车载管理体系的基本意识ppt课件

.,车载管理体系的基本意识,.,意识篇,意识是行为的统帅。意识不到位，教多少方法都只能是一个一个的“点”，挂一漏万，系统不起来。意识不到位，我们的管理人员做的、说的总是隔靴搔痒、披了很多层外衣，不能直达本源，走了不少弯路，浪费了很多资源，这样的管理会很累。而意识到位，你看事物可以很快看到事物的本质，你想问题可以直达问题的本源，效率会高很多，效果会好很多。授人以鱼，不如授人以渔。问题解决的方法教得再多，都只是“授鱼”；只有意识训练到位，大家才能自己掌握解决问题的方法，才算是“授渔”。因为PKS、SKE都要建立车载事业部，因为意识很重要，所以意识一定要前所未有地强调起来。而意识强化除了自省、教育，没有他路。车载管理体系，以下几个意识，是根本，必须修炼。,车载管理体系的基本意识,.,风险意识,做汽车产品，不管是汽车核心元器件还是一般元器件，一定要理解“千里之堤毁于蚁穴”，尽量不要去分这是核心产品还是非核心产品，否则会搅乱管理者的概念。一律作为高风险要求产品去对待。需要什么样的风险意识？安全第一。而不是速度第一、利润第一。危及公司安全、产品安全、人身安全、财产安全，这就是风险。已经发现的已经存在的风险、已经发现的可能出现的风险，只要有风险之处，就要立即改进，不管什么代价，这是绝对的风险意识；考虑考虑代价，有选择的处理风险，这是相对的风险意识。在具体的事情前，具体怎么做，有个讲究，但这个绝对的意识的高度，必须具备。这个风险，不仅存在产品的结果（成品），还存在产品的过程（人员、材料、设备、供电供气、技术等等）；不仅存在公司内部，还存在公司外部（环境、政策等等）。除了已经发现的风险，管理层要利用自己的经验、能力，多花时间去预想哪里还可能存在风险，一旦发现，立即处理。,.,质量意识,汽车做什么？载人载物。汽车出问题，车废人亡。什么最重要？人的生命。汽车要安全，汽车要可靠。在此前提下，才去追求更高技术以带来更多安全可靠舒适.。汽车之安全可靠通常以质量指标来表现。质量管理的参数，0ppm的不良率通常是车载产品的质量目标。ppm代表的是比率、相对值，说0ppm的质量意识还是不够强。0个不良的绝对说法才应是我们的目标。0个材料不良、0个工程不良、0个客户不良-就是说发现1个材料不良，我们就应该马上和供应商一起解决，绝对不允许出现第二个同样的材料不良；就是说发现1个工程不良，我们就应该马上到现场检讨解决，绝对不允许出现第二个同样的工程不良；就是说发现1个客户使用不良，我们就应该马上和客户一起分析解决，绝对不允许出现第二个同样的客户不良。0个质量隐患、0个管理缺陷-就是说事前评估（如FMEA）、生产过程中发现1个质量隐患，要即时处理，不可让隐患继续存在；客户审查、第三方审查、内部审查、上司审查，不管是谁发现、提出管理缺陷，就要即时检讨解决。,.,质量意识,0个不良，一经发现，即时处理；而ppm管理，则需要一个批量的统计再分析，统计本身就是意味着一个时间段，是非即时的。所以“0个不良”与“0ppm”在数值上虽然相同，意识水平有高下。做车载产品，要提倡0个不良的目标。要在生产前的工艺策划中、生产管理的过程中、生产出来的产品中-在产品设计开始的全过程中，无论何时何地，发现任何“1个问题”，都即时处理。这才是彻底的车载质量意识。当然在现实的管理过程中，ppm还得作为一个重要工具去使用。0个不良只是一个意识概念，让大家知道目标、方向。我们的管理者如果真正明白的“0个不良”的含义，将会很容易就看清我们自己的问题。,.,变化管理,世间万物、每时每刻都在变化。如人所说：唯一不变的是“变”。你本人也在变化，看到这段文字前一刻的你和后一刻的你，已经不是同一个你，因为在这一刻，你体内有很多细胞已经死了、有很多细胞又生了；你的血液，也已经从心脏，流到了胃部；看前心情愉悦、看后郁闷难受，已经有太多太多不一样了。所以出了问题，不要简单地说：“怎么可能？！我们什么也没有变啊”。千万别自以为是。所以在日常管理中，我们要关注哪些变化可能致命、哪些变化可以忽略；该变的，在怎样变？什么时候变得会出问题？要以变化的意识看待这些，搞懂了所有的变化的规律、影响，技术、管理水平自然提高。,.,没有任何借口,日常管理中，常听的是材料不好、新人多、设备不好，等等等等。如果一个事情，你真的要做好：材料不好你会想到办法将材料变好；新人多，即使是新人你也有办法让他短期内新人变熟人；坏设备变好设备。也许需要过程，但方向一定不会错。明白这点，你就知道，材料不好、新人多、设备不好，根本就是借口。把事情做好。目标面前，不要有任何借口。,.,-小结,关注过程中一切可能的变化，找到变化的规律（技术工作），根据变化的规律制定变化可接收的范围（技术工作）；监控变化（管理工作）,超出变化范围时立即采取措施进行纠正或改善（0不良质量意识，管理工作），不找任何借口。,.,关于对待客户,每次到上海出差，有一个明显感觉就是青浦地区的社会服务行业服务水平和番禺比差别很大，服务的技术水平和服务的态度都如此，经个人分析，认为根本原因在于番禺地区的服务单位都将顾客当老板（通俗说法），是自己的衣食父母，青浦地区的服务单位则都是以自己是老板自居，顾客是来求我服务的，这种心态、意识造成了地域水平的巨大差别。谁是真正的老板？答案是不言而喻的。任何企业、单位，不管自己技术水平、管理水平如何先端，最终要靠将自己的产品、服务卖出去，从客户手中获取所得，才能继续自己的衣食住行、继续自己的技术与管理、继续企业的生存与发展。企业管理中，将市场、销售放在第一位；对待客户永远心怀敬畏，永不自大，才会时时谦虚、才会不断进步。所谓敬畏，“敬”是严肃，认真，做事严肃，免犯错误；“畏”是慎，谨慎，不懈怠。是骨子里的尊敬，并重视客户的任何意见。因此，我们应常常保持与客户的联系，了解客户的需求；应重视客户的每一项投诉，积极对应；应在客户审查时永远谦虚，严肃对待客户审查提出的每一个意见，不管是正式提出还是非正式提出。,.,关于技术、制度、意识,技术的对象主要是物，制度的对象重点是人。工程技术、产品技术，在公司起步阶段，技术是生产的基本保障；事在人为，基本的技术能力保证之后，让企业更高效率运作的与人有关的流程、制度。技术、制度，都是方法性的课题，属于方法论范畴。常规意义的技术可称硬技术，如设备修理技术、设计技术，规章制度，如质量管理制度，可称之为软技术。技术制度谁重要？要看企业处于什么时期，如刚创业时，可能连合格的设备操作员都没有，再好的制度，没人能执行，技术比制度重要；企业各项基础技术工作都成熟了，各项技术工作独当一面的人才都有了，如何发挥这些人的积极性就显得更为重要，这时，制度比技术要重要。反过来，企业管理稳定，技术可以成为企业利润的驱动力，技术再一次成为更关键因素。技术、制度，解决了会不会做事的课题。但愿不愿意做？做成怎样？所谓的思想、意识，才能解决这些问题。技术水平再高、管理制度再好，都要靠“人”来实现。执行者就是不愿意按规定做，或者本来应该做A，偏偏去做B，这也白搭。思想决定行为，意识很重要。所以我们的技术者，不能一直停留在技术层面，认为技术才最重要；我们的管理者，应该明白光有好的制度还不够，要多关注执行者愿不愿意执行？为什么不愿意执行？这些由意识决定的，就应该注意意识的培养。,.,关于TS16949,车载管理系统，有TS16949的国际管理标准。TS16949的5大工具中，APQP、PPAP、FMEA都是产品量产的前期工作，要求以前瞻性的规划好生产条件（APQP）、评估条件的潜在风险（FMEA）、再将在此条件下生产的各种物料交付客户核定、认可（PPAP），这些工作，都是PDCA管理中的规划阶段（P），是防范车载产品各种风险的重要的技术手段；而SPC、MSA则是PDCA中“C”的主要工具，说明即使TS16949，也是按照PDCA的管理原理来设计的，并突出了P、C的重要性。TS16949应该成为车载管理中的真正工具，要彻底理解，不要成为摆设。每一个车载产品，从先期质量策划开始，都应该忠实地按照TS16949的标准执行。,.,关于材料,材料分专用材料，如PCB、外壳、五金件、线材件等，专门定制的；标准材料，如一般的电阻、电容、二极管等。经验表明，单价高、交货困难、质量容易出问题的材料，主要是专用材料；而标准材料，业界通用，往往有多个厂家、很多个供应商销售，价格多数是透明的；因是标准化大批量生产，质量相对是稳定的；交货也有代用品等多种手段去弥补，因此总体而言，标准件的问题较少。这个材料分类方法，使用在供应商管理、日常采购、品质控制、生产现场管理、成本管理等方面，能够产生事半功倍的效果。车载产品大量生产前，在上海周边找到一批能做伙伴的专用材料厂家做伙伴这项基础工作要先行。,.,案例1,现象：AOI的不良项目只有设备的内部统计，没有不良分析与对策，客户提出质疑。内部讨论时同事提出AOI的不良项目统计不好用，所以没法做。点评：AOI作为质量检查的一个技术手段，其管理方式和目视检查、ICT、FCT等质量检查手段的管理方式一样，都要统计、分析、对策，缺一不能称之为质量管理。管理的重要原则是要选择正确，这个项目到底要不要做？如果一定要做，那么没有条件也要创造条件去执行。AOI的分析与对策肯定是要做的。所以即使设备的统计数据真的不好用，哪怕是派一个员工专门去人工统计AOI的不良，也必须做，此外任何没法做的说法全是借口。,.,案例2,现象：客户上一次审查提出AOI出现不良时不应直接使用设备视频图象判断，我们的对策时出现不良时取出PCB用显微镜确认，并制定作业指导书贴在设备旁。本次审查客户再次对AOI进行确认，刚好AOI又发现不良，现场工程师马上过来如第一次一样目视确认后立即放PCB过去，完全没有按新的管理规定执行，客户惊愕。点评：第一次客户提出的问题，AOI使用电脑视频确认还是人眼显微镜确认，是个技术性的问题，可靠性的问题，可以技术试验来界定、来选择；第二次的问题，现场不按照规定的流程方法执行，成为管理的基本问题。有规定不执行，是个诚信问题。诚信出问题，就是最大问题。管理的PDCA原理中，执行（D）部分的基本原则是100%按规定执行，哪怕是规定、计划（P）有问题，也要100%执行，这样才能更有效率地发现问题解决问题。1个项目不能按规定执行，客户有理由怀疑你所有的管理规定、制度、计划都不会被执行，如此TS16949的整套管理制度都可能形同虚设，现场所有作业指导书都只是摆设，如何让客户相信你的产品质量能得到保证？出货计划能得到保证？,.,案例3,现象：现场出现问题时，过问主管人员，主管人员常见的回答方式是“我一早就安排了”、“我早就和他说过了”。点评：任何指示、安排、计划，只是管理的一个环节。规定、执行、确认、改进，管理的基本逻辑，4个环节是一个系统，缺一不可。管理者如果只会下指示、说要求，从来不去确认结果，也不根据确认的结果采取更新措施的话，这个管理不能称之为管理。因为你的最终结果一定是靠运气，而且，坏结果的可能性绝对更大。既然你的行为不是管理的话，你就没有资格做管理员。所以管理者任何指示、安排下去，必须要确认，并根据确认结果做出处理，才能算一个完整的管理。另外，一般这种说法的管理者，其心里还有一个潜意识，多数是想说明我说了安排了，所以我没责任了。这种心态可能是无心之失，但成熟的管理者该知道，管理的结果最重要，光下指示，不去确认结果，这项管理工作你并没有完成，这个责任你跑不掉的。,.,案例4,现象：建立GP专用线是客户多次的要求，由于产线分配困难、需要投资等因素一直犹豫；FA分析能力是受到客户的多次指责，同样由于设备投资的担心而一直没有解决。点评：如前所述，管理上选择很重要，方向对否很重要。GP到底要不要？FA到底要不要？如果一定要，没钱要去找钱，没人要去找人。（超出公司能力的那就没办法了）车载生产线的建设，是需要大量资金、技术人才管理人才投入的。方向目标明确，就不能犹豫，坚决执行。,.,方法篇,.,技术系统之1-工艺技术,SKE之SMT部门目前有工艺技术人员5人，FPCA生产减缩、重点对应车载产品的前提下（不考虑EMS），近一年内数量应该足够，但经验上需要进一步强化。PKS罗家工厂SMT部门，目前工艺技术人员只有3人，由于产品种类繁多，人手不足，很多工作难以深入，而车载产品的质量，主要依靠工艺技术人员的策划，建议至少增加2名工艺工程师。工艺工作的重点，也应由SMT转向组装。工艺工作的方向，是对产品生产的质量、效率、成本都要负责，这是基本的高度。全面负责的理由是工艺工程师对产品设计的合理性要提出建议、并亲自负责产品生产的工艺流程设计，产品设计、工艺设计，决定了产品的质量、效率、成本。理解了这个概念，就会理解工艺工程师的工作没有止境，要想做到很专业的地步，再多人都不嫌多。,.,2，设备技术,设备技术在管理上，没有特别之处，要做的是加强基础工作（维护保养等）；设备其实就是技术的物质化，在设备的配置上，从车载产品生产的高度来考虑，以下几点要重点考虑：条码印刷机。所有车栽产品，都需要贴附条形码。（1）需要人工；（2）需要专用条码纸；（3）需要打印。产品越大，人工、材料消耗越大，使用一种专用自动化设备，可以直接将条形码印刷于PCB，可以有效解决以上问题，质量效果、经济效果都不错。N2DIP。SKE的帝人产品、PKS的CTS产品，都曾因DIP的焊接出现质量问题。使用N2DIP应能较好解决该类问题。自动FCT测试设备。减小测试中人为判断造成的产品不良流出事务处失误，提高出货产品可靠性；降低人工需求。自动ICT测试设备。减小测试中人为判断造成的产品不良流出事务处失误，提高出货产品可靠性；降低人工需求。自动化组装设备。有人作业的工程，就有自动化的课题，要尽可能将人工作业工程，改为自动化设备作业，主要目的，减少人为因素对质量的影响。其他。自动化管理软件。录入原始数据，设定关键管理指标，如工程不良率、供应商管理、客户投诉、设备故障等等，系统自动“报警”，避免现场管理人员个人疏忽造成管理重大失误。在车载管理体系下，该软件系统必须建立。,.,POINTDIP。是真正的选择性DIP，而非假POINTDIP（如目前EVSE项目所选设备），解决少数引脚元件的焊接问题，如CTS、EVSE等，都需要。该设备PKS应该至少配置1台，SKE将视产品而决定。选择性波峰焊原理图：喷嘴、底部、焊接。飞针测试设备。可以取代ICT针床，可以加快试产对应、减少新产品试制费用。同时，由于不需要专用测试点，可以大幅减小PCB的面积，降低客户产品成本、提高产品性能（提高EMC性能、减小电气泄漏、提高产品响应速度等等）。该设备适用各SMT工厂，SKE由于CMI产品的特别性，应该首先应用。,.,3，分析技术,不良品分析，是客户相当重视的一个服务。0不良的质量原则，客户的客户对客户的要求、客户对我们的要求是一样的，决定了车载产品，只要出现一个不良品，就必须急速对应。在车载产品的管理中，尤其客户不良、市场不良，已经在事实上走向了“0不良”而不是“0ppm”的管理方式：0不良，即只要出现1个不良品，即马上反应、马上要求改进；而0ppm则会基于每天、每月的不良统计来反应，会慢半拍。0不良要求我们尽快给出不良的原因，对策。因此FA分析技术的强化是当务之急。分析设备：几乎没有分析的专业设备，已经初步完成FA设备需求调查，目标在2012年早期完成部分配置。技术资料：这是容易被人忽略的一个技术环节，2个工厂都注意不够。建议针对车载产品，多收集、积累相关元器件技术资料，为分析提供参考。分析人员：罗家SMT工厂目前的车载产品产量还不是很高，客户不良还很少，人员方面暂时没有出现问题，但立足于协助解决PKSFA课题、兼顾KCL全面FA工作的一个部门，未雨绸缪，加强力量也是必须的，建议再增加12名FA工程师来作为后备力量培养；并建议再增加一名电子元器件工程师，因为现在的不良品，几乎都可归因于元器件的不良。,.,4，测试技术,客户对测试的要求已经不是简单地要求提供被测试的产品，而是根据产品的功能性能要求，我们必须策划、设计并制作整套完整的测试系统，并确保系统的可靠性、有效性。因此测试技术的发展方向必须是自我设计、制作（相对客户而言，即不能再像以前一样必须依赖客户）FCT系统。从这点看，SKE、PKS离客户的要求的差距都不小，都需要努力。人员方面，2个工厂都必须配置至少一名以上有测试设计经验的工程师。,.,品质管理系统,车载系统中，质量方面有2个管理关键点，一个是客户品质，一个是材料品质。目前的事业部中的品质保证课，处理客户品质、材料品质，包括部分工程品质，是由QA工程师一个人处理的，不同的QA工程师，是按客户、工作量来分工。这种分工，有利于提高人员利用率。既然建立车载事业部，即使现在的产量还少，也必须强调一个专业性，因此在品质保证课中，建议按职能，将品质工程师的工作分为供应商品质工程师（SQE）、客户品质工程师（CQE）、工程品质工程师（PQE，可由OQC兼任）。标准组织结构见下图。品质管理的技术方法，主要也是不良的分析手段，这方面可以和FA共用。,.,（车载事业部标准组织结构图）,.,资材管理系统,多年的经验，我们认为材料分为标准材料、专用材料来管理会比较有效率。标准材料，如电阻、电容、连接器、螺钉等