一般人力资源管理人员胜任特征初探.doc

目录中文摘要1英文摘要1前言2胜任特征研究综述2 胜任特征的概念和内涵2 胜任特征研究方法3人力资源管理人员胜任特征研究4一般人力资源管理人员胜任特征研究5人力资源管理人员的管理层级5一般人力资源管理人员胜任特征模型5总结6注释8附录9表19 表210 表311 表412 表513 表613表714 英文文献14 中文译文16参考文献18致谢19摘要中各题目应当有编号摘要 人力资源管理人员胜任特征研究成为人力资源管理研究的一个热点问题。本文将人力资源管理人员划分为四个层级。并重点探讨一般人力资源管理人员胜任特征问题。这对于刚踏入职场且处于职业生涯发展起步阶段的人力资源专业本科毕业生来说更具有现实意义。本文在回顾学者关于胜任特征，特别是关于人力资源管理人员胜任特征研究的基础上，总结了一般人力资源管理人员的胜任特征模型。该模型由分属于基准性胜任特征、辨别性胜任特征、发展性胜任特征的16个项目构成。该胜任特征模型将有助于对一般人力资源管理人员的工作分析，绩效考核，以及个人的职业生涯规划。但是也应该认识到一般人力资源管理人员胜任特征模型不是一成不变的，需要根据行业特点，组织特性等实际情况合理科学地使用。关键词：胜任特征；人力资源管理人员；管理层级AbstractThe competency for human resources management administrator is the critical issue on human resources management. Human resources management administrator is divided into four levels in this paper. And we focus on the competency for general human resources management administrator. This is more practical significance for the human resources management college graduates who just have the jobs and the career development is at the initial stage. On the basis of the researches for the competency, particularly for the competency of human resources management administrator, we summed up the competency model for general human resources management administrator. The model is the benchmark by threshold competency, differentiating competency and development competency, which includes 16 items. The competency model will contribute to the general human resources management administrator of the work of analysis, performance appraisal, and individual career planning. However, we should also be aware of the general human resources management administrator competency model is not static, and we should use it according to the situation of the organization and industry.Key words: competency; human resources management administrator; management level 一般人力资源管理人员胜任特征初探一、前言现代社会企业竞争日趋激烈。这种竞争使企业日益意识到人才在其中发挥的关键作用。波特教授（1985）指出，人力资源管理能够帮助一个公司获得竞争优势1 美迈克尔波特.陈小悦译.竞争优势M.北京:华夏出版社，1997.。他于1991年更进一步指出，既然人力资源管理是影响一个公司经济效益的重要战略因素，那么我们也可以说它是影响一个国家成功的战略因素2 美迈克尔波特.李明轩，邱如美译.国家竞争优势M.北京:华夏出版社，2002.。对于中国这个劳动力资源丰富的国家来说，这点可能更加重要。针对中国的情况，德鲁克（2002）也指出，中国具有的资源首先是“人力资源”，管理者的首要任务就是将人力资源转化为很强的生产率，中国现在最需要的至少从外部看就是：大量的管理人员能够迅速成长，以使自己的工作富有成效3 美彼得德鲁克.组织的管理M.上海:上海财经大学出版社, 2003.。正是基于这样的原因，中国企业越来越重视人力资源管理工作。然而，人力资源管理同样需要人来做，工作的质量与效率同样与人的素质和能力密切相关。所以本文将如何鉴别和培养优秀的人力资源管理人员特别是刚进入这个职业的一般管理人员作为主题。随着生产和经营环境的变化,人们过去普遍采用的利用职务分析来确定员工任职要求的方法, 越来越不能满足激烈变化的环境所提出的新挑战。胜任特征研究为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角,为实现人力资源的合理配置和提高企业经营绩效提供了新的理论依据和管理方法。因而它引起了国内外学者和实际工作者的充分重视。研究人力资源管理人员的胜任特征是其中相当重要的一个领域。二、胜任特征研究综述（一）胜任特征的概念和内涵胜任特征在管理领域的研究与应用最早可追溯到泰罗（1911）通过“时间动作研究”对胜任特征进行的分析和研究4 美FW泰罗.胡隆祖等译.科学管理原理M.北京:中国社会科学出版社，1984.。胜任特征在初期研究者的文献中被称为胜任力。虽然早期有些学者也指出了两者的细微差别,但后来的研究者认为从字面上区分这两个术语意义不大,可以交替使用5 杨佳,王怀明,杨卫星,韩进.论胜任特征及其研究新进展.毕节学院学报。首先提出“胜任特征”这一概念的是美国著名心理学家McClelland。他(1973)将其定义为能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征6 高记,马红宇.胜任特征研究进展.现代管理科学。该文发表之后,引起了人力资源领域许多学者的研究兴趣。很多学者都试图给“胜任特征”总结一个比较完整的定义，但是分歧还是非常明显。陈万思（2004）在总结众多学者的定义之后，发现胜任特征有三个特点：(1)与特定工作相关；(2)可以在特定工作中创造高绩效；(3)包含一些个人的特征，如特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等7 陈万思.中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究.D.厦门:厦门大学, 2004。目前,研究者倾向于接受Spencer(1993)所提出的定义,认为胜任特征是指能够将工作中表现优秀者和表现一般者区分开的个人的潜在和深层次的特征,它可以是知识、动机、特质、自我形象、社会角色和技能等8 梁建春,付孝莉,时勘.关于胜任特征研究的几点思考.人事人才。其中，较容易通过培训、教育来发展的知识和技能是对任职者的基本要求，被称为基准性胜任力；而在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等高绩效者在职位上获得成功所必须具备的条件，被统称为鉴别性胜任。（二）胜任特征研究方法1、行为事件访谈法。这种目前得到公认,且最有效的方法是美国心理学家McClelland 结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探索技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事,然后详细报告当时发生了什么。行为事件访谈法的可信性和有效性得到了很多研究的支持。有研究表明,受过训练的不同编码者采用最高分数和频次进行编码,其一致性介于74%80%之间9 叶茂林,杜瀛.胜任特征研究方法综述. 湖南师范大学教育科学学报。行为事件访谈法虽然可以在有限的时间内全面、深入地了解被访谈者,挖掘大量有价值的信息,但是它也存在着一定的局限。在访谈过程中,对不同访谈者之间如何更好地保持一致性,而不掺杂主观因素影响,是要进一步加以探讨的问题。另外对访谈结果进行编码评定,要求具有相当的专业领域知识,并且要求在编码训练过程中达到较高编码一致性。这些不足在一定程度上限制了行为事件访谈法的广泛应用。2、问卷调查法。这是通过书面形式,以严格设计的心理测量项目或问题,向研究对象收集研究资料和数据的一种方法。它主要采用量表方式进行定量化的测定;也可以运用提问方式,让受试者自由地作出书面问答9。采用问卷法来研究胜任特征的优点是,客观统一,效率较高,可以用团体方式进行;结果统计高度数量化,规范化;费用低,不必花很多力气去训练施测人员;由于问卷不记名,使得答卷人更加开放、真实地反映自己的各种观点和态度;因为胜任特征的研究对象一般都是以中高层管理人员为主,他们都具备一定的文化程度,所以拓宽了问卷法在胜任特征中的应用范围。但使用这一方法研究胜任特征同样存在着不足,它不够灵活,多数问卷要求从有结构方式回答问题,使人感觉不能充分表明自己的态度,有时还会由于许多项目没有回答而使问卷失效。此外,问卷的回收率低、漏失数据、答问卷时随机反应都是问卷法在胜任特征研究中应注意的问题。3、专家评定法。采用专家评定法研究胜任特征就是由该研究领域权威专家组成的小组通过对每个胜任特征项目作详细分析和比较,然后再由专家们经过几轮删除或合并获得胜任特征指标的方法9。采用专家评定法研究胜任特征有着和问卷调查法相同的优点。但是同样也存在着不足之处,一方面在专家的选择上,怎样才能保证专家的权威性和专家小组组成的合理性是在实际研究中需要解决的问题;另一方面,由专家们来对胜任特征项目进行筛选必然带有一定的主观倾向性。这也是采用专家小组评定法来研究胜任特征需要注意的问题。三、人力资源管理人员胜任特征研究国内外很多学者根据自己对胜任特征的研究提出了很多胜任特征模型，其中比较引人注意的是Spencer等人(1993)经过近二十年的研究提出的冰川模型、洋葱模型和胜任特征辞典，并将胜任特征区分成特质、动机、自我概念、知识与技能等五种基本特质10 Lyle M. Spencer , Sige M. Spencer. 才能评鉴法:建立卓越的绩效模式M.汕头:汕头大学出版社,2003.。特别其中的胜任特征辞典（见表1）得到广泛应用，被一些学者借鉴过来用于开发人力资源管理人员胜任特征模型。国内一些学者也提出了关于人力资源管理人员的胜任特征模型。顾琴轩、朱牧( 2001) 的问卷调查结果显示，人力资源管理人员胜任特征包括沟通能力、分析能力、识人能力、问题解决能力、服务意识、值得信赖、亲和力、学习能力、自我控制能力、承受压力能力、适应力、主动性、人力资源管理专业知识11 顾琴轩,朱牧.人力资源专业人员胜任力研究J.中国人力资源开发,2001, 9。陈万思（2004）在利用胜任特征辞典研究这一问题时，还在Spencer等人区分了基准性胜任特征和辨别性胜任特征的基础上提出了发展性胜任特征。她认为，应该将较容易通过培训与教育来发展的知识和技能等有助于人们胜任特定职位/工作的胜任特征项目作为任职者的基本条件(也就是人们通常所说的“硬件”)，即基准性胜任特征；将短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等高绩效者在特定职位/工作上获得成功所必须具备的胜任特征项目作为任职的关键条件(也就是人们通常所说的“软件”)，即鉴别性胜任特征；将可以有效地把特定职位/工作的高绩效者与该职位/工作的更高层次职位/工作的高绩效者区分开来的，通常在短期内难以改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等有助于特定职位/工作的高绩效者向上发展为其更高层次职位/工作的高绩效者所必须具备的胜任特征项目作为任职的发展条件(也就是人们通常所说的“潜力”)，即发展性胜任特征7。基准性胜任特征、辨别性胜任特征与发展性胜任特征的比较如表2。于冬艳（2006）则把人力资源管理人员胜任特征分为知识、品质、技能和社会角色，见表3。四、一般人力资源管理人员胜任特征研究（一）人力资源管理人员的管理层级一般来说，企业规模越大，设置的人力资源管理领域的职位越多越全面。大型企业通常设置四个层级，即高层、中层、基层和一般人力资源管理人员。而人力资源管理人员的职业生涯发展，通常表现为职位层级的提升。企业高层人力资源管理人员，最常见的职位名称是人力资源总监，主要职责是与其它高层管理人员充分沟通，配合企业总体战略制定企业的人力资源战略和发展目标，同时指导、协调中层人力资源管理人员的工作，为企业的生存与发展提供人力资源上的保证。企业的中层人力资源管理人员，最常见的职位名称是人力资源部经理等，是连接高层人力资源管理人员和基层人力资源管理人员的纽带，其职责是把高层人力资源管理人员制定的人力资源战略规划转变为可执行的人力资源管理制度，如薪酬、福利管理规章制度等，同时牵头组织基层人力资源管理人员开展一系列的人力资源管理活动，如招聘、培训等。企业的基层人力资源管理人员，如招聘经理、培训开发经理等，负责人力资源管理方案的设计与组织实施，即把中层人力资源管理人员制定的人力资源管理制度细化为具体的方案或者运作计划并执行。企业的一般人力资源管理人员，如招聘专员、培训专员、劳资管理员等，负责人力资源管理活动的具体实施，依照基层人力资源管理人员制定的人力资源管理方案或计划，直接进行操作（见表4）。正是由于不同层级人力资源管理人员的工作内容不同，导致不同层级人力资源管理人员胜任特征存在差异。（二）一般人力资源管理人员胜任特征模型相关学者在按照管理层级来研究人力资源管理人员胜任特征时，大多如前所述将其划分为四个层级。陈薇，彭尚平（2007）借鉴于冬艳的人力资源管理者胜任能力指标分类（见表3）对不同层级人力资源管理人员的胜任能力进行了分析（见表5）。他们认为人力资源的一般管理者侧重的是知识能力。他们的工作岗位要求其熟悉业务流程和相关的人力资源的法律法规, 具有一般的管理知识, 对本专业精通。因此, 人力资源相关知识他们来说很重要。而战略性的技能、角色能力客观上对于年轻的从业人员而言还有待时日积累12 陈薇，彭尚平，不同层级的企业人力资源管理者胜任能力研究.管理科学。 陈万思（2004）在对分布在十省市的600位企业人力资源管理人员进行问卷调查并进行统计分析后，编制了以胜任特征辞典（见表1）为纲的企业人力资源管理人员胜任特征模型（见表6）。通过更进一步的研究，她提出属于一般人力资源管理人员基准性胜任特征的有：人力资源决策、信息收集、有效分配、解决问题、文字表达；属于辨别性胜任特征的有：前瞻性、支持他人、以身作则、企业判断、锻炼他人、乐提建议、增进士气、号召力、敢于质疑7。陈万思的研究方法和工具比较规范，结果是比较科学的。特别值得注意的是，在这项研究中，她证实了发展性胜任特征在基层和中层人力资源管理人员中是存在的，但是一般人力资源管理人员中却不存在，即中国企业的高绩效一般人力资源管理人员与高绩效基层人力资源管理人员的胜任特征之间不存在显著差异。然而，经过进一步研究，陈万思（2005）验证了在相同的人力资源管理人员胜任特征模型中，一般人力资源管理人员发展性胜任特征也是存在的：达成目标、促进合作13 陈万思.不同层次人力资源管理人员胜任力比较.南开管理评论.2005附录表1：胜任特征辞典成就与行动成就导向，重视秩序、品质与精确，主动性，信息收集协助于服务人际理解，顾客服务导向冲击与影响冲击与影响，组织知觉力，关系建立管理培养他人，命令:果断与职位权力的运用，团队合作，团队领导认知分析式思考，概念式思考，技术/专业/管理的专业知识个人效能自我控制，自信心，灵活性，组织承诺其他个人特色与能力职业偏好，准确的自我评估，喜欢与人相处，写作技巧，远见，与上级沟通的能力，扎实的学习与沟通方式，恐惧被拒绝的程度较低，工作作作上的完整性；法律意识，安全意识，与独立伙伴/配偶/朋友保持稳定关系，幽默感，尊重个人资料的机密性等等资料来源：陈万思.中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究.D.厦门:厦门大学, 2004表2：基准性胜任特征、辨别性胜任特征与发展性胜任特征之比较区别标准基准性胜任特征辨别性胜任特征发展性胜任特征短期内能否改变与发展是否否区分对象特定职位/工作的高绩效者与一般绩效者特定职位/工作的高绩效者与一般绩效者特定职位/工作的高绩效者与更高层次职位/工作的高绩效者个人特征知识、技能等特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等显现特点外显内隐内隐资料来源：陈万思.中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究.D.厦门:厦门大学, 2004表3：人力资源管理者胜任特征指标分类知识（1）精通人力资源管理专业知识，（2）具有人力资源管理的工作经验，（3）具有一般的管理知识，（4）具备行业的业务知识品质（1）诚实守信、值得信赖，（2）具备亲和力，（3）公正、正直，（4）献身精神，（5）宽阔的胸怀，（6）情商和非智力因素，如自我控制能力，承受压力的能力技能（1）较强的沟通能力，（2）处理人际关系的技巧，（3）与各部门的协调合作能力，（4）信息的收集整合能力，（5）分析信息的能力，（6）对顾客信息、需求的关注，（7）敏锐的洞察力，（8）系统思维能力，（9）逻辑思维分析的能力，（10）战略分析能力，（11）正确理解员工的需求，（12）在人力资源管理工作中使用电子科学技术的能力，（13）知识管理能力，（14）人力资源资本经营的能力，（15）了解行业动态和市场动态，（16）学习能力，（17）快速适应外界变化的能力，（18）识人能力，（19）计算机操作技能，（20）创新能力，（21）解决问题的能力社会角色（1）员工利益的代言人，（2）参与企业战略决策制定的能力，（3）推动变革、引领变革的能力，（4）服务意识资料来源：于冬艳, e-HR的应用对HR管理者胜任能力的影响研究J.大连理工大硕士研究生学位论文.2006 表4：人力资源管理人员层级和主要工作职责层级人力资源高层管理人员人力资源中层管理人员人力资源基层管理人员人力资源一般管理人员常见职务名称人力资源总监人力资源部经理招聘经理、培训开发经理等招聘专员、培训专员、劳资专员等主要负责的工作（1）与其他高层管理人员充分沟通，配合企业总体战略制定企业的人力资源战略和发展目标；（2）指导、协调中层人力资源管理人员的工作，为企业的生存与发展提供人力资源上的保证。（1）把高层人力资源管理人员制定的人力资源战略规划转变为可执行的人力资源管理制度，如薪酬、福利管理规章制度等；（2）同时牵头组织基层人力资源管理人员开展一系列的人力资源管理活动，如招聘、培训等。（1）负责人力资源管理方案的设计与组织实施，即把中层人力资源管理人员制定的人力资源管理制度细化为具体的方案或者运作计划并执行；（2）其他相关管理工作。负责人力资源管理活动的具体实施，依照基层人力资源管理人员制定的人力资源管理方案或计划，直接进行操作。资料来源：陈薇，彭尚平，不同层级的企业人力资源管理者胜任能力研究.管理科学.表5：层级胜任能力侧重分析表分类人力资源高层管理者人力资源中层管理者人力资源基层管理者人力资源一般管理者知识技能角色人品资料来源：陈薇，彭尚平，不同层级的企业人力资源管理者胜任能力研究.管理科学.表6：企业人力资源管理人员胜任特征构面项目成就与行动工作努力、达成目标、人力资源决策、方法创新、角色定位、监控、人力资源管理信息系统应用、果断、前瞻性、工作狂热、信息收集、信息机制协助与服务人际洞察、了解他人、倾听他人、回应他人、支持他人、主动协助、团队帮助、以身作则、赢得支持冲击与影响说服他人、内部影响、外部影响、了解企业、企业判断、私人网络管理促人改进、培训他人、锻炼他人、乐提建议、有效分配、指示他人、监督绩效、管制、乐于分享、尊重他人、激励他人、增进士气、解决冲突、促进合作、督促他人、公平待人、号召力认知分析问题、系统分解、解决问题、概念应用、模式创新、商业知识、更新知识、人力资源管理知识、传播知识个人效能保持冷静、使人冷静、坚持、自信、接受挑战、敢于质疑、活用规章制度、改变自我、忠于企业、牺牲私利、使命导向、愿景导向其他个人特征与能力职业偏好、口头表达、文字表达、法律意识、细心、保密性、电脑操作资料来源：陈万思.中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究.D.厦门:厦门大学, 2004表7：一般人力资源管理人员胜任特征模型构面分类基准性胜任特征辨别性胜任特征发展性胜任特征成就与行动人力资源决策信息收集前瞻性达成目标协助与服务支持他人以身作则冲击与影响企业判断管理有效分配锻炼他人乐提建议增进士气号召力促进合作认知解决问题个人效能敢于质疑其他个人特征与能力文字表达资料来源：本文整理英文文献Competency Approach to Job AnalysisThere is a growing interest in focusing on the competencies that individuals need in order to perform jobs, rather than on the tasks, duties, and responsibilities composing a job. This shift emphasizes that it is the capabilities that people have that truly influence organizational performance. As E.E. Lawler suggests, instead of thinking of individuals having jobs that are relatively stable and can be written up into typical job descriptions, it may be more relevant to focus on the competencies used. Competencies are basic characteristics that can be linked to enhanced performance by individuals or teams of individuals. The groupings of competencies, as Figure 71 indicates, may include knowledge, skills, and abilities.VISIBLE AND HIDDEN COMPETENCIES Figure 71 illustrates that there are both hidden and visible competencies. Knowledge, being more visible, is recognized by many employers in matching individuals to jobs. With skills, although some are evident such as skill in constructing financial spreadsheets, others such as negotiating skills, may be less identifiable. But it is the “hidden” competencies of abilities, which may be more valuable, that can enhance performance. For example, the abilities to conceptualize strategic relationships and to resolve interpersonal conflicts are more difficult to identify and assess.A growing number of organizations are using some facets of competency analysis. A survey of over 200 organizations sponsored by the American Compensation Association (ACA) asked about the major reasons that firms have used the competency approach. The three primary reasons given were (1) communicating valued behaviors throughout the organization; (2) raising the competency levels of the organization; and (3) emphasizing the capabilities of people to enhance organizational competitive advantage.Many earlier efforts to use competencies have been job-based, meaning that competencies are identified in the context of specific jobs. In this way the competency approach is a logical extension of traditional job analysis activities. However, some organizations are taking the competency approach to another level by focusing on role-based competencies. This shift has been accentuated by the growing use of work teams, whereby individuals move among tasks and jobs. Some of the roles might be leader, supporter, tactician, technical expert, administrator, or others. Through competency analysis, the competencies needed for individuals playing different roles in work teams can be identified. Then selection criteria, development activities, and other HR efforts must be revised to focus on the different sets of competencies needed for the various roles.COMPETENCY ANALYSIS METHODOLOGY Unlike the traditional approach to analyzing jobs, which identifies the tasks, duties, knowledge, and skills associated with a job, the competency approach considers how the knowledge and skills are used. The competency approach also attempts to identify the hidden factors that are often critical to superior performance. For instance, many supervisors talk about employees attitudes, but they have difficulty identifying what they mean by attitude. The competency approach uses some methodologies to help supervisors identify examples of what they mean by attitude and how those factors affect performance.Several methodologies are available and being used to determine competencies, with behavioral event interviews being commonly found. This process involves the following steps:1. A team of senior managers identifies future performance results areas critical to the business and strategic plans of the organization. These concepts may be broader than those used in the past.2. Panel groups are assembled, composed of individuals knowledgeable about the jobs in the company. This group can include both high- and low-performing employees, supervisors, managers, trainers, and others.3. A facilitator from HR or an outside consultant interviews the panel members to get specific examples of job behaviors and actual occurrences on the jobs. During the interview the individuals are also asked about their thoughts and feelings during each of the described events.4. Using the behavioral events, the facilitator develops detailed descriptions of each of the competencies. This descriptive phase provides clarity and specifics so that employees, supervisors, managers, and others in the organization have a clearer understanding of the competencies associated with jobs.5. The competencies are rated and levels needed to meet them are identified. Then the competencies are specified for each of the jobs.6. Finally, standards of performance are identified and tied to the jobs. Appropriate selection screening, training, and compensation processes focusing on competencies must be developed and implemented.Examples of the competencies used in organizations vary widely. In one survey of 10 companies, the following were most common.Customer focus LeadershipTeam orientation InnovationTechnical expertise AdaptabilityResults orientation译文利用胜任特征进行工作分析的方法 现在越来越关注个人完成工作需要的胜任能力，而不是组成工作本身的任务，要求和职责。这种转变强调，个人拥有的胜任能力是在真正影响着组织绩效。电子工程编辑劳尔建议，取而代之那种认为个人工作是相对稳定且可以用典型的工作说明书来描述的思想，工作可能与个人胜任能力更相关。个人或团队的胜任能力是提高绩效的一个基本因素。图71显示的胜任能力组合包括知识，技能和能力。外显和内隐胜任能力 图71展示了有外显和内隐两种胜任能力。知识，非常外显，是公认的雇主选拔员工的标准。对于技能，虽然有些很明显，比如编制金融电子表格，但是有些可能就不容易辨析，就像谈判技能。然而属于内隐胜任能力的能力可能更有价值，它有助于提高绩效。举例来说，概念化战略关系的能力和处理人际冲突的能力可能更难确定和评估越来越多的组织在一些层面使用胜任特征分析。美国薪酬协会主持了一个调查，向超过两百家的组织调查他们使用胜任特征方法的主要原因。这三个主要原因是：（1）通过组织交流工作中有价值的行为；（2）提升整个组织的胜任特征水平；（3）通过强化个人的能力来提高组织的竞争优势。许多早先运用胜任能力的努力都是基于工作的，这意味着胜任能力被确定在某种特定工作的语境中。在这种思路下，胜任特征方法理所当然地被看成是传统工作分析活动的延伸。尽管如此，一些组织正将胜任特征方法应用于开发基于角色的胜任能力，以此来推动这种方法在其他层面的应用。越来越多的工作团队让个人在不同的任务和工作之间流动，从而加快了这种变化。其中一些角色可能是领导者，支持者，战术执行者，技术专家，管理者或者其他。通过胜任特征分析，个人在团队中扮演不同角色所需要的胜任能力就能被确定。然后选拔准则，培训活动，以及其他人力资源工作都必须修订以便实现对各种角色不同胜任能力需要的关注。胜任特征分析方法论 不同于传统的那种确定与某一工作有关的任务、职责、知识和技能的工作分析方法，胜任特征方法研究的是知识和技能应该被怎样运用。胜任特征方法也试图去确定那些对高绩效至关重要的内隐因素。比如很多管理者经常谈及雇员的态度，但是他们很难确定他们所说的态度到底指的什么。胜任特征分析可以运用一些方法帮助雇主确定态度的内涵并告诉他们这些因素是怎样影响绩效的一些确定胜任能力的方法是可行的并正在被运用。其中行为事件访谈法正被普遍使用。这一过程涉及以下步骤：1、一组高级管理者为组织的商业和战略计划确定未来的业绩和关键领域。这些概念可能比以前使用的更宽泛。2、讨论小组整理公司工作所需要的个人知识。这个小组包括高绩效和低绩效雇员，直接管理者，经理，培训师以及其他成员。3、来自人力资源部的专家或外聘的顾问对小组成员进行访谈以获得工作行为中的特别事例和工作中真实发生的事情。在访谈过程中小组个人将仍被问及对每件所描述事件的看法和感受。4、利用行为事件，专家详细描述它们所蕴含的每种胜任能力。专家在说明阶段提供的清晰、具体的解释使雇员、直接管理者、经理以及组织中的其他成员对与他们工作有关的胜任能力有了详细的了解。5、为了能够确定每种胜任能力，它们首先被分为不同的等级和层次。接着这些胜任能力项目被划分到每项工作中去。6、最后，绩效标准被确定下来并与每项工作结合起来。而且以胜任能力为关注点的合适的选拔制度，培训制度和薪酬体系应该建立起来并实施。在组织中应用胜任能力的例子非常广泛。一项对10家公司做的调查显示，以下这些胜任能力是最常见的。关注顾客 领导能力 团队意识 创新技术专长 适应能力结果取向参考文献：1 美迈克尔波特.陈小悦译.竞争优势M.北京:华夏出版社，1997.2 美迈克尔波特.李明轩，邱如美译.国家竞争优势M.北京:华夏出版社，2002.3 美彼得德鲁克.组织的管理M.上海:上海财经大学出版社, 2003.4 美FW泰罗.胡隆祖等译.科学管理原理M.北京:中国社会科学出版社，1984.5 杨佳,王怀明,杨卫星,韩进.论胜任特征及其研究新进展.毕节学院学报6 高记,马红宇.胜任特征研究进展.现代管理科学7 陈万思.中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究.D.厦门:厦门大学, 20048 梁建春,付孝莉,时勘.关于胜任特征研究的几点思考.人事人才9 叶茂林,杜瀛.胜任特征研究方法综述. 湖南师范大学教育科学学报10 Lyle M. Spencer , Sige M. Spencer. 才能评鉴法:建立卓越的绩效模式M.汕头:汕头大学出版社,2003.11 顾琴轩,朱牧.人力资源专业人员胜任力研究J.中国人力资源开发,2001, 912 陈薇，彭尚平，不同层级的企业人力资源管理者胜任能力研究.管理科学13 陈万思.不同层次人力资源管理人员胜任力比较.南开管理评论.200514 美劳伦斯5.克雷曼.孙非等译.人力资源管理:获取竞争优势的工具M.北京:机械工业出版社，1999.15 美劳伦斯彼得，雷豪赫尔.林平译.职务升迁的奥秘:彼得原理M.北京:中国文联出版公司，1989.致谢经过近三个月的准备，毕业论文终于已经接近尾声，作为一个本科生，由于学识的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的指导，同学的支持，想要完成这份任务是难以想象的。所以在这里首先要感谢我的导师王怀明老师！ 山大管理学院四年的学习时光如白驹过隙，转瞬即逝。如果没有这四年的学习积累，完成这篇论文也是不可能的。然而这四年我不仅学到了知识，更让我感受到了山大踏实的学习态度，朴实的奉献精神，我想这种态度和精神应该是我大学中最值得珍惜的东西。 所以最后我还要感谢所有教过我的老师以及一同生活学习四年的同学们！。而且在以上两个项目上，高绩效基层人力资源管理人员的均值均高于高绩效一般人力资源管理人员。根据上述总结，我们可以得到一般管理人员胜任特征模型（见表7）。要成为一个高绩效的一般人力资源管理人员，除了要精通人力资源管理专业知识和一般的管理知识以及行业的业务知识，具有一定的人力资源管理工作经验外，还特别需要在一下十四个方面进行努力，尤其是达