第3章HR计划ppt课件

人力资源计划,PLANNINGFORHR,第三章,第一节人力资源计划的内容与目标第二节人力资源计划的制定第三节人力资源计划的应用,1、人力资源计划一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,一、人力资源计划的概念,第一节人力资源计划的内容与目标,2、三个层次的企业计划对HRP的影响,二、人力资源计划的内容,三、人力资源计划的目标定位（OrientationpatternsofHRplanningobjectives）,1、Strategicimpact,OrientationpatternsofHRplanningobjectives,OrientationpatternsofHRplanningobjectives,3、Coordination,Objectives,ImprovecoordinationbetweenvariousHRfunctionsImproveteameffectivenessImproveHRprojectmanagementDevelopcompensationandbenefitprogramsCoordinateanypotentialHRproblemsIntegratediverseHRfunctionsandoperations,Focuson,improvingcoordinationbetweenvariousHRfunctionsandcreatearationalsequenceofHRprojects,ObjectiveofHRplanning,toenhancecoordinationandintegration,OrientationpatternsofHRplanningobjectives,END,一.人力资源规划程序1.准备阶段2.预测阶段3.实施阶段4.评估阶段,第二节人力资源计划的制定,主要是三个方面的预测(一)人力资源需求预测(二)人力资源供给预测(三)人力资源供需平衡,二.人力资源预测,1.人力资源需求的含义2.人力资源需求的分析3.实际工作中的典型做法4.西方国家的员工与管理人员的比例5.人力资源需求预测方法,(一)人力资源需求预测,1.人力资源需求预测的含义企业或组织对未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量、时间以及结构进行估计。实例：济南市某区劳动保障局现有人员26人，今年年底将有3名女员工満55周岁，有4名男员工满60周岁。如果没有其他变动，明年的人力资源需求是多少？还需要招进多少人？,着重考虑的四个因素：1)企业的发展战略和经营规划2)产品和服务的需求3)职位的工作量4)生产效率的变化,2.人力资源需求的分析,人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测3部分。具体步骤如下：(1)根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；(2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；(3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；(4)该统计结论为现实人力资源需求；(5)根据组织发展规划，确定各部门的工作量；(6)根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；(7)该统计结论就是未来人力资源需求；(8)对预测期内退休的人员进行统计；(9)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；(10)将(8)(9)统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；(11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得组织整体人力资源需求预测整体人力资源需求=现实人力资源需求+未来人力资源需求-未来流失人力资源,3.实际工作中的人力资源需求预测步骤,机构类别员工：管理人员,研究部门8：1到10：1工程(设计)部门10：1到12：1制造部门15：1到20：1质量控制部门12：1到14：1财务部门10：1到12：1,4.发达国家一个组织各类机构员工和管理人员的比例,经验预测法（比率分析，RatioAnalysis）德尔菲法（DelphiMethod）或群体脑力震荡法替换单法趋势分析（TrendAnalysis）回归分析计算机模拟法管理人员判断或销售力量估计,5、需求预测技术,1.人力资源供给预测含义2.人力资源供给的分析3.人力资源供给预测的方法,(二)人力资源供给预测,1.人力资源供给预测含义人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够提供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。包括两个方面：一是内部供给：指从内部劳动力市场提供的人力资源。二是外部供给：指从外部劳动力市场提供的人力资源。,1)外部供给的分析劳动力市场的状况人们的就业意识企业的吸引力2)内部供给的分析现有人力资源的分析年令结构身体状况退休生育人员流动的分析人员流出、内部流动人员质量的分析,2.人力资源供给的分析,1)技能清单法2)人员替换法3)人力资源水池模型4)马尔科夫模型,3.人力资源供给预测的方法,技能清单法,人员替换法,人员替换法,人力资源“水池”模型,管理人员接替图,人力资源供给预测,马尔可夫模型用来预测具有相等间隔时点的各类人员的人数。马尔可夫模型假定：预测期间，人员类别划分是固定的；给定时期内低级人员向高一级转移的比率是固定的，这个比率称之为转移概率。一旦各类的人数、转移概率和补充人数给定，则未来人力资源分布就可以预测。马尔可夫模型本质上是一种稳态的随机过程，其基本的假设是：在给定时期内j类向i类的转移仅与起始阶段j类的总人数有关，而与以前的变化无关。,人力资源供给预测,马尔可夫模型,马尔科夫模型基本表达式：N=N(t-1)P+V,具体实例：某公司每年平均有80高层管理人员留在公司中，20的高层管理者退出(升迁或退休)；65的技术人员留在原岗位，15%提升为高级工程师，20离职。公司中的职位转换矩阵和初始人数如表1.2所示。试运用马尔可夫模型求解下一年相关人员的供给情况。表1某公司现有人员分布状况表2某公司近5年来平均每年的职位转移矩阵,职位,高级管理人员,人数,部门经理,技术人员,高级工程师,120,40,160,80,计算过程：1.高级管理人员40：留岗数40人*=32人,晋升数,离职数40人*=8人；2.部门经理80：留岗数80人*=56人,晋升数80人*=8人,离职数80人*=16人；3.高级工程师120：留岗数120人*=96人,晋升数120人*=6人,降任数120人*=6人,离职数120人*=12人；4.技术人员160：留岗数160人*=104人,晋升数160人*=24人,离职数160人*=32人；,某公司下年度内部人员供给情况列表如下：,高级管理人员,高级管理人员(40),部门经理,部门经理(80),高级工程师,高级工程师(120),技术人员,技术人员(160),离职,预计人员供给量,3280%,810%,40,5670%,820%,1620%,65%,9680%,65%,1210%,10465%,2415%,3220%,62,120,110,68,注：上表中()内数字为现有人员数量,四、人力资源规划政策保证,制订各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。晋升规划：实质是根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。培训开发规划：目的是为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善配合关系而制订的。职业生涯规划是职业发展的子系统，是规划一个人的职业生涯的人事程序。通过职业规划，把个人发展与组织发展结合起来，从而使个人的利益在组织发展中得到实现。,BACK,一、人力资源供需平衡供需平衡包含的两个方面：组织需要与个人需要的平衡HR供给与需求平衡,第三节人力资源规划的应用,1、人力资源供不应求时的方案,供需不平衡时的解决方案：,内部富余人员安排到短缺岗位；,培训；,鼓励加班；,提高效率；,招聘；,外包；,减少业务；,改进设备,.,2、人力资源供大于求时的方案,人力资源规划,辞退,扩大有效业务量,降低工资；,培训；,减少福利；,提前退休；,减少工作时间；,临时下岗；,鼓励辞职；,二、维系现有HR方法三、估计未来的HR需要如：假设公司目前雇佣25名秘书。供给预测表明，在规划阶段结束时将有5个秘书职位空缺（退休、晋升）。需求预测表明，在即将到来的下个阶段将需要3个新的秘书职位（产品需求增长）。两项估计结合起来，它需要雇佣8名新秘书。,人力资源规划的应用示例一，示例二,巴登公司解决一个招聘问题的方法面临把小时工数量增加125人的需要。当地失业率只有2.5%，但公司还是招到足够数额的工人。,目标瞄准失业率高的外国移民来完成。公司提供一个15天的强化英语培训。,案例分析,“联邦快递公司”的继承计划,谢谢！,示例,目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案：加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,END,需求预测技术替换单法,替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。替换单法可用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补。,BACK,需求预测技术比率分析,通过计算特殊的商业因素和所需要的雇员数目之间的一个精确比率来确定未来HR需求的方法。如某大学学生/教授是10000：500或20：1，这一比率表明，大学对于每20名学生就需要1名教授。如果明年预期注册学生将会增加1000名，它将需要另外雇佣50名（1000/20）教授。（假设明年无人离岗）,END,需求预测技术回归分析,与趋势分析和比率分析相似的是以一种商业要素和劳动力规模的大小间的联系为基础的。但回归法更具有统计的精确性。,END,关键性术语,商业要素businessfactors公司文化corporateculture需求预测demandforecasting战略性的目标strategicgoals供给预测supplyforecasting趋势分析trendanalysis比率分析ratioanalysis回归分析regressionanalysis,需求预测方法,人力资源需求预测,BACK,趋势预测法例：已知某公司过去12年的人力资源数量如下表所示。,年度123456789101112,人数51