八大浪费教材PPT课件

精益生产教案之八大浪费,作成者：日期：2015.12,报告,文书编号:TPM-2015-B0,八大浪费,2015年宏盛橡胶,善于发现精于执行,1.我们学过哪些课程？2.这些课程都分别讲了什么？3.对你的工作有哪些帮助？4.未来如何做？,思考？,思考,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,八大浪费等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,引言,引子,浪费的识别与消除精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”。,实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。,浪费的识别和消除,浪费的识别和消除是精益生产的核心成功的实施要求所有的员工都受到识别和消除他们工作中浪费的培训浪费存在于所有的工作及组织的所有层次上。,引子,组织经营活动,增值活动,直接为顾客创造价值的活动,产品包装过程,设备加工过程,医生给病人看病,必要非增值,多数发生于支援部门,设备维护,计划变更,来料/制品/成品的检验,不必要非增值,完全属于浪费,繁杂的审批过程,过多的搬运,冗长的会议,引子,顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包,制造业管理误区,离岛式车间布局,供应商,A车间,B车间,C车间,D车间,5,6,2,3,4,7,8,10,11,12,14,15,16,客户,18,9,13,17,1,原料仓库,成品仓库,离岛式布局带来的危害,加工地点分散各地,车间彼此不知生产计划,前后进度难实时衔接,设置在制品仓库存放,因生产周期无法满足客户需求而变更生产计划,半成品库存过多,库存时间累加延长生产周期,增加搬运,计划难以控制,经常停工待料,挤占物料准备时间,质量事故频发,愈急愈草率,挤占工艺准备时间,只好提前投产保证交期,引子,生产控制,供应商,原料仓库,密炼,材料,成型,硫化,仓库,客戶,加工时间：25s换模时间：1h可用工时：22h,加工时间：15s换模时间：0.5h可用工时：22h,加工时间：10s换模时间：0.5h可用工时：22h,加工时间：50s换模时间：0.5h可用工时：22h,每天：15000件A5000;B10000单体包装：500,生产周期：12.5d工序加工时间：100s,浪费的定义,盲目消耗、挥霍没有发挥优势未开发的区域垃圾无价值的剩余物逐渐变弱,何谓浪费：不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划。,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,浪费的识别和消除,浪费的种类：过量生产不良品移动加工存货等待动作管理,造成浪费的原因：超负荷不均衡过程方法,维修产品或补偿服务以满足客户的要求。,特点：维修和返工的空间增加的检验复杂的生产流程有疑问的质量影响装运/交货客/供关系差由于返工，报废，额外运费造成低效益组织是被动反应(救火，赶工而不是预防导向),(一)浪费的定义：,一.不良品浪费,(一)浪费的定义：由于原材料本身是不良品或制造过程中产生的不良品、设计缺陷等造成的各种损失。直接物料报废、搬运、返工以及后工序的等待,更甚质量不稳定客户抱怨顾客忠诚库存采购(供应)计划紊乱,JIT,一.不良品浪费,一.不良品浪费,(二)浪费的表现：因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加,因为不良品而诞生,一.不良品浪费,(二)浪费的表现：人(Man)搬运重工维修更换等待机(Machine)等待或空载料(Material)报废退换库存法(Method)拆卸分析判断环(Environment)存放区搬运维修区,因为不良品而诞生,(三)不良品浪费产生原因,过程能力不足过大的变差供应商能力不足操作工控制失误管理层的决策缺乏培训不适当的工具/设备车间布置差/不必要的搬运高的存货水平,一.不良品浪费,一.不良品浪费,来料不良供应商流出不良品物流破坏进料检验投入检查或后工序未发现制程不防呆制程不良作业者损坏设备治工具不防呆制程不防呆使用者破坏未提醒未按要求人为破坏不小心损坏设计不防呆,(三)不良品浪费产生原因,(四)不良品浪费之消除,变异:,任何过程都存在变异,变异不可消除,但寻求发现变异及其规律,并減小或控制在可接受范围内,活动,输入,输出,受控,一.不良品浪费,一.不良品浪费,(四)浪费的消除：来料不良及时制止供应商改善(制程品管系统包装物流)进料质量控制提醒投入者注意制程防止不良流出制程不良及时指正培训技能设备治工具工艺流程防呆使用者破坏及时提醒醒目标示培训教导,供应商审查、辅导,(四)不良品浪费之消除,质量提升,QC工具/SPC/FMEA,ISO9002/品质管理系统,技能训练/意识教育,系统面,手法面,训练/意识面,目标,一.不良品浪费,1.你工作中存在哪些不良品浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？,思考？,一.不良品浪费,前工序之供给量超过后工序之需求量而造成的浪费,过量生产浪费定义,二.过量生产浪费,(一)浪费的定义：前工程之投入量超过后工程单位时间内之需求量而造成的浪费。直接搬运堆积库存超过终点需求而造成的拆卸报废等更甚未及时转化资金周转市场反应企业转型货币资金不畅速度慢困难,(企业经营资金运动物质运动信息运动),二.过量生产浪费,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费当存在设计变更时，会产生报废,二.过量生产浪费,过量生产浪费特点货物储备/先做出来设备富余，或设备的产能过大供应及生产各阶段产能不平衡作业员太多产能/投资过大不合格品比例高生产批量大问题被掩盖（计划混乱、不合格事件、设备管理）存货管理复杂,二.过量生产浪费,(二)浪费的表现：人整理包装搬运无功作业机人的动作增加而等待料报废库存在制品入库检查等法作业不便拆卸库存管理环存放区搬运,过量生产浪费,二.过量生产浪费,(三)浪费的产生：,过程能力不平衡缺乏沟通局部最优化在不适当的地方自动化换装（换线/换模）时间长成本计算的习惯机器有效运行时间短/预防维护不够缺乏协调的计划不关注销售预测（客户的消耗量）。,二.过量生产浪费,(三)浪费的产生：过量计划信息不准计划错误计划失当信息传递不畅制程反应速度慢例交货需求5K,5K,5K;计划5.2K,5.2K,5K(4.6K)前工序过量投入:工时不平衡推式生产方式广告牌信息错误不是一个流作业工作纪律例如下图所示后工程在单位时间内需求1台/次提供8台/次,二.过量生产浪费,过量生产浪费,计划管理信息系统计算机信息集成控制掌控不良(报废)率实时校正计划,(四)浪费的消除：,生产模式精益生产平衡改善一个流(单次传送量标准)缩短生产周期和切换速度,二.过量生产浪费,交付周期=(单件生产时间*批量),1.你工作中存在哪些过量生产浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？,思考？,二.过量生产浪费,质量过剩,日本产品,美国产品,三.过程浪费,(一)浪费的定义：,指对于产品/服务没有增值的努力。,例子：过多的批准多余的加工内容太多的报告汇报的是没用的东西,三.过程浪费,(一)浪费的定义：作业的流程过多过长重复或强度过剩等造成的浪费；因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费，原本不必要的工程或作业被当成必要直接动作浪费等待材料浪费设备生产力低折旧成本高更甚交付周期增长资金周转慢损失潜在顾客,三.过程浪费,过程浪费特点,瓶颈缺乏限度样品或明确的客户规范无尽的精致多余的批准手续多余的拷贝/过多的信息,三.过程浪费,两点间距离宽机器行程大;设备、工具转速慢程序运行时间长动作的过程(距离阻力复杂程度)材料强度过剩如螺丝长度,用不必要的耗材(胶水、胶带等)操作强度过剩多余的习惯动作(如清洁等重复性动作)。,过程浪费的例子,(如图),始,末,(二)浪费的表现：人无功动作等待机等待(空载),生产力低,成本高料耗材成本高法不增值过度,三.过程浪费,过程浪费原因,没有过程更改的工程更改新技术的利用不当由不适当级别的人做决定无效的政策和程序缺乏客户要求的输入,过程浪费,三.过程浪费,(三)浪费的产生：流程流程设计车间、设备布局参数设定制造系统柔性浪费警觉性条件局限性强度系统稳定性标准,三.过程浪费,(四)浪费的消除：流程简化生产流程提高系统柔性改变工作台面布置摆放方式参数设定“缩短距离减少阻力简化程序精减过程”强度系统稳定性制订强度标准明确操作要求制程防呆,三.过程浪费,过程浪费消除,识別所需过程,明确相互先后顺序,明确相互关系,确定所需资源,明确控制方法,监视和测量过程,明确目标,三.过程浪费,1.你工作中存在哪些过程浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？,思考？,三.过程浪费,动作浪费,任何不会给产品/服务带来增值的人员或机器的动作,四.动作浪费,(一)浪费的定义：生产作业时调整位置翻转产品取放工具物料等不必要的动作浪费如直接动作浪费时间等待容易损伤产品更甚操作时间长生产率低成本高,满意度低,劳动强度增加,(如例),四.动作浪费,不必要装PE袋不必要的分开,动作浪费特点,寻找工具过多地伸手或弯腰作业机器/材料相距太远（行走时间）设备间输送装置传送零件工作中混乱的动作,四.动作浪费,(二)浪费的表现：人(Man)动作无价值劳动强度大寻找机(Machine)等待料(Material)易损伤增加客户不需要的材料;法(Method)程序复杂;,四.动作浪费,动作浪费的12种表现形式,1.两手空闲2.单手空闲3.作业时动作突然停止4.左右手互换5.步行过多6.转身的角度过大,7.移动中变换状态8.不懂操作技巧9.作业时动作突然停止10.伸背11.弯腰12.重复不必要的动作,四.动作浪费,(三)浪费的产生：操作不经济动作不精简动作多余设计不合理可同时完成但未同时不必要但被增加可同规格但不同未考虑调整/转换/取放物料需要翻找,四.动作浪费,(四)浪费的消除：操作不经济按经济原则设计并标准化制订查检表发现并消除设计不合理合理设计变成设计要素设计验証与稽核符合人体工效设计,利润最大化是企业的经营目标,四.动作浪费,动作浪费产生,物料摆放不合理,治工具设计不合理,作业安排不当,产品设计不合理,人机配合不合理,动作浪费消除,人机工程研究(工效学),操作分析(工作研究中),现场合理布局,动作设计群组化考量,动作经济原则+ECRS,四.动作浪费,1.你工作中存在哪些动作浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？,思考？,四.动作浪费,库存浪费定义,任何超出客户要求的供应品，客户要求是指准时生产及提供服务所需。原材料仓库的库存车间（或工段）原材料暂存区的库存车间（或工段）半成品暂存区的库存,五.库存浪费,(一)浪费的定义：由于前后工序产能不均衡或不同步生产而产生的库存所造成的浪费如直接搬运仓储库存准理取放作业不便更甚在制品增加资金滞压管理困难切换速度慢市场反应速度慢,五.库存浪费,原材料仓库的库存,车间（或工段）原材料暂存区的库存,车间（或工段）半成品暂存区的库存,库存浪费的危害,1.过度的库存会严重积压流动资金2.产生不必要的入库、出库、搬运等管理成本浪费3.不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费4.使用时重新整理，价值衰减或因变更而变成呆料废料5.堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是变革的最大障碍,五.库存浪费,物料加工后不能直接传到下工序,而需要库存;可以在线加工的物料,在其他地方加工;未同步化与均衡化生产造成的库存.物料不齐备,造成的库存;工序不平衡,造成库存.,造成库存的例子：,五.库存浪费,浪费是会引起连锁反应的。,库存浪费特点,停滞的物料流“先进后出”取代“先进先出”线外储存空间需要增加材料搬运的资源（人员、设备、货架、仓库、空间/系统)对顾客需求的改变响应慢库存周转慢过程间非计划的储存，隐藏了问题,五.库存浪费,(二)浪费的表现：人搬运库存准理取放料滞压包装仓储法操作不便库存管理环存放区搬运,五.库存浪费,(三)浪费的产生：产能不均衡工时不平衡设备能力限定计划不同步设备产能要求信息不准不畅计划错误失当交叉排配管理原因制程反应度慢推式生产信息错误不是一个流工作纪律,五.库存浪费,库存浪费产生及消除,1）物料加工后不能实现连续流,而需要库存,2）未同步化与均衡化生产造成的库存,3）物料不齐备（品质不良）,造成的库存,4）可以在线加工的物料,在其他地方加工,5）未实施及时化生产造成的库存,五.库存浪费,(四)浪费的消除：产能不均衡线平衡(ECRS)使用共同制造周期设备微型化考量前后工程产能计划不同步直通流程同步排配信息集成化前后工程计划协调平台管理上原因柔性制造拉式生产管理信息系统广告牌一个流作业,消除浪费必须大家共努力,五.库存浪费,整厂物流,移动浪费,六.移动浪费,车间物流,移动浪费定义,为完成某项作业而产生的人员走动/物料搬运所造成的浪费,移动本身是一种无附加价值的动作,若分解开來又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费.,六.移动浪费,(一)浪费的定义：流程中因两点间距离远而造成的搬运走动等浪费包括人和机器如直接物流损失时间损失动作损失劳动强度效率低;更甚沟通断层供应脱流停线交付周期WIP,六.移动浪费,(二)浪费的表现：人走动搬运过大身体动作机运输设备空转料碰伤库存法仓储物流管理搬运环仓储区物流动线,六.移动浪费,(三)浪费的产生：工厂布局(Layout)物流动线设计设备局限工作地布局前后工程分离设计兼容性(Compatibility)业务扩充新增工序或设备设备或物料变换不适合前景不明未作整体规划,六.移动浪费,四.移动浪费消除,六.移动浪费,移动浪费消除,六.移动浪费,移动浪费消除,六.移动浪费,等待浪费定义,是指两个相互依赖的变量不完全同步所造成的空闲时间,七.等待浪费,等待浪费特点,人等机器机器等人人等人不平衡的操作对设备故障漠不关心计划外的停机,七.等待浪费,等待原因工作方法的不一致长时间的机器换装人/机配合效果差缺乏合适的机器,七.等待浪费,生产过程的连续性生产各阶段物流处于不停的运动之中，流程尽可能短；生产过程的比例性各生产环节的能力保持符合产品制造数量和质量要求的比例关系；生产过程的均衡性保证生产按计划、有节奏的进行，在相同的时间间隔内，生产大致相同数量或递增数量的产品；生产过程的准时性在需要的时候，按需要的数量生产所需的产品和零部件；生产过程的柔性适应性，加工制造的灵活、可变、可调节性；,现代生产管理特点,管理浪费,二八原则,八.管理浪费,(一)浪费的定义：基于工厂的管理和运作方式使公司不能获