《现代管理理论研究》第九章管理的方式

.,第九章管理的方式,.,本章主要内容,一、塑造共同愿景二、实施目标管理三、改进人际沟通四、工作流程创新五、以人为本的管理,.,一、塑造共同愿景,共同愿景的概念共同愿景的作用共同愿景的构成构建共同愿景的基础构建共同愿景的基本方式构建共同愿景的基本途径构建共同愿景的具体步骤,.,共同愿景的概念,组织的共同愿景(sharedvision)指组织中所有成员所共同发自内心的意愿景象，这种意愿景象不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。（1）这种景象是组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命。战略未必能成为企业共同愿景是由于它可能过于超前或宏伟，不能成为全体成员发自内心的愿景。（2）全体成员发自内心的意愿景象。（3）真正的共同愿景能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。,.,共同愿景的作用,1.孕育无限的创造力。彼得圣吉在第五项修炼中指出：“共同愿景会唤起人们的希望，特别是内在的共同愿景。工作变成是追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。愿景令人欢欣鼓舞，它使组织点出庸俗，产生火花”。2.激发强大的驱动力。真理：如果没有一个强大的拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。建立一个高远而又可逐步实现的目标引导人们排除干扰，沿正确的方向走向成功；培育出承担风险与试验精神。3.创造未来的机会。共同愿景具有未来特征，为组织的未来发展提供了经得起推敲的机会。,.,共同愿景的构成(1),景象：组织未来所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。如“GE永远做世界第一”。景象应具有一定的气魄和诱人特性，产生于全体成员个人愿望之上。价值观：组织对社会与组织的一种总的看法。如松下认为其企业从不追求利润，利润只是企业对社会有贡献，社会对企业的一种回报。使命：组织未来要完成的任务过程。使命与组织所处环境、行业、市场等具体情况有关。目标：组织在努力实现共同愿景过程中的短期阶段性目标，代表成员承诺在短期内要完成的事件。,.,共同愿景的构成(2),目标,价值观,使命,景象,文化氛围,共同愿景构成图：,.,共同愿景的构成(3),四部分相互关联有机结合的方式如下：(1)价值观与使命两者支撑(约束)了景象本身；景象一旦确定也就给定了使命，表达了组织的价值观。(2)景象决定了阶段性的行动目标；价值观决定了目标选择与目标实现的方式途径；使命与使命感则给定了行为主体实现此目标的内在激励动力。(3)价值观与使命本身是互动的关联的两个部分。(4)无论是价值观、使命、景象和目标都带有本组织文化的深深烙印，是在本组织文化氛围下的产物。所以广义地说构造组织共同愿景首先是构建组织文化。,.,构建共同愿景的基础组织文化,1.组织文化的功能组织文化作为构建共同愿景的土壤或基础，是因为组织文化虽然是一种隐形与显性结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西，但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造要求是一致的。组织文化具有五项功能：（1）导向功能（2）约束功能（3）凝聚功能（4）激励功能（5）辐射功能,.,构建共同愿景的基础组织文化,2.组织文化的创设内文化价值观、规范、制度、组织机构设置等精神类东西；外文化组织文化的有形载体与具体反映。内文化设计主要由三个部分组成：(1)组织价值观的形成。考虑：时代特征、经济性和社会责任感等因素。(2)组织精神的创设。考虑：企业历史个性、民族文化和时代特征、简明而深刻地表述。(3)组织各项制度建设。除产权制度外，组织领导体制(领导方式、领导结构、领导制度)、组织机构、管理方针、薪酬制度、行为规范等。,.,构建共同愿景的基本方式,共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既有一定的相互联系，又可能有五定的独立性。1.从个人愿景到共同愿景2.把握方向，塑造整体图像3.使命宣言与使命感强化4.发展核心价值观，融入组织理念,.,构建共同愿景的基本途径,构建共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤：1.培养共同语言2.开展团队学习3.进行深度汇谈4.实现自我超越,.,1.培养共同语言,共同语言是指组织员工们均一致使用的语言或特定使用的语言。共同语言如果在一定范围内存在，就能反映出员工们的共同点，如共同的价值观、兴趣、使命等。共同语言的形成主要有两种方式：一种是组织运作中注意将组织某些小团体与组织价值观相符的共同语言归纳引申为整个组织的共同语言；一种是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工，最终形成以此为基础的共同语言。,.,2.开展团队学习,团队学习是指车间、班组、部门、项目级等团体的群体性学习。在现代组织内部，团队学习必须注意四个方面：第一，当团队学习遇到复杂的问题时，团队必须能够萃取出高于个人智力的团队智力，即善于汇集众人的思想为花并将之升华。第二，良好的团队学习展开需要既具有创新性而又协调一致的行动，默契、信任、支持。第三，不能忽视团队成员在其他团队中所扮演的角色与影响，这正好是让本团队的学习成果与共同语言去影响其他团队学习与运作的方式。第四，团队学习需要练习。,.,3.进行深度汇谈,深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础；是要超过任何个人的见解，而非赢得对话，这是与讨论不同的根本点。鲍姆教授：“深度汇谈的目的在于揭露我们思维的不一致，这种不一致起因有三：(1)思维拒绝周遭任何交流加入；(2)思维停止追求真相，而像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行；(3)思维所面对的问题，正源于它处理问题的方式和模式。”开展深度汇谈有三项必要条件：(1)所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；(2)所有参与者必须视彼此为工作伙伴；(3)必须有一位辅导者来掌握深度汇谈的精义与架构。,.,4.实现自我超越,自我超越是指不断突破自己的成就、目标和愿望。一个人首先要有自己的目标、愿望或愿景，同时必须有不满足现状永远追求新目标的动力，才具有了自我超越的前提。一般而言，能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人。自我超越对于组织构建共同愿景非常重要，只有组织员工具有了自我超越的欲望，产生于个人愿景的共同愿景才有了激励动力。,.,二、实施目标管理,组织目标的功效目标管理的概念目标管理的全过程目标管理的优点目标管理的缺点目标管理的实施前提目标的有效设定目标管理的控制,.,组织目标的功效,组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态，目标可以成为组织和个人行为的方向和激励。作为重要激励因素的目标具有以下要求:1.目标必须是经努力可以实现的2.目标实现后应有相应的报酬配合3.目标表述应明确清楚，切忌含糊不清4.目标最好是自己首先提出来的5.目标符合组织的共同愿景6.目标间必须相互协调与配合7.目标易于考核评价,.,目标管理的概念(ManagementbyObjectives,MBO),1954年PeterDrucker教授所提出目标管理概念。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员与下级管理人员及员工共同制定组织目标，并把其具体化展开至每个部门、层次、成员，与组织内每个部门、层次、成员的责任和成果相互密切联系，明确规定每个部门、层次、成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。目标管理的核心思想是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。,.,目标管理的全过程,目标管理的实施出发于组织的高层领导，却是全体组织成员共同参与结果，也可以说共同愿景产生后具体实现过程是靠目标管理的循环运作得以保证。目标管理的三个关键环节：1.组织总目标的设定2.组织总目标的层次展开3.目标完成检查和业绩考评,.,1.组织总目标的设定,关键点：(1)如何能够透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心专长。(2)如何能够透彻地分析组织外部环境以及这些构成环境的因素的未来变化，从而判断组织面临的机会和威胁。(3)组织总目标一旦设定就成了组织计划工作的前提或依据，也成了组织未来行为获得成果的标志，为此要保证组织总目标是可以用一系列指标来量化表述。,.,2.组织总目标的层次展开,将组织总目标按照组织架构进行纵向和横向分解是目标管理中最为关键一步：(1)将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员。(2)组织体系中的每个层次、部门和成员根据自己层次、部门和岗位分工和职责要求结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标，并按层次上报。(3)组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。最终将组织总目标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门和成员。,.,3.目标完成检查和业绩考评,目标完成检查在整个目标工作期间可以进行多次，也就是说目标下达后，上级不应放任不管，而要经常检查，指导帮助，甚至给予必须的支持。业绩考评是目标管理全过程中的最后一环。两种方式：一种是组织各层次、部门和成员的自我考评；另一种是组织的上级部门及成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。,.,补充：针对个体而言的目标管理步骤,1.确认每位员工的工作任务2.建立每项任务的工作目标(specificgoals)和挑战目标(challenginggoals)3.确定每项目标的完成时间4.鼓励员工积极参与5.确定目标的优先次序6.依困难度和重要性排列目标7.建立回馈机制以评估目标的达成程度8.依目标达成程度设定奖酬,.,目标管理的优点,1.形成激励2.有效管理3.明确任务4.自我管理5.控制有效,.,目标管理的缺点,1.强调短期目标2.目标设置困难3.权变能力较差,.,目标管理的实施前提,1.组织成员自我管理能力较强2.组织的价值理念积极优良3.组织高层领导的正确理解与推行,.,目标的有效设定,目标设定的准则：(1)定性目标向定量方面转化(2)长期目标的短期化(3)目标实施的资源配合(4)目标实施的责任与授权匹配,.,目标管理的控制,目标管理在组织中运用进需要有一定的推行机构，需要引导控制使之能够有效运行。除目标设定与分解外控制过程需要注意以下环节：1.员工培训。让员工理解目标管理是一种建立在自我管理基础上的成果控制型系统管理方式，组织成员需要相应的自我变化才能适应目标管理的要求。2.绩效评价。公正客观地对照目标看组织各层次、部门和成员的绩效，并对此作出客观评价是目标管理成功与否的关键。客观公正的评价：首先建立在成员实事求是的自我评价基础上；其次应有一个多方成员组成的评价检测小组，只对最高领导负责，能独立开展评价而不受他人干扰。,.,小结：目标管理成功的共通要素,1.目标明确目标必须是可以测量和评估的具体目标。不适合的目标：减少成本、提高质量、改善品质。转换成可评估可测量的目标：退货率低于10.05%。2.参与式决策目标不是管理者单边设定的。管理者和员工共同设定目标，决定如何达成目标。3.时限清楚每个目标都必须在预定的时间内达成。4.绩效回馈提供员工进度回馈，以达成具体目标。定期举办检讨会议激励、监控、改善自己的行动、主管与员工一起检讨进度。,.,三、改进人际沟通,人际沟通的概念与目的人际沟通的过程模式人际沟通的五类网络有效沟通的7个“C”正式的人际沟通非正式的人际沟通人际沟通的障碍人际沟通的改进,.,人际沟通的概念与目的,概念：人际沟通指把信息按可以理解的方式从一方传递给另一方，把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的方式。（两个主体；信息客体；沟通媒介如语言等）目的：1.创造一个和谐的氛围2.协调组织成员的行为3.上行下达使管理有效率,.,人际沟通的过程模式,人际沟通过程图：,思想,编码,接收,理解,信息传递,译码,噪声,反馈,发送者,接受者,环境,环境,.,噪声,噪声指妨碍信息沟通的任何因素。例如：(1)噪音或受到限制的环境会妨碍明确的思路形成(2)模棱两可的符号会造成编码译码的错误(3)传递过程中各种外界的干扰(4)心理活动导致了错误发送或接收(5)价值观不同导致无法理解双方真正的意思(6)信息渠道本身的物理性问题,.,人际沟通的五类网络,A,B,D,C,E,星型,A,B,C,D,E,Y型,A,B,C,D,E,链型,C,B,D,A,E,环型,C,B,D,A,E,全通道型,.,五类沟通网络的比较,.,有效沟通的7个“C”准则,1.可信赖性(credibility)2.一致性(context)3.内容(content)4.明确性(clarity)5.持续性与连贯性(continuityandconsistency)6.渠道(channels)7.被沟通者的接受能力(capabilityofaudience),.,正式的人际沟通(1),组织内的正式沟通：与组织体系的内部结构有关1.下行沟通2.上行沟通3.交叉沟通(横向与斜向),.,正式的人际沟通(2),组织外部沟通：指组织同外界的各方面如政府、企业、新闻媒体、消费者、事业团体、社会名流等方面发生的人际沟通。1.外部沟通的前提组织形象2.外部沟通的方式公共关系,.,非正式的人际沟通(1),非正式沟通的产生原因：1.如果人们缺少有关某一势态的信息时，就会通过非正式渠道来填补这一空虚。2.当人们在某一势态中不安全时，他们也会积极参与小道传播。3.如果人们同某件事有个人利害关系的话，就会导致小道传播。4.当人们得到最新信息而不是旧闻陈迹时，他们就更加热心于小道传播。5.有时当一些正式信息不便于在正式渠道中传递时，领导有可能利用非正式渠道来传递这些信息。,.,非正式的人际沟通(2),F,E,D,C,B,A,单向传递线(最不常用),A,B,C,D,E,F,闲谈传递线,A,B,C,D,E,F,机率传递线,A,B,C,D,E,F,群体传递线(最常用),.,非正式的人际沟通(3),通过私人进行私下沟通是非正式沟通中重要的方面，其沟通的效率所起到的作用有时甚至远远超过组织内外正式沟通渠道所能起的作用。私下沟通的人情味可以使沟通双方更加增进了解，保持更好的合作默契，增加关系资源。1.私人直接沟通。(直接接触)2.私人间接沟通。(通过第三方),.,人际沟通的障碍,1.发送者方面可能的障碍2.沟通过程中可能的障碍3.接收者方面可能的障碍4.反馈过程中可能的障碍,.,人际沟通的改进,1.改进信息沟通的准则(1)发送者对信息有清晰的想法；(2)不能脱离实际制订信息沟通计划；(3)考虑信息接收者的需要；(4)内容、形式、语调、措辞等的协调性；(5)进行有效反馈；(6)关注感情沟通；(7)有效沟通不仅是发送者的责任，也是接收者的职责。2.信息沟通检查3.认真聆听双方意见4.改进书面沟通,.,四、工作流程创新,流程与流程再造流程的特性分析流程的基本功能基本流程的构成要素基本流程的构造形式现代组织基本流程的内核流程再造的出发点流程再造的组织流程再造的核心目标流程再造的实施步骤,.,流程与流程再造,流程指一项任务、一件事或一项活动的全过程，这全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。,订单至生产发货的流程图：,订单,核单,审核信用,工厂生产,发货,流程改造指对企业原有的工作流程进行全面的再造，以适应企业外部环境的变化，适应顾客的变化，谋求企业生产运作和管理有更高的效率，节约更多的成本，使产品或服务更能取得顾客认可和满意。,.,流程的特性分析,1.逻辑性。工作的经验总结和行为习惯，与工作或任务完成的效率要求、费用要求、时间要求相吻合。2.变动性。流程要因应组织目标、战略措施、组织结构、技术、专业分工等变动而变动。3.可分解性。分解程度由专业化要求及技术上的可行而定。,.,流程的基本功能,1.有助于完成一定的任务或目标2.有助于帮助分工一体化3.有助于明晰工作中的权责4.有助于工作时间的计量和工作效率的提高,.,基本流程的构成要素,1.工作。流程包含了一系列的工作，由流程要完成的任务或或事件的特性决定。2.逻辑关系。指流程中具体工作之间存在着的一种先后顺序的关系。3.转换时间。指流程每一基本工作环节或完成后至下一个工作环节启动时的时间间隔，间隔越小表明转换时间愈短，效率越高。,.,基本流程的构造形式(1),纵向构造。现代企业内基本流程从纵向即从行政指挥至执行操作的过程来看，大致包含了四个基本流程：A.生产指挥流程。负责生产指挥领导、生产管理部、生产车间、班组、工人，其功能是使企业的投放产出过程有效运作。B.人事管理流程。负责人力资源领导、人事部、生产车间人事考核、生产班组，其功能是为企业运作准备、开发人力资源，并进行考核报酬。C.资金核算流程。生产工人或职员、班组、生产车间、或职能部门、会计部、总会计师、其功能核定控制经营中的成本费用和资金占用。D.计划决策流程。最高领导、董事会、总经理、计划部、执行人员，其功能是确定长远发展目标、投资方向、重大投资项目及如何实施等。,.,基本流程的构造形式(2),横向构造。指企业从投入到产出总过程相关的一系列基本流程。它们主要包括：A.生产作业流程。指接单、采购原料、发单生产、生产检验、发货、收货款这一基本流程。其功能是确保投入产出有效进行，成本低、产出高，经济效益高。B.营销流程。指宣传推广、渠道设置、当场买卖、售后服务等全过程。其功能是让顾客了解、信任并长期购买企业的产品和服务。C.信息收集流程。指信息管理部门如何收集、处理、汇兑、传递信息的全过程。其功能是收集必要信息为决策和行动作支持。D.资金筹措过程。指企业到资本市场上进行信用融资、权益融资的全过程。其功能是筹集经营运作所需要的长短期资金。,.,现代组织基本流程的内核(1),组织基本流程的内核是指决定基本流程的基础性或决定性的因素。1.组织的理念或价值观。组织的理念或价值观不同，会使组织的一些流程或流程所含工作环节、工作步骤等有明显的不同，进而产生不同的效果。2.技术工艺特征。3.领导风格及方式。,.,现代组织基本流程的内核(2),2.技术工艺特征首先，企业基本流程带有一定的技术与工艺特征。现代企业从事一定的产品或服务的生产制作，这些产品或服务的内在构造不同，功能不同，就要求有相应的生产过程、技术条件和工艺装备。其次，加工制作的对象不同导致了流程建立的不同，也导致了所需技术工艺条件的不同。最后，技术工艺本身的状态决定了流程的路径、工作专业化划分、工作环节或步骤之间衔接的状态和选择。,.,现代组织基本流程的内核(3),3.领导风格及方式(1)如果领导者的风格是采用分权以激励众人一起努力工作，那么基本流程可能呈现由内向外发散的状态；如果领导者的风格是以集权为主，那么基本流程可能呈现由外向内集聚的状态。(2)如果领导风格是民主式，那么组织决策流程是从下至上的一个民主参与流程；如果领导风格是独断式，那么决策组织流程是从上至下的命令服从过程。(3)如果领导风格是放任式，可能导致流程中工作者散漫，影响流程的工作效率；如果领导风格是民主式，那么在流程中可能设置诸如自我管理等方式来充分发挥积极性和创造性，甚至创造新的有效流程来替代原有流程。,.,现代组织基本流程的内核(4),图：由内向外散,图：由外向内集聚,.,流程再造的出发点,流程再造的出发点是指流程再造的基本准则和起点。包括：1.组织目标。以组织战略目标为总目标，将其分解的分目标或阶段性目标作为流程应承担的目标，进而考虑流程应如何设置，如何改造。2.理解顾客。需求的变化意味着新的商机。应在真正了解顾客需求本性及井水不犯河水需求变化的基础上再造流程，流程再造应以顾客的满意为出发点。3.技术条件。从某种意义上说技术工艺状态决定了流程的路径、工作环节和步骤划分。特别是近期信息技术的介入，会导致巨大的完全的变化，其发展进步将成为流程改造的出发点。,.,流程再造与组织的关系,1.再造流程是一个重要的复杂的工程，它一方面对组织造成影响，这是因为组织构造与工作任务相关，因而也与完成工作任务的过程相关，2.再造流程本身需要有一个强有力的组织来加以领导、组织和协调，以便在不导致组织过大震动的条件下顺利地实施再造流程。,.,流程再造的核心目标,再造流程的核心目标并不是提高流程本身的效率，而是塑造和培育组织的核心能力。组织的核心能力是指组织拥有的独特的能够导致与其他组织相比更胜一筹的技术、管理模式、经营技巧等方面的能力，这种能力支撑了组织在市场上或产业内有特别的优势，支撑了组织能够提供更好更能令顾客满意的产品或服务。组织的基本流程与组织的核心能力有密切的支撑关系。基本的管理流程和作业流程支撑了组织的核心能力，而核心能力支撑了组织的核心产品，而核心产品则支撑和演化出众多的最终产品以供顾客选择消费。,.,流程再造的实施步骤,再造流程本质上是一项创新工作，是将构成流程的基本工作环节、工作单位或工作步骤加以判断，并对逻辑关系、时间耗费、可否并行等进行分析研究，大胆创意构想出最佳地完成同一工作任务和一系列工作单位或环节的过程。七大步骤：1.设定基本方向2.现状分析并确认改造目标3.确定再造流程方案4.制定解决问题的计划5.制定详细的再造工作计划6.实施再造流程方案7.继续改善的行动,.,五、以人为本的管理,人本管理的概念人本管理的原则人本管理对人的假设自我管理的前提条件自我管理的形式与组织自我管理在现实企业组织中的进展人本管理的主要方法,.,人本管理的概念,人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。这一模式假定人是追求自我实现、能够自我管理的人。要点：1.人的全面的自在的发展包含两个内容:人的素质的全面增强和人的解放。2.环境条件包括设定工作岗位及任务，为员工的全面发展提供帮助与支持。3.个人的自我管理是人本管理的本质特征。4.自我管理必须有个引导，个人的自我管理只有建立在共同愿景的基础上，才能使员工在自我管理时有方向，有一定约束，有内在的激励力量。,.,人本管理的原则,人本管理的原则是指以人为本管理过程中应遵循的基本准则，它涉及以人为本管理的基本方式选择以及以人为本管理的核心与重点。1.个性化发展准则2.引导性管理准则3.环境创设准则(物质与文化)4.人与组织共同成长准则,.,自我管理的前提条件,自我管理的一个重要前提就是授权，即组织给你工作任务时给予你完成任务的相应权力，你可在权力范围内自主管理，以便恰当地完成任务。授权的四项前提：1.价值观共识化。组织与员工均要有一个共同的的价值观与共同愿景。2.信息共享化。完备的信息一方面提供自我管理者正确判断的依据，另一方面提供有效决定与他人配合的依据。3.教育训练。在授权之前，进行教育训练，让员工有一个自我管理的认识，有自我管理的信心。4.授权的示范。指在全面授权之前，先进行个别部门、团队或个人的授权试点，使之在授权之后作出足以引以样板的成绩，并展示该如何运作及问题。,.,自我管理的形式与组织,自我管理在现代组织中有两种表现形式：1.个人的自我管