供应链管理培训资料PPT课件

1,.,第三章供应链管理下的生产计划与控制,第一节供应链管理环境下的生产计划与控制第二节供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型第三节供应链环境下生产系统的协调机制,2,.,第一节供应链管理环境下的生产计划与控制,一、传统生产计划和控制与供应链管理思想的差距传统的生产计划和控制只涉及单个企业。企业生产计划考虑的约束条件仅限于本企业可利用的资源条件约束，生产控制仅涉及单个企业内部生产过程控制；而在供应链管理环境下，企业的生产计划和控制的难度增大，范围不再只是围绕企业内部，而是扩展到上下游企业。,3,.,第一节供应链管理环境下的生产计划与控制,传统的生产计划信息往往来源于企业内部，信息的共享程度非常低，信息的反馈机制是一种链式反馈机制。而供应链管理是一种网络化的管理，供应链环境下生产计划的特点表现在信息多源化。企业不但要将内部的信息共享，甚至要在整个供应链上实现信息资源的全方位共享。生产计划信息的传递是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。,4,.,第一节供应链管理环境下的生产计划与控制,传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策，是在单一企业内进行的生产决策，带有指令性，是必须执行的；而供应链环境下，各个企业是相互独立，不能直接控制的，企业之间更多靠协商机制来进行企业的生产计划。,5,.,第一节供应链管理环境下的生产计划与控制,传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传递的“牛鞭”效应使企业的生产计划与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现出很大的波动性。而供应链的生产计划追求订单拉动式，只生产客户需要的，使得生产计划依据客户实际需求而设定，极大地增强了计划的稳定性。,6,.,第一节供应链管理环境下的生产计划与控制,传统的生产计划和控制系统（如MRPII）以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，缺乏柔性（如提前期的柔性和生产批量的柔性等）和敏捷性，不能适应剧烈多变的、复杂的市场环境需要；供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性。,7,.,第一节供应链管理环境下的生产计划与控制,二、供应链管理环境下企业生产计划与控制的特点1、生产进度控制难度增大2、生产节奏控制更为严格3、提前期管理影响更大4、采用库存管理新模式5、各方协同合作程度更高6、信息实时反馈,8,.,第二节供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型,一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统（一）面向供应链的生产组织计划模式概述ERP是一个集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。同时还与企业外部资源通过供应链等功能相集成。ERP将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，可对企业内部供应链上的所有环节有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。,9,.,第二节供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型,（二）面向供应链的生产组织计划模式的实施1、计划制定（1）以销定产，建立主生产计划（2）编制日装配计划，将生产任务细化到日（3）制定物料需求计划，保证零部件配套（4）计划修正,10,.,第二节供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型,2、计划执行3、计划控制4、计划考核,11,.,第二节供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型,二、供应链管理环境下生产计划与控制总体模型,12,.,13,.,第三节供应链环境下生产系统的协调机制,一、供应链的协调控制机制要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。供应链企业可以利用电子数据交换（EDI）和Internet等技术手段，建立生产系统的协调机制，使信息无缝地、顺畅地在供应链中传递，使生产的各个环节衔接起来，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，达到同步化响应市场需求变化、满足客户的不同需求的目的。,14,.,第三节供应链环境下生产系统的协调机制,二、供应链的协调控制模式供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调3种。中心化协调控制模式采用集中方式决策，把供应链作为一个整体纳入一个系统，忽视了代理的自主性，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。,15,.,第三节供应链环境下生产系统的协调机制,非中心化协调控制模式为分散协调控制决策，过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合式协调模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。,16,.,第三节供应链环境下生产系统的协调机制,三、供应链的信息跟踪机制,17,.,第三节供应链环境下生产系统的协调机制,四、供应链管理下的生产组织新思想延迟制造延迟制造是指将产品的最后制造延迟到收到客户订单后再进行。以有效地减少生产预测的风险。,18,.,第四章供应链管理下的采购管理,第一节供应商管理概述第二节供应商的关系管理第三节采购与供应链管理概述第四节供应链管理模式下的采购组织机构与特点第五节供应链管理模式下的电子商务采购,19,.,第一节供应商管理概述,一、供应链与供应商管理（一）供应商管理1、供应商评估与选择（1）成立供应商评估和选择小组。（2）确定全部的供应商名单。（3）列出评估指标并确定权重。（4）逐项评估每个供应商的履行能力。（5）综合评分并确定供应商。,20,.,第一节供应商管理概述,2、供应商关系分类（1）短期目标型。（2）长期目标型。（3）渗透型。（4）联盟型。（5）纵向集成型。,21,.,第一节供应商管理概述,3、供应商分类管理策略为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其它产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。,22,.,第一节供应商管理概述,（二）供应链与供应商管理的关系供应商管理是企业供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。,23,.,第一节供应商管理概述,二、供应商管理的重要性1、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。,24,.,第一节供应商管理概述,2、供应商管理的现有问题目前，对供应商管理的现有问题主要是：对供应商缺乏分类管理；供应商选择与评价标准缺乏全面性；供应商选择和评价方法缺乏针对性等方面。,25,.,第一节供应商管理概述,三、供应商管理关系的转变（一）供应商管理关系的演变1、传统的供应商管理关系就是简单的交易型关系2、供应市场供应商管理关系的新变化,26,.,第一节供应商管理概述,（二）我国供应商管理关系的转变1、缺乏竞争的特殊供应商关系阶段2、供应商关系“零和”的竞争阶段3、供应商关系的“双赢”阶段4、供应商的战略伙伴关系阶段,27,.,第一节供应商管理概述,四、供应商管理的内容（一）供应商管理业务流程图,28,.,第一节供应商管理概述,（二）供应商之寻找（三）供应商送样及确认（四）供应商的评鉴与登录（五）供应商之评估（六）绩效评核,29,.,第二节供应商的关系管理,一、建立市场准入制度二、合理使用供应商三、建立供应商会见制1、接待时间要求2、接待地点要求3、洽谈内容要求,30,.,第二节供应商的关系管理,四、建立战略性的双赢供应合作关系（一）合作伙伴选择1、战略合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系是指同一供应链中上下游实体之间达成的一种长期合作的战略关系。建立良好的供应链伙伴关系有利于成本的降低、反应时间的缩短以及新市场价值的创造等，其核心问题是如何选择理想的合作伙伴。,31,.,第二节供应商的关系管理,2、战略性的双赢合作伙伴关系的建立3、合作伙伴选择的一般性原则（1）核心能力原则（2）总成本核算原则（3）敏捷性原则（4）风险最小化原则,32,.,第二节供应商的关系管理,4、供应链的合作伙伴选择方法（1）直观判断法（2）招标法（3）协商选择法（4）采购成本比较法（5）ABC成本法（6）层次分析法（7）合作伙伴选择的神经网络算法,33,.,第二节供应商的关系管理,（二）战略性的双赢合作伙伴关系的目标,34,.,第二节供应商的关系管理,（三）战略性的双赢合作伙伴关系建立的综合评价选择步骤步骤1：分析市场竞争环境步骤2：确立合作伙伴选择目标步骤3：制定合作伙伴评价标准步骤4：成立评价小组步骤5：合作伙伴参与步骤6：评价合作伙伴步骤7：实施供应链双赢合作伙伴关系,35,.,第三节采购与供应链管理概述,一、采购管理概述（一）采购管理的概念采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。,36,.,第三节采购与供应链管理概述,（二）采购对经营的重要性1、采购政策可以通过实际成本的节约显著提高销售业绩，在采购上每节约十美元就是为公司营业利润增加十美元；2、通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率做出贡献；3、通过适当的调整修饰，供应商能够对公司的改革过程做出重大贡献。,37,.,第三节采购与供应链管理概述,（三）采购与降低成本和技术革新1、质量成本的降低2、产品标准化3、减少库存,38,.,第三节采购与供应链管理概述,（四）采购货物的分类原料。辅助材料。半成品。零部件。成品。投资品或固定设备。维护、修理和运营用品。服务。,39,.,第三节采购与供应链管理概述,（五）我国采购管理存在的问题1、传统供应商管理的不足2、传统的供需双方关系问题（1）信息的不公开（2）供需关系的不稳定性（3）对用户需求反应能力低3、传统采购成本问题,40,.,第三节采购与供应链管理概述,二、采购在供应链中的作用（一）采购对企业经营战略和结构的影响1、价值链管理2、流程导向3、外购和管理第一流的供应商网络（二）采购在价值链中的作用,41,.,第三节采购与供应链管理概述,三、供应链管理模式下的采购应具备的条件（一）建立满足供应链要求的管理信息系统（二）组织机构和人员保证（三）建立准确、快速、高效的现代物流体系1、完善企业内部物流体系2、使采购回来的物品能及时合理地流到所需要的部门。3、完善企业外部物流体系。,42,.,第四节供应链管理模式下的采购组织机构与特点,一、供应链模式下的采购团队的建设（一）采购人员必须具备的个人素质1、职业道德素质2、理论知识素质3、实战能力素质,43,.,第四节供应链管理模式下的采购组织机构与特点,（二）采购人员应具备的观念采购人员的观念是指采购人员开展采购工作、处理各种采购相关事情时的指导思想。正确的采购观念是必须引导采购人员按客观规律办事，提高采购工作的质量。当代采购人员必须具备的观念有以下几个方面：战略观念、战术观念、经济观念、市场观念、竞争观念、效益观念。,44,.,第四节供应链管理模式下的采购组织机构与特点,（三）采购人员的招聘和培训1、人员的招聘采购人员的招聘大概有企业内部招收与企业外部招收两个途径，各个企业招收采购人员的方式虽然不尽相同，但基本可以用四句话来概括，即“公开招收、自愿报名、全面考核、择优录取”。结合当前企业的实际情况和我国的国情，应该说是一种行之有效的方式。它的优点有：可以确定采购人员队伍的高素质；可以减少招收过程中“拉关系、走后门”等不正风；而招聘的采购人员都是自愿的，热爱本职工作，所以转工现象相对较少。,45,.,第四节供应链管理模式下的采购组织机构与特点,2、人员的培训采购人员的培训是一种投资小、见效快、收益大的企业行为，可以缩短采购员的成才周期，经过培训，即可上岗。特别值得注意的是：不仅是新招收的采购人员应强化培训，对原有的采购员也应该加强培训。一方面是因为现代科学技术发展快，知识的更新周期缩短，市场上新产品，新填料、新工艺不断出现，缺乏培训的采购员是难以胜任新时期采购工作的；另一方面也是采购人员自我实现的需要，通过培训使他们提高素质，更好地干好本职工作，实现提升自身的价值。,46,.,第四节供应链管理模式下的采购组织机构与特点,二、供应链管理模式下的采购特点1、从为库存而采购到为订单而采购的转变2、从采购管理向外部资源管理转变,47,.,第五节供应链管理模式下的电子商务采购,一、电子商务采购的优势1、提高采购效率2、节约大量的采购成本3、优化采购流程4、减少过量的安全库存5、信息共享,48,.,第五节供应链管理模式下的电子商务采购,二、电子商务采购的实施条件和过程企业电子商务采购不同于个人电子商务采购，它需要认证、数据交换、即时结算、保证信誉与供应等。企业实施电子商务采购需要有硬件、软件、网上安全保障、电子商务法律、EDI、网上支付结算、实物配送及网络人才等条件的支持。一个完整的电子商务系统应该是企业内部网与Internet的集成。,49,.,第五节供应链管理模式下的电子商务采购,当前的电子商务采购处在飞速成长阶段，许多企业和公司出于自身业务的快速成长或激烈竞争需要，纷纷对电子商务采购进行了大量的投资。这些投资包括对企业原有的ERP系统改进或自行构建新的电子商务系统。电子商务采购是势在必行，无订单采购和无票据自动结算将是电子商务采购的最佳形式。电子商务采购的一般过程如下：,50,.,第五节供应链管理模式下的电子商务采购,（1）公司员工或申请部门通过一个特定网址来填写订购要求；（2）订单以电子方式传递给相应的管理程序，被自动审核；（3）必要时订单被提交企业的主管领导审批；（4）订单被批准后，以电子方式通告给供货商，并且将被执行完成；（5）订购的商品或服务将登记到可支付账户的财务核算系统，并被传递到申请人手中。,51,.,第五章供应链管理中的库存控制,第一节库存的管理和评估第二节现代库存管理模型第三节供应链上的缺货风险和对库存的控制第四节库存管理在供应链中的战略地位,52,.,第一节库存的管理和评估,一、库存管理的新理念库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。,53,.,第一节库存的管理和评估,二、库存预测（一）库存预测的含义库存预测是在对影响库存的诸因素进行调查研究的基础上，运用科学的方法，对未来库存数量和品种的发展趋势以及有关的各种因素的变化，进行分析、估计和判断。预测的目的在于最大限度的减少不确定性对预测对象的影响，为科学决策提供依据。,54,.,第一节库存的管理和评估,（二）库存预测的方法1、定性预测方法2、定量预测方法,55,.,第一节库存的管理和评估,三、库存的分类（一）按库存再生产过程中所处的领域分类1、制造库存2、流通库存3、国家储备,56,.,第一节库存的管理和评估,（二）按库存在企业中的用途分类1、原材料库存2、在制品（WIP）库存3、维护/维修/作业用品（MRO）库存4、包装物和低值易耗品库存5、产成品库存,57,.,第一节库存的管理和评估,（三）按照库存的目的分类1、周转库存2、保险库存3、战略库存（四）按价值分类按价值划分可分为贵重物品与普通物资，如库存ABC分类法就属于按价值分类的方法。,58,.,第一节库存的管理和评估,（五）按库存需求的相关性分类1、独立需求库存2、相关需求库存,59,.,第一节库存的管理和评估,四、库存控制和管理（一）减少不良库存1、库存过高的不良影响（1）使企业资产固化。（2）加剧库存损耗。（3）增加管理费用。,60,.,第一节库存的管理和评估,2、不良库存产生的原因（1）计划不周。（2）生产计划变更。（3）销售预测失误。,61,.,第一节库存的管理和评估,（二）确定适当库存1、从经营方面看2、从生产方面看3、从运输方面看4、从销售方面看5、从订货周期看,62,.,第一节库存的管理和评估,五、不同库存管理方法的主要区别（一）ABC分类法ABC分类法又称重点管理法或ABC分析法。它是一种从名目繁多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。该方法是根据巴雷特曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数”的规律在管理中加以应用的。,63,.,（二）CVA管理法关键因素分析法CVA（criticalvalueanalysis）的基本思想是把存货按照关键性分成35类，即：1、最高优先级。这是经营的关键性物资，不允许缺货。2、较高优先级。这是指经营活动中的基础性物资，但允许偶尔缺货。3、中等优先级。这多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货。4、较低优先级。经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货。,第一节库存的管理和评估,64,.,CVA管理法比起ABC管理法有着更强的目的性。在使用中要注意，人们往往倾向于制定高的优先级，结果高优先级的物资种类很多，最终哪种物资也得不到应有的重视。CVA管理法和ABC分析法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键环节的目的。在对成千上万种物资进行优先级分类时，也不得不借用ABC分类法进行归类。,第一节库存的管理和评估,65,.,六、库存管理方法的评价1、客户满意度2、延期交货3、库存周转次数,第一节库存的管理和评估,66,.,库存周转次数的计算公式如下：库存周转次数年销售额/年平均库存值还可以细分为：原材料库存周转次数年材料消耗额/年原材料平均库存值在制品库存周转次数生产产值/在制品平均库存值成品库存周转次数年销售额/成品年平均库存值,第一节库存的管理和评估,67,.,第二节现代库存管理模型,一、供应商管理库存由于各自己的库存控制策不同，因此不可能避免地产生需求的扭曲现象，近年来，国外出现了一种新的供应链库存管理方法供应商管理库存（VendorManagedIn-ventory，VMI），这种方法打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种机关报的有代表性的库存管理思想。,68,.,第二节现代库存管理模型,（一）VMI的基本思想1、合作精神（合作性原则）2、使双方成本最小（互惠原则）3、框架协议（目标一致性的原则）4、连续改进原则,69,.,第二节现代库存管理模型,（二）实施VMI的好处1、成本缩减2、服务改善,70,.,第二节现代库存管理模型,（三）VMI的实施方法1、建立顾客情报信息系统2、建立销售网络管理系统（1）保证自己产品条码的可读性和惟一性：（2）产品分类、编码的标准化；（3）商品存储运输过程中的识别。3、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议4、组织机构的变革,71,.,第二节现代库存管理模型,二、供应链运作参考模型（SCOR模型）供应链运作参考模型（Supply-ChainOperationsReference-model，SCOR）能够评价进而重组企业内、外部业务流程，从而帮助企业更好的实施有效地供应链。自1996年至今，SCOR经过不断发展，已经有了较为成熟框架和理论方法，能够指导企业为供应链管理梳理流程，构建供应链流程模型。,72,.,第二节现代库存管理模型,（一）SCOR的基本工作流程1、计划：需求或供应的规划和管理;2、采购：采购库存产品、根据订单生产的产品和根据订单设计生产的产品;3、生产：根据需要制造各类产品;4、发运：根据订货，仓储、运输、管理库存产品、根据订单生产产品和根据订单设计生产产品;5、退货：退回原材料（给供应商），接收产成品的退货（从消费者处）。,73,.,第二节现代库存管理模型,SCOR第一层流程定义,74,.,第二节现代库存管理模型,（二）SCOR的层次,75,.,第二节现代库存管理模型,三、供应链SCOR模式的应用1、SCOR的供应链评价指标SCOR模型中规定了一些衡量供应链运作性能的关键指标：交付性能、发运速度、完成定单性能、定单完成提前期、全部定单完成率、供应链响应时间、生产的柔性、供应链管理总成本、增值生产率、保修返修成本、资金周转时间、存货供应天数、资金周转次数。,76,.,第二节现代库存管理模型,企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。,77,.,第二节现代库存管理模型,2、SCOR的实施步骤一：集约中心的订单管理部门在收到客户订单后根据相应规则赋予每一客户订单以一定的订单等级。步骤二：客户订单录入订单管理部门信息系统，成为整个流程的“Pullsignal”。步骤三：集约中心的流通加工部获得订单信息，开始按照订单要求做好装配准备。步骤四：流通加工部向集约中心的仓库发出要货（通用件）请求。步骤五：集约中心仓库准确无误地将相关通用件递交流通加工部。,78,.,第二节现代库存管理模型,步骤六：流通加工部在收到通用件后，安排装配，并最终将装配好的产成品递交集约中心的配送部门。步骤七：集约中心配送部门将符合客户要求的货物及时交给客户。步骤八：集约中心仓库向集约中心采购部发出补充通用件库存的请求。步骤九：集约中心采购部将采购信息及时传递给各相关供应商和各相关工厂。步骤十：各相关供应商及工厂在收到集约中心发出的采购订单后，直接调取库存，将有关部件（通用件）递交集约中心。,79,.,第二节现代库存管理模型,步骤十一：集约中心仓库收到所需部件，填充库存。步骤十二：工厂通用件库存的消耗作为一个“pullsignal”，向工厂生产车间发出生产信号，生产车间做好生产准备。步骤十三：生产车间向工厂原材料仓库发出要货（原材料）请求。步骤十四：工厂原材料仓库从库存中分拣出生产车间所需的物料，及时递交生产车间。生产车间完成生产后，填充工厂成品（通用件）库存。步骤十五：工厂原材料仓库向工厂采购部门发出要货请求，采购部门安排采购。,80,.,第三节供应链上的缺货风险和对库存的控制,一、供应链上的缺货风险及其产生的原因1、渠道单一2、缺乏全局观念3、缺乏预见能力4、信息阻塞和失真5、缺少合作与协同6、缺少有效的库存管理策略,81,.,第三节供应链上的缺货风险和对库存的控制,二、供应链库存控制与管理的常用策略（一）共担风险策略1、跨产品共担风险2、跨时间共担风险3、跨空间共担风险,82,.,第三节供应链上的缺货风险和对库存的控制,LT=2TBP跨时间风险共担,83,.,第三节供应链上的缺货风险和对库存的控制,库存转运调拨,84,.,第三节供应链上的缺货风险和对库存的控制,（二）集中策略与分散策略集中策略或分散策略的选择不是一个简单的问题，需要根据经营目标和实际情况来决定。然而，也可以将这两种策略结合起来，根据客户需求，将需求紧急程度高的货物和价格较低的货物分散存放到靠近各个客户的仓库中，使客户及时能够得到，而将哪些非紧急的货物和昂贵的货物集中起来存储，以减少成本。,85,.,第三节供应链上的缺货风险和对库存的控制,集中库存策略和分散库存策略,86,.,第三节供应链上的缺货风险和对库存的控制,（三）直接运输策略（四）越库作业策略（五）延迟策略（六）供应商管理库存（七）协同计划、预测和补给货,87,.,第三节供应链上的缺货风险和对库存的控制,采用延迟策略企业的特点,88,.,第四节库存管理在供应链中的战略地位,一、库存在竞争策略中的作用1、库存在供应链中的作用2、库存在竞争策略中的作用,89,.,第四节库存管理在供应链中的战略地位,二、决定库存的主要因素1、从经营方面看2、从生产方面看3、从运输方面看4、从销售方面看5、从订货周期看,90,.,第四节库存管理在供应链中的战略地位,三、供应链管理对库存控制的重大作用目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。1、没有供应链的整体观念2、对用户服务的理解与定义不恰当3、不准确的交货状态数据,91,.,第四节库存管理在供应链中的战略地位,4、低效率的信息传递系统5、忽视不确定性对库存的影响6、库存控制策略简单化7、缺乏合作与协调性8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响,92,.,第六章供应链管理下的销售管理,第一节供应链销售管理概述第二节客户关系管理概述第三节供应链管理中的客户资产管理,93,.,第一节供应链销售管理概述,一、供应链管理营销模式1、推测型营销模式2、实时型营销模式3、供应链营销战略,94,.,第一节供应链销售管理概述,二、销售渠道美国营销协会（AMA）把渠道定义为：公司内部的组织单位和公司外部的代理与经销商、批发商与零售商的结构。通过这种结构，进行商品、产品或服务的交易和实物配送。,95,.,第一节供应链销售管理概述,供应链销售渠道的结构,96,.,第一节供应链销售管理概述,三、销售战略1、以高档市场为目标2、以价值市场为目标3、以时间价值为目标,97,.,第二节客户关系管理概述,一、客户关系管理的内涵（一）客户关系管理的定义客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。,98,.,第二节客户关系管理概述,客户关系管理作为一种新的经营管理哲学，对其内涵可以从不同角度、不同层次来理解。1、客户关系管理是一种管理理念2、客户关系管理是一种新型管理机制3、客户关系管理是一种管理技术4、客户关系管理是一种企业商务战略,99,.,第二节客户关系管理概述,（二）客户关系管理的起源CRM起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”，即专门搜集整理客户与公司联系的所有信息，至20世纪90年代初演变为包括电话服务中心与支援资料分析的“客户服务”，经过近20年的不断发展，CRM最终形成一套完整的管理理论体系。,100,.,第二节客户关系管理概述,（三）客户关系管理产生的原因1、客观原因消费者需求日趋多样化，这就要求企业更加了解消费者的需要，并按照消费者的需求定制生产；产品生命周期缩短；消费者消费心理的变化，要求高速、高效优质的服务，要求企业全面提高客户服务质量维系客户满意度；市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化。,101,.,第二节客户关系管理概述,2、主观原因企业原本注重客户，“客户就是上帝”的理念为进一步实施客户关系管理创造了条件；企业进行扩张和增加利润的要求（当然也是客户关系管理的最终目标）；企业的组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。,102,.,第二节客户关系管理概述,（四）客户关系管理的影响因素我国企业能否成功应用CRM的首要影响因素是企业文化。其次，影响企业应用CRM的因素在于制度上。再次，影响企业应用CRM的因素还有知识管理。再次，影响企业应用CRM的因素包括组织变革和业务流程重组。最后，影响CRM的因素还包括隐私保护。,103,.,第二节客户关系管理概述,二、客户关系管理的特点（一）特性1、普及性2、持续性3、双向性4、动态性,104,.,第二节客户关系管理概述,（二）客户关系管理系统的功能1、市场管理（1）现有客户数据的分析。（2）提供个性化的市场信息。（3）提供销售预测功能。2、销售管理（1）提供有效、快速而安全的交易方式。（2）提供订单与合同的管理。,105,.,第二节客户关系管理概述,3、销售支持与服务（1）呼叫中心服务（CallCenterService）。（2）订单与合同的处理状态及执行情况跟踪。（3）实时的发票处理。（4）提供产品的保修与维修处理。（5）记录产品的索赔及退货。4、竞争者分析（1）记录主要竞争对手。（2）记录主要竞争产品。,106,.,第二节客户关系管理概述,三、客户关系管理与供应链管理的关系通过供应链管理和客户关系管理的一体化，企业才能实时响应客户的需求，才实现供应链条上资源的最优化配置，从而全面提升企业的竞争能力。未来，随着非线性供应链之间的竞争激烈，供应链将变成球形的.企业群体和消费者群体组成球型的供应链。虽然通过高水平的技术、灵活的系统和互相协助，消费者群体和企业群体可以互补，但两个群体之间也存在竞争的关系。,107,.,第二节客户关系管理概述,为适应全球经济的一体化，企业必须对自身的内外部资源进行整合，内部整合主要围绕为顾客提供优质商品和服务，各部门通力合作，资源共享，对客户的要求能快速响应，提高客户的满意度；外部整合由供应链上的成员结盟开始，为了共同利益，彼此之间互相公开信息及运作程序，以求高效运作。,108,.,第二节客户关系管理概述,四、客户关系管理对改善企业的效用（一）客户关系管理的意义客户关系管理最大程度地改善、提高了整个客户关系生命周期的绩效。CRM整合了客户、公司、员工等资源，对资源有效地、结构化地进行分配和重组，便于在整个客户关系生命周期内及时了解、使用有关资源和知识；简化、优化了各项业务流程，使得公司和员工在销售、服务、市场营销活动中，能够把注意力集中到改善客户关系、提升绩效的重要方面与核心业务上，提高了员工对客户的快速反应和反馈能力；也为客户带来了便利，客户能够根据需求迅速获得个性化的产品、方案和服务。,109,.,第二节客户关系管理概述,（二）客户关系管理在企业中的具体效用1、获得客户的成本更低。2、不必获得过多的客户，客户关系管理同样能保持稳定的业务量（特别在B2B营销环境中）。3、减少了销售成本。4、更高的客户创利能力。5、提高客户的保留度和忠诚度。6、评估客户的创利能力。,110,.,第二节客户关系管理概述,五、客户关系管理在供应链管理中的重要性1、客户关系管理在供应链管理中核心思想和核心价值客户关系管理的核心管理思想：客户是企业最重要的资源，企业长期保持客户资源优势的途径就是增加客户的满意度；客户关系管理系统是企业供应链管理系统的延伸，全面管理企业与客户之间产生的各种关系，真正解决供应链下游企业的管理问题，成为与客户的接触面。,111,.,第二节客户关系管理概述,客户关系管理的核心价值体现在：了解客户的需求，把握市场的脉搏和动向；知道哪些客户是最有利可图的，制定明确的细分客户策略；以有效的沟通方式和途径，建立具有快速反应能力的沟通渠道；在提高客户满意度的基础上，提高客户忠诚度。,112,.,第二节客户关系管理概述,2、客户关系管理在供应链管理中的运作在供应链运作方面，供应链的运作范围主要在国内，国际供应链快速增多；供应链管理以预测计划管理方式为主，及时供货率是首要指标；供应链客户服务管理中的主要困难包括产品质量问题和人为差错等。在供应链管理绩效方面，订单完成率较高，按时交货率相对稍显不足；供应链反应能力良莠不齐，整体水平较低；供应链衔接不畅，物流停滞时间长；付款周期和订货周期也较长。,113,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,一、客户资产管理的内涵（一）定义客户资产管理是对供应链中的各种在线活动（客户需求、在线销售、市场情报收集和客户服务）的集成和协调；其基本思想是把客户看成企业最有价值的资产，企业与客户的每次交往都至关重要，而且必须能够增加价值。传统的供应链管理系统只重视企业内部的基本运作，往往忽视了客户需求对于“拉式”供应链的驱动作用。,114,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,而客户资产管理的实质是把客户当作一种战略资源进行积极的管理，它不仅能提高企业的效益，而且能最大程度地提高客户关系的价值，有助于赢得更多忠诚的客户，进行有效、迅速和明确的沟通活动，维系能为企业带来利润的客户，并促进新产品的开发。其内容主要包括：,115,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,1、自动化在线销售2、在线客户服务和支持3、市场情报4、营销管理,116,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,（二）开展客户资产管理的条件1、现有客户是未来销售的对象2、能够根据未来的销售潜力（客户价值）对客户进行细分3、客户资产像其他资产一样也会贬值4、可以“买卖”客户,117,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,二、客户资产管理与供应链销售管理应用现在，企业在营销和销售部门实行自动化的步伐仍然比较缓慢，能意识到把互联网和内部网技术应用到营销和销售部门的企业就更少了，即使采用了自动化技术的企业也没有把它当作赢得竞争优势的一种战略。所以，只有了解了供应链销售管理中营销和销售自动化的作用、运作原理和实现方法，才能找到客户资产管理的好办法。,118,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,三、在线销售自动化（一）销售自动化的涵义销售自动化就是要通过收集潜在销售线索信息，并把有价值的线索传递给销售人员，从而达到提高销售的目的。销售自动化主要完成两个任务：1、为现场销售人员提供支持。2、将销售信息与其他经营信息加以集成，提高整个公司的经营效率。,119,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,（二）自动化在线销售的构成1、在线销售过程管理2、在线远程营销3、邮寄4、销售和营销管理5、销售人员报酬管理,120,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,（三）WWW和接触管理的集成电子商务网站可发挥如下作用：1、跟踪和管理目标客户的选择、直接营销活动和对潜在客户价值的评估。2、按照潜在客户所具有的特征从客户清单中选出潜在客户。3、根据产品类型、地理区域、销售区域和市场分派销售线索。4、把所有关于市场机会的信息放入统一的视图中，以便于开展复杂的销售活动。5、根据客户销售历史和预期购买行为，为企业报价提供帮助。,121,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,（四）内部网和目标市场营销在直接营销中应用内部网有利于提高客户接触的效率。内部网可对来自外部网站上销售线索的评估过程自动化，增加了客户沟通工作价值。如果综合使用内部网和其它应用软件，还可把“交互式营销论坛”集成到系统中去，为企业的销售和营销过程提供输入。,122,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,（五）内部网出版动态销售信息采用内部网的目的就是要确保企业能为连接用户和流动用户提供最新消息。最重要的是，它允许销售人员自动制定使用企业“销售大全”，有重要的新信息是能够及时得到通知，而智能代理程序可用来发现和传送关于竞争者、客户或销售代表所关心其他的重要信息。,123,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,（六）使用内部网存在的管理问题建立集成的销售数据库将给企业带来巨大的收益。销售数据库按时间顺序记录了所有的营销和销售活动，包括能产生销售线索的广告、能跟踪这条销售线索价值的邮件地址与电话以及达成第一笔交易。营销和销售管理人员可以利用集成销售数据库将营销活动和市场效果紧密联系起来。,124,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,四、商务智能技术和营销战略（一）营销决策支持系统1、商务智能数据挖掘技术和决策支持2、基于内部网的决策支持技术,125,.,第三节供应链管理中的客户资产管理,（二）营销决策支持应用1、订单的规划、预测和履行2、客户关系管理3、产品销售趋势分析4、营销渠道管理,126,.,第七章供应链管理方法,第一节快速反应（QR）第二节有效客户反应（ECR）第三节协同式供应链库存管理（CPFR）第四节成本控制（ABC）第五节价值链分析（VCA）,127,.,第一节快速反应（QR）,一、快速反应的概念（一）快速反应的由来19851986年KurtSalmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。鉴于这种状况，报告提出通过生产商与零售商之间的合作以及信息的共享，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的体制。快速反应策略就这样应用和发展起来了，它是译自英语“QuickResponse”，简称“QR”。,128,.,第一节快速反应（QR）,（二）快速反应的定义根据物流术语国家标准（GB/T18354-2006）的定义，快速反应是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI）等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货。以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应管理策略。,129,.,第一节快速反应（QR）,（三）快速反应的好处1、对厂商的好处（1）提供了更好的客户服务。（2）降低了流通费用。（3）减少了管理费用。（4）制订了合理的生产计划。,130,.,第一节快速反应（QR）,2、对零售商的好处（1）减少了商品积压。（2）降低了采购成本。（3）减少了削价的损失。（4）降低了流通费用。（5）压缩了管理成本。（6）增加了销售额。,131,.,第一节快速反应（QR）,二、快速反应的应用（一）快速反应的有效实施,132,.,第一节快速反应（QR）,（二）快速反应成功的条件1、改变传统做法2、开发和应用现代信息处理技术3、与供应链相关方建立战略伙伴关系4、改变传统的对企业商业信息保密的做法5、供应方必须缩短生产周期和商品库存,133,.,第二节有效客户反应（ECR）,一、有效客户反应的概念1、有效客户反应的产生1993年研究小组提出了改进食品杂货业供应链管理的详细报告，并在报告中提出有效客户反应的概念体系。由此美国食品杂货行业开始了有效客户反应的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的高潮。,134,.,第二节有效客户反应（ECR）,2、有效客户反应的含义有效客户反应译自英语“EfficientConsumerResponse”，简称“ECR”，物流术语国家标准（GB/T18354-2006）对有效客户反应的解释是：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。,135,.,第二节有效客户反应（ECR）,3、实施有效客户反应的效益,136,.,第二节有效客户反应（ECR）,二、有效客户反应的应用（一）ECR系统的构建1、组织革新技术2、信息技术（1）电子数据交换（EDI）技术（2）销售时点系统（POS）（3）电子订货系统（EOS）（4）电子转账（EFT）,137,.,第二节有效客户反应（ECR）,3、物流技术（1）计算机辅助订货（CAO）（2）连续补货计划（CRP）（3）预先发货通知（ASN）（4）供应商管理库存（VMI）（5）店铺直送（DSD）,138,.,第二节有效客户反应（ECR）,4、营销技术（1）商品分类管理（CM）（2）店铺货架空间管理（SM）,139,.,第二节有效客户反应（ECR）,（二）ECR的四种策略,140,.,第三节协同式供应链库存管理（CPFR）,一、CPFR的含义CPFR最早是由沃尔玛与宝洁为合作解决婴儿尿布缺货问题而引出的。它是以“共赢”为原则，以信息共享为基础，以物流管理为核心，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，在积极进行协商和预测的基础上，提供最佳生产和需求的计划。,141,.,第三节协同式供应链库存管理（CPFR）,二、CPFR的应用（一）CPFR的实施程序1、签订协议2、制订联合商业计划3、协同预测4、协同补货,142,.,第三节协同式供应链库存管理（CPFR）,（二）成功运行CPFR须注意的问题1、全方位的通力合作（1）决策层（2）运作层（3）内部管理层2、建立和完善信息系统3、例外事件的管理,143,.,第四节成本控制（ABC）,一、成本控制的概念1、成本控制的定义成本控制（ActivityBasedCosting，简称ABC法）又称作业成本计算法，是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础来分配间接费用而计算出相对真实的产品成本。,144,.,第四节成本控制（ABC）,2、成本控制的作用第一，把管理费用分配到各项产品或服务中，从而更真实地反映其成本；第二，帮助管理者了解企业内部各项活动的实际成本；第三，帮助决策者了解企业产品、服务和顾客的赢利能力；第四，更好地量化、测量、分析和改进企业的业务流程。,145,.,第四节成本控制（ABC）,二、成本控制的应用（一）ABC法的实施步骤1、精确定义消耗了资源的活动，并把成本分摊给这些活动；2、精确定义每项活动相关的成本驱动因素；3、计算出每个成本驱动因素的成本率（即成本驱动率）；4、按照下述公式将间接成本分摊到产品中。成本驱动率*产品所消耗成本驱动因素数量成本驱动率=预估间接成本/预估分摊基数值,146,.,第四节成本控制（ABC）,（二）ABC法的分析要点1、活动的必要性2、挖掘成本动因3、建立活动计量体系,147,.,第四节成本控制（ABC）,（三）运用ABC法要注意的问题1、ABC法应建立在企业内部信息化的平台上。2、应采取传统成本法与ABC法并行的方针。3、由于ABC法的复杂性和所需数据的多样性，在实施基于ABC法的成本管理时，人工操作是无法满足的，客观上要求企业必须正确规划和加速推进会计电算化。,148,.,第四节成本控制（ABC）,4、使用作业成本法对直接成本的核算不会产生影响5、ABC法的原始信息来源一部分是从财务会计信息中取得，另一部分是财务会计信息中未包含的信息，需要从企业经营活动中直接获取，然后使用一定的计算方法或分析模型加工成会计信息。,149,.,第五节价值链分析（VCA）,一、价值链的概念价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，而这些活动可以用一个价值链来表明。,150,.,第五节价值链分析（VCA）,价值链框图,151,.,第五节价值链分析（VCA）,二、价值链分析（一）价值链分析的含义价值链分析（ValueChainAnalyse，简称VCA）是一种描述组织及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势。企业利用价值链分析来识别和评估资源和能力的竞争潜力。通过研究与主要业务、辅助业务相关的技能，企业可以了解它们的成本结构，并找到能创造价值的行为方式。,152,.,第五节价值链分析（VCA）,（二）价值链分析的步骤1、识别企业的主要业务和辅助业务2、检查、评价主要业务的价值创造潜力和辅助业务的价值创造潜力3、找出能创造价值的行为方式或剔除非增值作业，并制定战略,153,.,第五节价值链分析（VCA）,（三）价值链分析的类型1、企业内部价值链分析2、企业横向价值链分析3、企业纵向价值链分析,154,.,第五节价值链分析（VCA）,三、价值链的优化（一）业务流程再造1、次序改变2、消除整合3、自动化（二）组织再造（三）业务外包（四）产业价值链整合（五）业务重整,155,.,第八章供应链管理中的信息技术,第一节供应链管理中信息技术的应用和服务第二节条形码技术在供应链管理中的应用和服务第三节射频技术在供应链管理中的应用和服务第四节GPS技术在供应链管理中的应用和服务第五节GIS技术在供应链