人力资源管理最ppt课件

第一部分人力资源管理总论,一、大人力资源观（1）,1)人力资源战略是根据企业远景制定的，企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。2)人力资源管理包括组织建设、文化建设与系统建设、通过文化企业整合战略、组织和系统，落实到各相互配套的操作系统。3)人力资源不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。,组织建设包括“硬”的组织结构规划和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并通过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面。,一、大人力资源观（2）,二、大人力资源管理二位座标图,将来硬软今天,学习型组织创建,HR战略,职务分析,职务评估（薪酬）,HR规划,HR会计,制定明年工作目标,员工发展目标,职业生涯计划,团队建设组织变革与发展,工作设计,人力储备,招聘、面试,绩效评估,在职辅导,目标管理,团队协作、冲突处理,授权,福利、劳动法规,升降、调迁,人事档案管理,企业文化建设,HR政策、工作氛围建立,企业精神,用户满意度提升,组织归属感,员工行动规范,员工激励、绩效伙伴,组织归属感,认可制度,人际关系、冲突处理,参与管理,沟通,员工满意度调查,三、人力资源部的角色,策略策略伙伴变革推动者制度人行政事务雇员伙伴运行,四、人力资源管理新的模式（1）,在新的模式中，人力资源必须能为企业的生存创造价值。人力资源进行了重组。它具有战略性的功能。人力资源的变化与企业的主要变化是密切相关的。1)各级经理都参与了人力资源管理。2)公司职员的人数越来越少，有些功能被分化出来。技术含量高、发展速度快的部门，常聘请企业外的专家来解决某些特定问题。,四、人力资源管理新的模式（2）,3)在公司与其他公司、供应商、经销商发生贸易关系也会运用到人力资源管理。“人的问题”转变为“与经营问题有关的人”。4)人力资源管理能创造价值的领域有：,有效地管理使用人才；通过绩效评估和回报提高公司的竞争能力；提高个人及组织绩效以精益求精；不断改革创新，创造灵活性来提高企业的竞争力；在工作程序设计、策划、发展及组织内部变化中采取新方法；通过高素质的员工培训及员工的交流等方法运用技术并实现技术一体化。,五、人力资源管理成功的五个特征（1）,1)制定一套核心的价值理念和领导能力：必须建立一套核心价值理念和领导能力；吸引并留住代表公司核心理念的员工；推进公司人力资源战略。2)重新定义公司经营哲学：员工是一种资源，是一种价值；建立公司与员工之间的伙伴关系。3)投资于生产力杠杆：人力资源的7个生产力杠杆：招聘、报酬、绩效管理、培训、组织发展、人力资本、多样化。,五、人力资源管理成功的五个特征（2）,4)根据业务发展，重新调整人力资源组织，使其与经营目标一致：确保高层人员参与人力资源管理工作；对人力资源功能进行重组，以保证更好地实施价值取向；在人力资源功能中对技能重新定义；在传统的人力资源外，扩充人力资源的功能。5)制定三种领导模式：公司的领导模式对所有员工进行高潜力考虑，严密的标准化的人员选拔程序；高潜力领导层模式对部分高潜力员工的确定及培养发展；高层领导层模式集中于高层领导，高度集中化、标准化培训。,六、人力资源管理六大要素（1）,获取开发整合职务分析控制保持调整激励,六、人力资源管理与要素（2）,1)获取,六、人力资源管理与要素（3）,2)整合：使员工在组织、思想、心理上与企业认同并融为一体。3)保持与激励：员工激励、薪酬管理、福利、劳动法规4)控制与调整：合理完整的绩效考评制度、升降、调迁、奖惩制度、离退政策。5)开发：人力资源规划、教育培训计划、组织发展工作。6)职务分析与职务评估、薪酬设计。,七、人力资源管理流程（麦肯西项目1）,人员招聘：人员配置：入门工作级别？人员调动频率如何？需要什么样的人材群？怎样通过人员配置培养不同的技能。人才的来源？怎样的人员部署资源？谁来做分配决策？组织机构和工作岗位设计：个人发展：什么样的组织结构？怎样评估能力和技能的强弱？采用什么样的模式？什么样的培训合适？什么样的工作划分？有什么其它辅助发展措施？怎样按照个人需求来安排工作？业绩与奖励：如何建立业绩评估指标？薪酬多少？如何将薪金和业绩与价值创造联系？薪水中多少比例是风险性的？怎样结合业绩和能力进行评估？用什么方法解除业绩不佳的员工？,七、某金融集团人力资源战略案例（麦肯西项目2）,人员招聘：建立招聘计划流程、招聘流程和多元化的招聘渠道以及同化新员工的方法。,人员配置：建立第三梯队制度；干部轮换计划；对业绩和能力的硬性考核方法和流程；以A类干部考核委员会客观、全面考核和提升干部的方法。,组织及岗位设计：建立人力资源和培训部的组织架构和岗位设计；建立共同资源部间组织架构和流程。,人员发展：设立重点人才培养制度；一个行政、二个营销和七个专业系列的生涯规划；指导员制度和定期反馈、沟通流程；专业和管理系列培训大纲。,绩效评估与报酬：建立工作绩效果,领导素质和个人品德全面考核方案；总、分公司A、B类干部和普通员考核流程；总公司40多个部门和二级机构考核指标；新的薪金的奖金制。,成功企业人力资源管理系统功能图,系统总功能:充分开发运用人力资源,保持智力资本竞争的优势,人力信息采集与处理系统,GE公司对人力资源管理人员的需求,个人的才能,企业的才能,组织性才能,员工能力评估国际化的人力资源管理HRM的变革满足企业人力资源需求薪酬系统设计企业人力资源效率评估,个人职业生涯规划个人的影响力和感召力专业的技能、技巧善于与上下级沟通积极有效务实领导,发展战略与策略联盟企业组织与工作设计科技开发与企业推动企业生产系统的设计企业内的政治与权力企业与财务整体评估,多元化的价值观员工心理辅导与咨询企业文化的构建提升全员效率的策略员工的雇用合同员工关系与家庭问题,HRM部门的需求,功能性才能,第二部分人力资源管理战略,一、人力资源管理战略概述（1）,HRM战略是一个持续滚动的分析过程，它主要解决企业战略如何适应外部环境变化，并提供合格的人才的问题。HRM战略必须回答以下几个问题：1)我们企业的使命是什么？我们需要何类人员。2)我们的目标是什么？我们需何种组织。3)企业所处的内部环境状况：企业优势与劣势，对人力资源所需能力相关程度；环境有何机会可帮助、发展激励员工；哪些因素会影响关键岗位员工的流失与短缺。,4)企业战略规划的制定决定人员选择和人力资源战略。战略决择包括：人才选择须回答以下问题：内部选拔外部招聘；个人集体；短期绩效长期成就。组织变革与组织发展问题5)完成企业战略的关键因素企业中长期员工发展规划。6)企业文化企业的领导目标、员工的态度、行为规范与价值取向。,一、人力资源管理战略概述（2）,二、人力资源管理战略（麦肯西项目）,员工层次、关键职位技能、类型数量,行业环境、业务战略和领导风格对人力资源的影响。业务战略决定人员选择和人力资源战略。将企业价值创造落实到个人。运用绩效评估衡量个人业绩。,人才选择,战略选择,自行培养,个人,短期结果,招聘,集体,长期成就,对员工的价值定位,三、战略转型中的HR战略整合,四、执行力人力资源战略,将企业的注意力集中于：执行力企业文化的建设；优化组织结构与流程；高执行力员工素质模型的开发；中高层管理后备梯队建设；以绩效、潜力为基点的绩效管理系统；学习型组织的创建；企业系统组织更新能力的开发。,五、企业人力资源战略展开（1）,1)企业需要何种人力资源，方能实现战略性的目标。2)企业需拥有何种资源和机会，吸引留住发展、奖励员工，为公司战略目标努力。3)如何提升员工的整体素质，发现高潜力员工，进而提升公司的可持续竞争力。4)企业从何处，从何种渠道、何种方式、何种HR政策，招聘选择到自己所需的人。,五、企业人力资源战略（2）,例1：家长式人力资源战略,运用于寻求稳定的企业:集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度：重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；注重规范的组织结构与方法。,例2：发展式人力资源战略,当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，企业采用发展式人力资源战略：注重发展个人和团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理。,例3：任务式人力资源战略,企业面对局部变革，采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度：非常注重业绩和绩效管理；强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；注重物质奖励；同时进行企业内部和外部的招聘；开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题；重视战略事业单位的组织文化。,例4：转型式人力资源战略,当企业陷入危机，全面变革急不可待，与这种变革相配合的是转型式人力资源战略：企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支；从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。,美国电报电话公司（AT&T）人力资源战略案例,AT&T公司是一家全球性公司。90年代初，公司制定了发展公司核心竞争力，扩大市场份额，成为世界信息产业的“领头”公司的战略。当时，公司共有19个子公司，每个子公司负责各自特定的市场与新产品销售。公司各职能部门为各子公司提供统一的服务。公司管理的中心工作是研究与开发人力资源管理及财务管理。面对多变的外部环境和竞争激烈的市场，公司决定将海外的最终产品生产企业均搬至国，并改革组织机构为直线制，减少管理层次，削减员工，降低成本，主动占领国际市场。为加强公司核心竞争能力，制定了围绕着以公司领导层改革的人力资源战略，并将该战略层层分解。该战略的内容是：加快公司领导层的决策，努力改变公司现状；构造新的战略合作联盟，努力降低成本；提倡员工差异化，鼓励员工之间开展竞争；全面提升员工整体素质，及管理层领导素质深化国际人力资源管理，开发海外人力资源评估系统；对员工实行灵活多变的报酬与福利政策；改善人力资源部门的服务职能，改进人力资源开发与管理成本/效益比。,第三部分人力资源管理与企业执行力整合,一、人力资源管理与企业执行力（1）,1)企业面临“执行力”问题的严峻挑战：为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。2)提升企业执行力的重要意义：决定企业成败的重要因素。企业核心竞争力、快速应变能力提升的保障。管理者的首要任务，实现价值创造。3)达成企业执行力的三个基本条件：领导者职责行为的七项特征。构建企业执行力文化。培养、发展、奖励执行力强的员工。,4)执行力的内含：执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。5)执行力系统架构：,一、人力资源管理与企业执行力（2）,6)执行力组织中的三大流程设计企业战略流程设计：企业战略目标的设定高执行力的战略规划的实施与市场保持零距离的计划跟踪，滚动机制平衡计分卡战略性的绩效管理，战略与人员紧密连接的有效体系。企业运营流程设计：高绩效的组织结构设计高绩效的组织支持系统设计信息管理系统的强化有效的沟通与团队协作是执行力的纽带企业流程再造与管理系统重组运营计划的有效跟踪、滚动企业人员流程设计高执行力的员工素质模型开发基于执行力的管理者角色重塑以执行力为重点的绩效管理系统变革体现可持续执行力的领导人后备梯队建设适当处理业绩不良的员工突出业绩与潜力的薪酬系统,一、人力资源管理与企业执行力（3）,1)了解企业、员工。2)直面现实、不回避问题。3)明确目标、设定优先顺序。4)跟踪目标，高效解决问题。5)贯彻奖优罚劣的方针。6)培训、发展部属，不断提升其执行力。7)了解自我、自我管理。,二、提升企业执行力、领导者必做的七件事,三、联接战略与人员两大流程的纽带平衡计分卡,企业战略,个人绩效,平衡计分卡,KPI制定绩效目标,目标分解、个人目标KPI,发展系统、奖酬系统,目标合约、行动计划,年末绩效评估,绩效管理、在职辅导,目标滚动机制,绩效改进计划,5年滚动1年滚动,四、企业执行力文化的塑造（1）,1)构造执行力文化的重要性：执行力已成为一种新的企业竞争力。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。文化的因素，是维持生产力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。2)企业文化：指企业的环境或个性；企业成员共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现生产、经营、管理的全过程，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象直至员工风貌、管理风格。提升企业的执行力，必将企业塑造成一个执行力组织，首先在企业内建立起一种执行力的文化。,四、企业执行力文化的塑造(2),3)执行力文化的特征：随着企业环境的快速变化企业战略必须及时调整，与市场保持零距离企业文化必须进行变革，尤其需要重构执行力文化。将企业文化与企业的业绩直接相连，及时变革影响企业绩效与市场脱节的员工行为和信念。建设高执行力的绩效管理系统：设定目标目标分解上下达成共识行动计划计划滚动在职辅导绩效评估奖酬体系新的目标。IBM公司的文化变革：力争取胜、快速执行、团队精神。建立企业文化的保障体系：包括实例、培训、指示、辅导、强化、目标计划、薪酬、评估、制度、程序、行为准则等。高执行力的薪酬与业绩结构：将薪酬密切与员工的工作业绩、工作能力、职业发展、潜力认可、职位等级相结合、最大限度的激励员工的工作动机。,四、企业执行力文化的塑造(3),4)（哈佛）保罗托马斯关于企业“执行力文化”的6大要素：认识构建执行力文化的重要性。以改变信念和行为开始。将薪酬与业绩挂钩。选择正确的社会软件。开展有效的沟通。领导人以身作则。5)强执行力组织的5大特征：建立了深入人心执行力文化，将执行力融入企业文化之中。人员、战略、运营三大核心流程紧密相连。领导者给下属有力的培养与指导，建立完善的培训发展体系，以一种开放的对话，凝聚所有员工，为共同目标而努力。执行力组织十分注重业绩评估，注重评估员工的执行能力，及时修正行动计划、上下级步伐一致，与市场保持零距离。薪酬体系设计侧重人们的业绩、潜力。,第四部分绩效管理系统,绩效管理系统,确立目标在职辅导年终评估发展计划,绩效管理系统目标,确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系：（1）公司的绩效管理者与部属共同负责完成；（2）鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。每年须进行一次正式的绩效评估工作，并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。,目标管理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程,企业最基本的目标创造价值。企业创造价值目标的木桶原理。平衡计分卡四大绩效领域是企业创造价值目标的具体展现：1）财务绩效领域；2）客户价值领域；3）内部运营领域；4）学习、发展、创新领域,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡,目标管理,目标来源目标特征目标制订目标实施,目标的来源,经理人的三大目标来源：1）上级KPI目标分解；2）改进目标；3）创新目标。根据平衡计分卡四大绩效领域设定目标。任务指标与行为指标（职务说明书）。根据用户要求确定目标。根据项目网络流程图确定目标。,目标制订的步骤,公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正,关键绩效目标KPI设计流程,制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。对重点战略目标分解，确定关键绩效因素。根据关键因素，参考同行及公司现有绩效指标收紧有关数据指标。核实KPI指标的计算方法和数据来源。结合职位、职责，为具体职位KPI。上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性。运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。,关键绩效目标(KPI)设计原则,KPI基于公司整体业务战略而定。KPI应于所在单位当年经营目标相关。KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果。KPI应体现任职位的工作重点。KPI指标应确保可以衡量。从出发，突出团队目标与个体目标的一致。职责、职权、责任三位一体。改进理念，突出绩效的进步。团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。,目标的内容,目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展,目标管理的特点一,一、MBO注重系统方法1.长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。2.目标行动结果新的目标。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1.部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2.可使主管集中于关键领域。,目标管理的特点二,三、MBO强调团队合作1.任何目标的实现均需依靠团队合作。2.小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1.对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。2.MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3.结果往往是由“用户”所决定的。,目标管理的特点三,五、MBO强调目标的激励作用1.管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2.MBO强调组织目标与个人目标的结合。,目标的执行,运用目标SMART准则，将目标展开为具体的行动计划。,目标的SMART要素,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）,SMART特征,明确目标科学程序沟通参预收集信息发现问题分析问题不断完善综合提练系统思维分清主次目标分解计划,明确责任自我激励统一思想增强信心团结协作减少扯皮分工协作形成目标计划书,目标的SMART练习,2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2003年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅,明确目标的三大方面,在什么时间。在什么约束条件下。达到什么结果。,目标标准的特征,基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字,可以达到经过同意确定有时间限制标准可变,目标标准的四大要素,数量质量时间费用,实施目标管理的六个步骤,实施目标管理是一个从总体到具体的过程。通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1)工作职责2)关键结果3)具体标准4)工作目标5)行动计划6)目标控制。,目标的控制,必须在行动计划的关键点上予以控制。定期检查（每季度一次）与平时的工作检查反馈应结合在一起。控制必须将“目标”与“结果”联系在一起。控制检查应由主管与部属共同参预来完成。控制检查的目的是为了及时发现问题，解决总是。为此检查目标应从三方面入手：1)责任者原因；2)上级原因；3)环境原因。目标控制检查面谈后应做好书面记录。,甘特图（进度表）,目标名称,目标检查进度表,目标名称,目标任务书,目标名称：在时间在条件下，达到结果目标标准：,工作目标的类型,一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WhyWhyWhy三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准。,当部属在执行计划的过程中，建立应开展以下7项工作：,有效促进部属行为进行。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。支持、培训部属，做一个好的教练。确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。以身作则作出表率。做好年终总评提出新一年发展目标。,HRM绩效评估系统,考评考评考评考评考评目的项目技术方法程序评估过去绩效因素平分上下参与本人准备作总结发展将来技能描述评语评估行为上级战备考绩表公平奖态度项目分解平分不间断考评本人总结汇报开发潜力潜力360度评分多种形式上级对照目标考排队法及时反馈评打分及时指导共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两极领导评语签字给出考评结果（总结）本人签字,绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式：首先：它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定；其次：将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次：通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。,绩效评估的意义,保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人员资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致,绩效评估,满足员工完成任务后所需的认可感、成就感；满足员工实现目标的参与感；找出差距，明确明年的工作目标；根据绩效评估结果，给予员工公平、科学的薪金报酬。,年终绩效评估的二大系统,一、奖酬系统二、发展系统,部属绩效的冰山全貌,昨天、今天、明天,绩效能力态度条件,提升部属绩效的方法,部属绩效主管指导部属责任心,员工对绩效评估的需求,加深了解自己的职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难或解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行要求；了解自己在公司的发展前程；在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。,经理对绩效评估的需求,帮助建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管、对公司的看法建议；提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。,绩效评估中4种员工类型,（态度）高安分型贡献型12低高（能力）堕落型冲锋型34低工作表现取决于人的态度工作贡献取决于人的技能,绩效评估中4种员工类型,态度培训奖励21能力惩罚辅导34,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果,平衡计分卡在考核中的应用,1.评估项目的确定a.财务目标b.市场目标c.内部运营目标d.学习、创新、发展目标2.关键绩效指标KPI的确定,绩效评估的方法,目标因素评分法等级评估法序列比较法相对比较法小组评估法重要事件法报告法,定性评语法强制比例法情景模拟法360度评估法综合评估法,怎样做好年终评估工作,一、考核准备工作上级填写考绩表上次考评不足本年优缺点明年发展及专项培训提前5-7天通知部属安排场所准备相关资料目标任务书年终考绩表职务说明书绩效跟踪记录,本人做好年度工作总结并做好续职报告考绩前培训解释考绩表评分标准互评自评方法明确考评程序,考核表设计,1、任务完成情况*动态考核项目*当年目标任务完成情况*静态考核项目*例行职责*能力*态度因素打分法,2、明年发展目标*工作发展目标*个人发展目标3、描述性评语上级签字4、年终评估总分5、本人签字,二、如何做好考绩面谈,开场白本人汇报上级考评对照考核要素评分说明打分理由，肯定优缺点，提出不足明年发展计划的确定总结：宣布考绩总分、工资晋级结果本人签字约定下次面谈时间,三、考绩结果工作,二级审核人事部汇总统计复核主管向上级汇报争议对象复审审定考核等级，考核文件归档,反馈面谈-绩效评估的重要环节,程序一：“面谈准备”阶段。这一阶段主要工作有：搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。程序二：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。,绩效评估面谈的步骤,经理应该参考以下的面谈步骤：1、明确面谈的目的、程序。2、首先由部属对照年初指定的工作计划目标、简要汇报一年工作。注意倾听将感情成分与事实内容区分开澄清不清楚之处总结和提供反馈3、经理对部属年工作绩效定性定量加以评估。以年度工作目标依据，采用目标因素考核法，进行评估举例说明每一个你希望讨论的要点提出从其他经理和外在客户得到的相关反馈,4、商讨绩效中潜在的可改进之处：确定改善绩效所需要之知识/技巧5、行动计划：辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等）互相理解和达成一致听取部属建议，增强参与感以所计划之行动表现出兴趣、责任。6、讨论并澄清部属发展的需要及期望。7、填写“年度绩效面谈记录表”。8、确定部属年度绩效考评等级。9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标”。10、“年度绩效面谈记录表”交部属，由部属签字。11、商定下次面谈的时间、地点。,反馈面谈-绩效评估的重要环节,程序三：“面谈汇总阶段”：这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份员工考绩评估表的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写员工绩效评估面谈反馈情况汇总表连同员工考绩评估表包括人事行政部归档。,成功的面谈应做到：,建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考评分数的依据，一切以数据说话。肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通的过程。勿将考评与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人作比较。,成功的面谈应做到：,给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。尽量不要罗嗦，不要说教。具体指出与你要求较接近的事例。说话期间不受干扰。谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。客观提供部属建设性的改进方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心的离开谈话地点。,部属明年年度工作计划,在每一年工作开始之际，管理者必须在对每一位部属开展绩效评估的基础上，根据组织目标及对部属考评的结果，在部属参与的前提下制定出一年一度的工作计划。对这一计划的要求是：1、明确的（明确说明公司的期望及要求）。2、可衡量的（目标必须是可以衡量的，并有定量数据。例：数据、质量、时间等）。3、行动导向的（目标应能指导部属采取具体的行动）。4、现实性的（该目标经过努力是可以达到的，且这项目标的资源也是可以获得的）。5、时间要求（每项目标必须有时间要求）。,工作绩效评估（某外企个案）绩效指预定期间内实际完成工作成果,1、工作成绩评价4个方面质量（工作效果）数量（工作量表）辅导创新与改进,2、工作成绩考评的程序明确任务、目标标准制订任务完成计划自我评价观念结果的反馈确定成绩考评面试明年发展目标,工作能力评估（某外企个案）,1、基础能力基础知识：专业知识、实务知识、技能知识考评方法：书面测试、内训成绩、技术职称、专业资格2、业务能力（抽象）理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力考评方式：工作成绩考评（连续2-3次）分项目评价3、素质能力智力素质、体力素质、性格个性考评方式：主要通过工作适应性考察来解决,工作态度评价（某外企个案）,工作态度由较为抽象的5个因素组成：纪律性协调性积极性责任感自我发展热情工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价）中高级管理人员工作自由度大故对能力考评权重高基层管理人员例内事务多，则工作态度因（纪律性、积极性）考评权重较高,第五部分人力资源计划与选拔系统,人力资源（HR）规划,（一）HR规划含义：帮助企业在需要的时刻找到合适的数量，合格的人才去做合适的工作。（二）HR规划意义：1.帮助企业预测企业内外环境变化2.最有效地利用现有的人力资源3.优化人力资源的开发与发展4.通过HR规划，将HRM与企业战略进一步予以联结5.人力资本控制6.人事决策的功能,人力资源规划的基本程序,企业战略规划与决策产品市场需求技术与组织结构现有企业人力资源盘查人力资源需求预测预测生产经营变化工作时间变化人力资源供给预测确定净需求量劳动力的稳定性晋升政策补充政策制定调整政策培训开发调整政策工资政策反馈调整制定执行计划方案,有效的人力资源管理,“人”与“工作”关系调整宏观：人以数量、质量、结构适应企业要求微观：每个人均从事适合自己的工作1.人力规划预测、补充、调整、晋升、培训、开发2.人事流动管理组织更新、人员更新、能力更新对人事流动方向、层次、时间控制3.绩效考核考核标准、考核方法、确定目标、强化行为4、评价管理效果调整现行人力政策,工作系统研究目的：效率最高原则建立（调整）分工协作体系1.组织设计部门职责划分、工作分析、协作关系工作设计组织管理规程、规章制度2.方法研究工艺流程、操作方法、工作负荷制定工作衡量工作负荷衡量3.工作分析工作规范、任职资格、工作环境、报酬因素、工作执行标准4.工作环境工作条件管理,人员系统研究目的：最经济使用劳动力原则，解决人员选拔、激励、培训、开发问题。1.动机性教育氛围、价值观、凝聚力、社会责任感2.人员甄选、调整、使用了解、素质结构、能力特征、职业适应性、量才使用3.人力资源开发培训、开发4.行为激励积极性极力机智,人力资源规划制定的程序,三个基本环节人力资源的需求和供给预测制定调整供求差额的调整政策制定执行计划,人力资源规划的内容,1、晋升规划；2、补充规划；3、培训开发规划；4、调配规划；5、工资规划。,员工招聘与选拔,（一）面试技术（二）心理测验证实工作经验1.了解责任心求职动机2.工作风格个人修养3.合作能力应变能力4.情绪健康程度表达能力5.心理健康程度思维逻辑及其它背景材料,（三）面试技巧面试前准备面试场所准备：明确面试目的：制定面试问话提纲（主要围绕证实的疑点和问题，制定面试价表）面试、导入阶段面试气氛调整：正式面试先易后难；注意问话技巧（如何证实工作经验；如何了解求职动机；自信心判断；应变能力判断；分析判断；能力判断）面试结束在和谐的气氛中结束面谈,（四）如何制定求职申请表申请表所提供的信息，正是初次筛选的依据。求职申请表应提供的信息：个人基本信息（姓名、性别、婚姻状况、家庭住址）；工作经历（现职单位及地址、现职务、曾任职务、任职年限、离职原因）；教育与培训（文化程度、学位、接受培训情况）；个人健康情况（体检证明）；申请工作岗位要求，申请原因；其他。,（五）成功面试的重要部分了解各项能力的定义明白选拔人才制度搜集资料及行为事例适用面试参考提问提出跟进问题做笔记建立良好的面谈气氛调节面谈结果评估,（六）面试值得注意的事项对招聘职位及该职位描述的了解对被面试人的情况了解对面试环境的要求对面试记录的要求对面试人的要求对面试气氛的要求对不符合条件的应聘人员的态度,（七）面试者须知使用结构式指引了解职缺的作用条件训练自己及同事让受试者多讲话延搁迟延决策重视优点面试时不防自我推销牢记有关法令注意面试环境的布置（握手、微笑、简单寒暄、座位、光线、气温、噪音）开放式的提问,（八）员工招聘录用程序（某外资企业个案分析）,部门提出招聘计划,经总经理批准,人事部联系招聘广告,筛选应聘来函,测试面试（1天）,体检（7天）,背景调查（3天）,录用最后批准（2天）,发出录取通知（7天）,报到培训签字劳动合同,（九）情景模拟选拔技巧指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目。将被试者安排在模拟的工作情景中处理各种问题。1.公文处理公文一般有文件、备忘录、电话记录上级批示、报告等组成。对象根据自己的经验、知识能力、性格、风格去处理510份文件。2.谈话电话谈话；接待来访者；拜访有关人士。,3.无领导小组讨论这是一种通过讨论一个真实的管理问题了解对象心理素质和潜在能力的测试方法。从中可观察权利欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析力、抗压力等。最后可要求对象写一份讨论记录，以分析其书写表达力、归纳力、综合分析决策能力等。4.角色扮演要求对象扮演一个特定管理角色来处理日常管理问题，侧重了解一个人的心理素质和潜在能力。5.即席发言给对象一个题目，让其稍作准备即席发言，以了解对象的反应理解能力、语言表达、言谈举止、风度气质、思维发散等心理气质。,（十）心理测试是通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异的一种方法心理测试的内容。1.智力测试智力是指人类学习和适应环境的能力；包括观察力、记忆力、想象力、思维能力等；智商IQ=智力年龄（心理年龄）/实际年龄X100%2.个性测验个性指一个人比较稳定的心理活动特点的总和：个性包括：个性特征（气质、性格、兴趣、能力）个性倾向性（理想特度、信念、价值观等）通过个性测验了解一个人个性的某一方面（例：动机人际关系等）。再结合他的其它指标，考虑此人适合担任哪些工作。,3.特殊能力测试指某人具有他人所不具备的能力：心理测试形式：（1）笔试（2）投射法（3）让对象通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，从而显示出其个性特征，这有媒介可以是图片、故事、句子、线条等。心理实验：（1）实验室实验法（2）情景实验法仪器测量法：测谎仪、脑电波仪、动作稳定仪等。,可供选择的人事政策类型,1.劳动契约型指劳动者与企业间的劳动关系是凭借劳动合同在一段时间确定下来。政策体现：能力优先；人对工作的适应性；明确制定工作规范；注重人员的立即使用价值；考核重点是“人”对“工作”的适应；培训要有针对性。,2.资源开发型培养员工以解决变化中的“人”与“工作”的相互适应政策体现：双向开发；注重人员开发价值；长远的人员发展规划；员工对企业文化的适应；群体对中心的激励体系；参与管理。3.权变型属情景管理政策政策体现：企业规模对人力资源需求结构影响；技术特征对人力资源需求结构的影响。,第六部分人力资源激励与培训发展系统,企业激励层次,一是所有者对高层经营者的激励。重点在于保证高层经营者行为长期化与所有者长期利益保持一致，股权、股票、期权激励作用加大。二经营者对员工的激励1.激发其工作动机，勉励其工作干劲，调动其工作主动性、积极性与创造性。2.短期激励功能：吸引、保留、激发长期激励功能：认同、归属、承诺,员工激励的难点,员工不是纯理性的，他们受心理性、感情性因素影响很大，而心理活动是不能直接测量。员工的行动是多因性，同样的动机可表现出不同的行为，而且一行为可源于不同的动机。员工的行为要受动机以外的其他个人性因素（如个性、价值观等）及客观外界情景性因素影响。,激励的金字塔模型,价值型责任心激励畏惧型激励,HRM激励机制模型（某外企个案）,公司使命目标,目标分析,岗位职务等级体系职务分析岗位职责薪酬管理,人员定岗优化组合,激励评估考核交流培训发展,人力资源挖掘与发展,员工满意度,员工行为的基本模型,反馈反馈,需要（资源匮乏时的心态失衡）动机,目标导向行为,目标实现行为,满意感挫折（不满）感,外界刺激,行为=F（个人因素、环境）,激励为每一员工提供一种追求与达到目标的手段。这个目标同时也将满足他个人需要。怎么打动一个人（内容）和一个人怎么被打动（过程）之间的联系。经理要不断判断一个人动机并提供相应条件，使其转化为所期待的行动。方向（目标）能达到水平（辅导）报酬（结果）,需要理论,马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，一是保健：1、激励因素：成就感，认可，工作本身，责任感，晋升，发展2、保健因素：公司政策，监督，工作条件，报酬，人际关系，工作安全,强化理论：该理论体现的是一种工作绩效和奖励之间的关系1.正强化2.负强化3.处罚4.自然消失期望理论：个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量=效价*期望值左右员工潜力的发挥,管理者影响的二种结果,1.积极的结果赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、承诺、以身作则、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励2.消极的结果缺少指导、不少手、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平,深层激励的职业规划与发展管理,信息沟通：双向沟通二个目标结合要求满足：员工高层次要求的满足工作丰富化：员工选择自己要做的事双方讨论重机新设计工作和工作转换以及调整工作责任，使工作生活质量提升。部属事业发展：与部属讨论其职业发展领域所需的技能。为下属提供继续教育，参与特殊项目来发展个人能力。,绩效评价将员工绩效与组织贡献结合增强组织归属感。听取部属自我评价发展事业途径事业发展途径多样化职业发展激励思想，基于组织和员工共同成长和发展观念，有利于下属的事业和生活向个性化发展，有利于提高员工工作和生活质量。,工作生活质量,70年代尊重人参与管理有意义的工作培训发展感受工作的意义二个目标一致工作轮换工作丰富化灵活的工作时间员工职业生涯发展理解个人事业的二个方面主观：价值观、态度、个性客观：职业选择职位、特殊技能等职业发展指个人为达到事业目标而作出相应决策和实践的过程。,职业规划：指个人对职业、组织和发展途径的选择，不断寻求工作与生活质量满意的平衡过程。管理者帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。企业为员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，员工需要通过自我评价和认同事业。使员工的需要和利益相属于组织的目标和利益，正是管理者帮助员工规划和发展他们事业所必须的。,人力资源培训开发的基本理念,企业竞争靠人才，人才靠培训与发展；做一流企业，育一流人才；可持续发展的企业是不断学习的企业；培训是一种投资，产生的效益投入成本；受教育培训既是每一个员工的义务，也是每一个员工的权利。,人力资源开发的范畴,二个重要目标。所有人力资源开发的活动包含学习和变化。人力资源开发帮助员工选聘合适的岗位，晋升，调整，综合技能提高，素质提高和其事业发展。人力资源开发的原动力只能从员工内部打开。,培训开发与人力资源管理的基本价值链,人力资源规划与职务设置人才招聘选拔与配置薪资管理绩效管理与员工职业发展培训开发员工关系与员工服务,人力资源规划与职务设置员工关系与人员招聘选拔员工服务与配置人力资源开发管理培训开发薪资管理绩效管理与员工职业发展,（一）人力资源培训对于企业的成功十分重要支持经营策略为激烈的竞争做准备培养将来的领导者建立注重客户的公司文化（二）学习我们在组织中的大部分行为均是通过学习得到的学习意味着改变我们的行为，使我们做以前不能做的事我们在组织环境中学习，包括：1）运动技巧；2）技术知识；3）人际关系技巧4）态度（企业文化的认同）态度对人的行为和整个组织运转影响重大,培训和发展,员工何时需要训练,员工个别绩有问题时员工有异动时引进新设备产品或制程时拓展员工个人才能时提升组织整体绩效时雇佣新进员工时企业战略调整时,训练计划之拟定,确定组织目标希望借由训练达成什么组织营运目标？工作和任务分析需要的是什么？设定训练目标希望借训练达成什么效果？训练的方法及材料如何寻找、收集及准备需要的教材？训练计划的拟定什么是最佳的顺序与组合？训练计划的评监训练后之效果与训练前所定的目标是否一致？,美训练发展协会（ASTD）,1、职场学习（学习型组织）学习与职场行为合一，学习伙伴，习惯学习主题工作化、生活化、活性化，学习绩效拉近2、变革管理当今最大挑战如何发动变革，变革无十不在个人同时担负不同角色，管理者自动调正，迎接改革3、绩效改进（成为绩效改进工作者）绩效改进角色，任务发生变化，分析绩效，改进绩效衡量绩效,4、技术应用学习媒体多元化，360度全方位学习远距离教学技术，人机互动式教学硬软件以新技术和方法，360度全方位学习过程5、生涯策略个人规划自我，对生涯拥有最大的自主空间与机会个人思考与工作间互动，了解未来，生涯规划,第七部分职务分析与薪酬管理系统,一、职务分析概述（1）,1)什么是职务分析：职务分析是人力资源开发与管理的最基本作业，人力资源管理六大要素：获取、整合、奖酬、调控、开发、职务分析。职务分析是最基本的要素。职务描述是一种对职务的设置目的、主要职责、工作内容、权限范围、机构关系以及工作环境、工具、设备等做简要的文字说明的文件。描述过程主要概述完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。,2)职务分析的意义：开展有效的目标管理；员工招聘、面试；制定员工培训发展计划；开展职务评估，并制定科学公平的企业薪酬体系；确定人员编制，制定人力资源规划；确定组织机构；进行绩效评估；协调组织中的各种关系。,一、职务分析概述（2）,一、职务分析概述（3）,3)职位分析的基本术语：任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件；职位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员；职务：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质、类别完全相同，完成工作所需条件也一样。,一、职务分析概述（4）,4)何时做职务分析:建立一个新组织战