本意识淡薄。一些工程队责任成本核算开展流于形式，工程蛮干成分多，浪费现象、大锅饭思想严重，窝工、怠工现象多，造成的资金缺口极大。四是工程队自身的发展能力不强，整体素质有待提高。现在队级单位的员工大多是兵改工而来，年龄结构偏大，文化程度较低，不能很好地适应和掌握新技术、新工艺，接受能力不强，施工能力明显下降。加之队级管理能力弱化，部分架子队已名存实亡，起不到架子队的作用，临时工成为施工队的主体。五是管理缺位，制度的执行力不够。受企业管理能力的限制、利益驱动和个人认识误区的影响，工程队建设陷入无人用心管理的尴尬境地。二公司深刻总结经验教训，认识到没有自己专业施工队伍就会受制于人的教训，不追风，不赶潮，一直坚持走自己的发展之路，保持并加强了专业队伍建设和管理，在一些重难点工程和关键工程上，发挥了专业队伍架子队的作用，并且针对架子队存在成本较高的弱势，探索实施了新型的劳力组织和管理模式，取得了较好的效果。3. 加强工程队建设的建议在当前形势下，应该采取“以内部专业队伍为主，分包队伍为补充”的管理模式，互通有无，相互补充，多种管理模式并存，才能适应企业当前生存和发展的需要。初步建成以工程队为核心，内外结合，优势互补的作业层核心队伍。加强工程队建设必须坚持的原则。一是建管并重、重在管理的原则。工程队组建之后，要深入不断地进行调查研究，及时用制度解决好因时间、环境变化而出现的共性问题，要压缩管理层次，研究局指直管架子队的管理模式的可行性，确保工程队能够有效运行。二是权责清晰、隶属关系明确的原则。工程队是工程公司下设的固定建制单位，工程项目部则属企业派出的临时机构，两者之间只存在依据签订的施工合同建立平等的经济关系，而不能有行政上的隶属关系，以防止“项目上场组建队伍、项目结束队伍散伙”的现象和项目部过多地介入工程队建设。三是大统一、小自主的原则。对工程队职责进行明确定位，对工程队领导进行合理、明确授权，特别是人权、事权、物权等方面加以明确界定，使其在企业大政策下具有一定的自主管理权，有利于调动队级管理人员的工作积极性。 加强工程队建设应该采取的做法。一是加强工程队人才队伍建设。把有发展潜力的项目管理人员有意识地放在工程队领导岗位进行挂职锻炼，接收的新学员一律下工程队锻炼一定时间，并作为一项制度严格执行，同时把工程队领导岗位经历作为提拔任用干部的必要台阶，建立长效机制，以工程队为平台，蓄水培养基层管理和技术骨干。二是制定工程队建设规划。按照“五化”的要求组建工程队，即：专业化队伍、军事化管理、机动化用工、规范化运作、标准化建设，完善工程队内部架构，配强班子，合理编制，优化资源组合，使其功能得到最佳发挥。三是注重工程队由作业型向管理型转变。工程队人员在技术、安全质量、后勤保障等方面担任管理角色，生产任务通过带劳务来完成；工程队要建立健全劳务录用、劳动合同、工资社保、培训、劳动保护等规章制度；工程公司要建立外部劳务领工员和熟练工信息库，建立外部劳务基地，规范外部劳务管理。四是注重工程队可持续发展能力建设。工程队作为企业自主施工的骨干力量，其每一步的发展离不开企业的扶持；工程队的人员、设备配备到位，运行机制、管理制度健全有效是工程队建设的基础，而稳定、充足的施工任务则是工程队得以持续发展的关键。要本着“扶上马、送一程”的思路，在队伍组建后及时安排上场新项目，使其在不间断的工程建设中实现做强目标，逐步实现由他人输血”到自我造血”的转变。五是加强工程队党支部建设。工程队党支部是企业党的最基层组织，必须与工程队组建同步进行，与施工生产运行同步开展工作，将基层党组织和党员队伍逐步锻炼成“业务技术钻在前，施工生产做在前，急难险重干在前，无私奉献走在前”的战斗堡垒和先锋队，为企业又好又快发展提供强有力的政治保障和智力支持。多年来，二公司结合实际，为提高工效，创造效益，坚持管理创新和制度创新，探索并实施了一系列的队级管理制度和措施，收到了良好效果。一是采取职工带民工的模式，提高专业队伍实力。坚持“合理有序、总量控制”的原则，制定出民工使用计划，避免盲目使用，充实队伍，提高施工能力。二是严把民工选用关。民工必须符合一定文化、年龄、健康等要求，并经面试、体检合格后录用。三是试用期合格后根据项目需要签订一定期限劳动合同，并全部派驻到班组工作。四是将民工纳入员工的日常管理之中，与员工同吃、同住、同劳动、同学习、同管理、同报酬，并坚持在政治权利平等、劳动权益保障、工作作业信任、技术技能培养、评先表彰对待、文化生活关心、疾病伤残救治、重大困难帮扶等方面与员工享受政策一样。五是民工工资严格按照责任成本核算办法和有关规定执行，定期公开、公布，接受监督。六是大型机械设备操作、物资采购保管、爆炸物品保管等重要岗位不得使用民工。七是加强制度建设，二公司于04年6月组织编写了队级单位管理规定，实施了“三项制度”改革和员工“竞争上岗、末尾待岗”制度，规范了队级管理。八是及时整合队伍资源，坚持“强者更强，弱者淘汰”的原则，对一些施工能力差、设备老化的队伍，及时进行撤编，分解或合并，增强了队伍综合实力。通过严格执行，促进了队级单位的施工能力和管理水平的提高，激发了员工工作热情和提高技能的积极性，大多数工程队的施工能力得到了提高和加强，涌现出了一批实力很强的施工队伍。综上所述，工程队建设是企业发展的重要基石，是提升企业管理层次和项目管理水平的重要载体，我们要从企业长远发展着眼，从构建和谐企业着手，从夯实企业基础着力，以饱满的热情和百折不挠的斗