人力资源-招聘2ppt课件

国家职业资格培训,企业力资源管理师(工作要求）,北京市职业技能培训指导中心2006年2月,第二章招聘与配置,招聘需求分析招聘准备招聘实施离职面谈,人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人，并从中选出适宜人员予以录用的过程。人员招聘是现代组织管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，它直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的开展。,第一节招聘需求分析,一、招聘环境分析二、组织人力资源配置状况分析三、招聘需求确定,一、招聘环境分析,（一）外部环境因素经济条件（社会物质文化需求）劳动力市场（劳动力供给）法律法规（用工制度）（二）内部环境因素组织战略和发展计划财务预算组织文化管理风格,二、组织人力资源配置状况分析,人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。人员配置分析包括五个方面的内容：总量、结构、质量、负荷、使用效果。,（一）人与事总量配置分析,总量合理配置的要求拥有多少事，要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对性的，而是随着社会的发展而变化。总量配置不合理的结果普通员工过剩-结果是人浮于事现象领导人才、经营人才、技术人才缺乏或不称职-结果是经营管理不善、劳动生产率低解决办法人员短缺时，常见的办法有6种（下册p34）人员过剩时，常见的办法有7种（下册p34）,（二）人与事结构配置分析,结构合理配置的要求根据不同性质和特点的事，将不同能力特点的人，安排在要求相应的层次和特点的职位上。做到“人尽其才、才尽其用”岗位与人员配置分析1、非熟练工2、熟练工3、技工4、职员5、工程技术人员6、专业管理人员7、管理人员8、待分配人员,单位岗位与人员配置表,50,（三）人与事质量配置分析,质量合理配置的要求依据事的难易、繁简程度，以及对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。人与事的质量配置不符主要有两种情况现有人员素质低于现任岗位的要求（培训、降职）现有人员素质高于现任岗位的要求（提升）避免人才高消费高才低用（只重学历）文凭低、实才高,（四）人与工作负荷是否合理分析,工作负荷合理的要求工作负荷量（事的数量）与人的承受能力相适应解决工作负荷不合理的办法工作负荷过重则应减轻其工作负担新设一个岗位来分担原岗的工作工作负荷不够增加该岗位工作内容合并相应岗位,（五）人员使用效果分析,能力低绩效好2,能力高绩效好1,能力高绩效差3,能力低绩效差2,能力,高,好,低,工作绩效,重用,培训,帮助,调整,三、招聘需求确定,招聘需求的产生1、组织人力资源自然减员2、业务变化使得现有人员无法满足需要3、现有人力资源配置情况不合理新成立的组织人员招聘为关键运转中的企业扩张期：人力资源需求旺盛，招聘和选拨稳定期：人力资源重在调整衰败期：人力资源需求不足，裁员、下岗,第二节招聘准备,第一单元工作分析和胜任能力分析第二单元招聘程序和策略第三单元招聘渠道分析与选择,第一单元工作分析和胜任能力分析,一、工作分析的基本流程二、确定工作分析的目标和侧重点三、工作分析的基本方法四、工作分析方法的选择五、工作说明书的编写六、胜任能力分析,职位的概念,职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如：总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。,职务的概念,职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。,何时需要进行工作分析,缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,一、工作分析的基本流程（1）,（一）准备阶段1.确定工作分析的目的和侧重点2.制定总体实施方案（1）成立工作分析小组（2）选择被分析的工作（3）确定所需收集的信息内容（4）选择工作分析的方法（5）实施时间和活动安排（6）组织形式与实施者3.收集和分析有关的背景材料,一、工作分析的基本流程（2）,（二）实施阶段1.与参与工作分析的有关人员进行沟通2.制定具体的实施操作计划3.收集和分析有关的工作信息（三）结果形成阶段1.与有关人员共同审核和确认工作信息2.形成工作说明书3.形成任职资格说明（四）应用与反馈阶段1.工作说明书的使用培训2.使用工作说明书的反馈与调整,二、确定工作分析的目标和侧重点,为空缺岗位招聘员工确定绩效考核的标准确定薪酬体系培训与开发,三、工作分析的基本方法,1.、观察法（直接观察、阶段观察、工作表演）如：生产流水线上的操作岗位2、面谈法（个别面谈、集体面谈、管理人员面谈）如：部门经理3、问卷调查法（开放式与封闭式问题）如：技术管理人员4、工作实践法如：保洁员（短期可以掌握的工作岗位）5、典型事例法如：超市收银员（具有代表性的工作行为）6、工作日志法如：保安员、电梯司机（监控性、职守性岗位）,四、工作分析方法的选择,应根据具体目的和实际情况，有针对性地选择一种或几种方法，才能取得较好的效果。.根据目标进行选择.根据岗位特点选择.根据实际条件选择（不存在一种普遍适用或最佳的方法）,填写问卷调查注意的问题,问卷调查表填写一般要求接受培训，准确理解所填各项内容；实事求是，按岗位工作的实际填写；人事兼顾，以工作任务为准；记实为要，参考部门目标和职责；略有前瞻，以现实工作为准；语言直白，忌用各种修饰词汇。问卷调查表填写应注意的问题夸大职责范围故意抬高或降低素质要求面面俱到摆不脱现任职人员的影子千岗一面,五、工作说明书的编写,（一）工作说明书的内容1.工作标识2.工作综述3.工作活动和工作程序4.工作条件与物理环境5.社会环境6.工作权限7.绩效标准8.聘用条件9.工作规范（二）工作说明书的编写要求1.清晰(尤其涉及专业且难懂的词汇）2.具体（尽量选用具体的动词，如安装、加工、设计）3.简短（一般不超过68项）,编写工作说明书的注意事项（相关知识）,以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责按重要程度和花费时间来排列使用通俗语言应表明各项职责所出现的频率如：人力资源管理部门经理工作职责负责组织建立公司人力资源管理体系，并组织具体实施计划。负责组织制定公司人力资源管理的相关政策、制度。负责公司一般员工的人事调动的审批和调整工作。负责指导人力资源培训、绩效考核、薪酬管理等工作开展。负责公司内部专业技术职务的评审、推荐和考核。负责出国人员政审的审批等工作。负责本部门日常事务管理工作。,六、胜任能力分析,（一）关键胜任能力因素1.工作规范：必备的任职资格和理想的任职资格2.必备的任职资格：教育水平、工作经历、技能、个人特点3.理想的任职资格：(关键胜任能力)（1）认知能力（分析和思考能力）（2）与工作风格相关的因素（例如事业心、团队合作精神等）（3）人际交往能力（二）工作胜任特征分析程序1.发现胜任特征（关键事件法）2.界定胜任特征3.评估胜任特征水平,案例,老板杰克到警察局报案：“有个流氓冒充我的推销员，在镇上赚了10万美元！这比我所有的雇员在客户身上赚到的钱还要多得多。你们一定要找到他！”“我们会抓住他，把他关进监狱的！”“关起来干什么？我要聘用他！”,胜任能力特征等级界定,如：质量责任1出了差错或对问题处理不当，经济损失可以忽略，对生产基本没有影响。2由于差错或对问题处理不当，经济损失小或可挽回，对生产影响小。3由于差错或对问题处理不当，将造成一定的经济损失，对生产造成一定影响。4由于差错或对问题处理不当，造成的经济损失较大，对生产有相当影响。5由于差错或对问题处理不当造成的经济损失非常大，对生产产生重大影响。,第二单元招聘程序和策略,一、招聘主要程序与步骤二、制定招聘计划三、招聘策略,一、招聘主要程序与步骤,（一）准备阶段1.招聘需求分析2.明确招聘工作特征和要求3.制定招聘计划和招聘策略（二）实施阶段：招聘工作的核心（狭义的招聘）1.招募2.选择3.录用（三）评估阶段1.结果评估（数量和质量）2.效率评估（时间和成本）,招聘的四个环节招募、挑选录用、评估,招聘评估的几个重要指标,数量与质量评估录用比录用人数应聘人数招聘完成比录用人数计划招聘人数应聘比应聘人数计划招聘人数成本效用评估总成本效用（录用单位成本）招聘总成本录用人数招募成本效用招募期间费用应聘人数选拔成本效用选拔期间费用被选中人数人员录用成本效用录用期间费用正式录用人数,二、制定招聘计划,制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务1.人员需求清单2.招聘信息发布的时间和渠道3.招聘团人选4.应聘者的选择方案5.招聘的截至日期6.新员工的上岗时间7.招聘费用预算8.招聘工作时间表9.招聘广告样稿,三、招聘策略,招聘策略是招聘计划的具体体现1.招聘的人员策略（1）企业主管应积极参与招聘活动（2）招聘人员要热情（3）招聘人员保持公正（4）其他要求（专业、心理学、经验、个性）2.招聘的地点策略（1）选择招聘地区范围（2）就近选择以节省成本（3）选择地点有所固定3.招聘的时间策略（1）在人才供应高峰时招聘（3/4月、6/7月为高峰，1/2低谷）（2）计划好招聘需要花费的时间,第三单元招聘渠道分析与选择,一、招聘渠道挑选步骤二、招聘来源分析与选择三、招聘渠道的分析与选择四、发布信息媒体的选择五、猎头公司的工作程序,一、招聘渠道挑选步骤,1.分析单位的招聘要求2.分析招聘人员的特点3.确定适合的招聘来源内部外部、学校社会4.选择适用的招聘方法广告、中介、上门招聘5.选择对应的媒体发布信息6.收集应聘者资料,二、招聘来源分析与选择（相关知识）,研究表明，至少应保留10的中、上层岗位供外部招聘。一般下列需求从外部满足：补充初级岗位、获取现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想并具备不同背景的员工。,三、招聘渠道的分析与选择（相关知识）,根据招聘对象选择适合的招聘渠道。,应根据单位和岗位的特点来选择适合的招聘渠道。各种招聘渠道的成本与录用比率不同，在招聘中应注意进行成本/效用和数量/质量分析，正确选择招聘渠道。,四、发布信息媒体的选择（相关知识）,根据各种媒体的特点进行选择根据媒体的受众特点进行选择根据广告定位进行选择,4.1各种媒体发布广告的优缺点,报纸优缺点：发行量大、传播迅速、广告大小选择灵活，但读者较杂、不一定是候选对象、且保留时间较短。适用范围：在某个特定区域的招聘，招聘数量较大的岗位，流失率较高的行业或职业。杂志优缺点：接触目标群体概率较大，便于保存，但广告预约期较长，发行地域较为分散。适用范围：某个专业领域、地区分布较广的情况其他印刷品（海报、公告、招贴、传单、直接邮寄）优缺点：灵活性较大，具有特殊效果适用范围：招聘会；交流会、中介场所,4.1各种媒体发布广告的优缺点,广播电视优缺点：冲击力较强，容易给人留下深刻的印象，但广告时间短，不易保留，费用也比较高。适用范围：单位迅速扩大、需要大量人员时；引起求职者注意、提升组织形象时。互联网优缺点：信息传播广、速度、成本低、时间周期长、联系快捷，且不受时间、地域限制。,4.2发布广告的要求,（一）广告设计原则1、能够引起求职者对广告的注意2、能够引起求职者对广告的兴趣3、能够引起求职者申请工作的愿望4、能够鼓励求职者积极采取行动（二）广告必备内容1、组织情况简介2、职位情况简介3、任职资格要求4、相应人力资源政策5、应聘者的准备工作6、联系方式,4.3使用一般中介机构的优缺点,优缺点优点：迅捷、方便缺点：由于缺乏对求职者先期的筛选考核工作，易于出现较高的流动率、应聘者的工作态度、质量、生产率较差。利用一般中介机构的注意事项提供一份精确而完整的工作描述建议中介机构对求职人员筛选过程中使用程序或工具在可能的情况下，定期审阅那些被接受或被否决的候选人的材料一旦有可能，最好能同一两家中介机构建立长期合作关系,4.4使用猎头公司的优缺点,适合对高级行政管理人员的招募优点：省时、省力缺点：监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；招聘费用高；本公司人员易成为猎头公司狩猎的对象选择猎头公司的原则确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程要求会见直接负责你公司业务的人问清楚此机构的收费情况选择一家你信得过的招募机构找一两家该机构过去的顾客了解一些情况,4.5上门招聘的特点,特点：费时费力；招募过程的质量对于企业形象力有重要意义目的：吸引毕业生到企业中来初步筛选求职者,4.6熟人推荐的特点,成本特别低适合招聘专业人员，或者是计时工缺点：被推荐者一旦被拒绝，可能会打击推荐者的积极性,五、猎头公司的工作程序,（一）分析客户需要（二）搜寻目标候选人（数据库）（三）对目标候选人进行接触和测评（四）提交候选人的评价报告（五）跟踪与替换与猎头公司合作的注意事项：1、明确待聘岗位的职责和任职资格要求。2、考察猎头公司的资质3、约定双方的责任和义务4、选择猎头公司中最好的顾问为你服务,第三节招聘实施,第一单元人员选拔的方法与运用第二单元特殊政策与应变方案,第一单元人员选拔的方法与运用,一、人员选拔的方法与运用二、面试的步骤与方法三、面试常见的错误与改进四、面试提问技巧五、行为描述面试的运用六、人员选拔的注意事项,一、人员选拔的方法与运用,（一）选拔方法与特点1.笔试：最古老而又基本的选拔方法2.面试：最常见的选拔方法3.情境模拟：非常有效的选拔方法4.心理测试：比较先进的测试方法，客观、可比性强（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法1.经营管理能力：情境模拟（文件筐上册p179）2.人际关系能力：情境模拟（无领导小组讨论上册p180）3.智力状况：笔试4.工作动机：心理测试、情境模拟、面试5.心理素质：心理测试（投射测验）6.工作经验：资历审核、面试（行为描述法）7.身体素质：体检,二、面试的步骤与方法,（一）面试前的准备阶段1.确定面试的目的2.慎重选择面试考官3.科学的设计面试问题4.选择合适的面试类型5.确定面试的时间和地点等（二）面试开始阶段从应聘者可以预料的问题开始以问，以消除紧张情绪（三）正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，察言观色注意行为和反应（四）结束面试阶段询问应聘者是否有问题要问，整理好面试记录（五）面试评价阶段评语或评分,三、面试常见的错误与改进,面试目的不明确不清楚合格者应具备的条件面试缺乏整体的结构偏见影响面试第一印象：首因效应(凭开始几分钟的印象)对比效应：前后二人比较，比实际评介高晕轮效应：以点带面录用压力：招聘时间紧，急于完成任务面试改进、消除错误加强相关人员培训，做好充分准备采用结构完整的面试（结构化的面试）,四、面试提问技巧(1),开放式提问开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动。如“谈谈你的工作经验”等问题。封闭式提问封闭式提问即让应聘者对某一间题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作？”一般用“是”“否”回答。它比开放式的提问更加深入、直接。清单式提问清单式提问即鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。如“你认为产品质量下降的主要原因是什么?”。,四、面试提问技巧(2),假设式提问假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?。”重复式提问重复式提问即让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。如“你是说如果我理解正确的话，你说的意思是”。确认式提问确认式提问即鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。如“我明白你的意思!这种想法很好!”。举例式提问（行为描述提问）,五、行为描述面试的运用,（一）行为描述的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为2.说和做是截然不同的两码事（过去实际所作更为重要）（二）提出有关行为的问题1.与行为有关的问题：描述在具体情景下的实际经历，例如“面试人力资源总监助理”，要求他回答以下问题（1）“请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动?面试的过程是怎样的?你是怎样做出判断的？”（2）“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的情况是怎样的?你是怎样做的？”2.与行为无关的问题：理论性的、含糊，或仅仅是某种观点，例如“我在一个月内给公司带来了20万的业务收入”，但无法具体讲述怎么实现这一目标的。,行为描述面试测试描述面试,行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么,测试型问题：问出应聘者在某某情况下将会怎么做,好的面试过程：75%的行为型问题25%的测试型问题,六、人员选拔的注意事项,简历并不代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多的了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（抱怨、发牢骚）慎重做决定面试考官要注意自身的形象,第二单元特殊政策与应变方案,一、针对特殊群体的招聘政策二、招聘应变方案,一、针对特殊群体的招聘政策,歧视不平等对待在招聘比例上对某一群体表现出歧视例如：女性限1人、年龄在25岁以下相关法律与政策禁止未成年人就业的法律（未满16周岁）照顾特殊群体就业的政策劳动法第13条、残疾人保障法第4章民族区域自治法第23条兵役法第56条招聘台、港、澳及外籍员工的法律规定,二、招聘应变方案,（一）招聘备选方案的提出1.将其他部门的人员调配过来2.加班3.转包4.寻找兼职人员5.租赁员工6.工作的重新设计（工作扩大化、工作丰富化）（二）供不应求时1.外部招聘2.内部招聘3.内部晋升4.技能培训（三）供大于求时1.招聘冻结2.提前退休3.增加无薪假期4.裁员,第四节离职面谈,第一单元离职面谈第二单元降低员工流失的措施,第一单元离职面谈,一、员工离职的原因分析二、离职的程序三、离职面谈的内容四、离职面谈的技巧,一、员工离职的原因分析,1、个人原因（辞职）2、单位内部原因（辞职）3、组织外部原因（跳槽）,二、离职的程序,员工向所在单位人力资源部提出书面申请所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表所在单位在接到离职者填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续人力资源部进行离职面谈离职人员向人力资源部等机构办理相关手续,三、离职面谈的内容,明确面试目的建立融恰关系，争求对原来工作的意见，探索离职的原因，新旧工作比较，提出改进意见和结论关注与工作相关的因素了解员工离开的真正原因揭示人力资源管理存在的问题,四、离职面谈的技巧,1、离职面谈的准备恰当时间（20-40分钟）、环境舒服、相关材料2、离职面谈的咨询技巧营造和谐轻松的气氛、不可做任何承诺、做好重点记录3、离职面谈后的作业面试记录汇总、分析员工离职原因、提出改善建议当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：1.快速作出反应2.保密3.为员工解决困难把他争取过来,第二单元降低员工流失的措施,一、降低员工流失的物质激励措施二、降低员工流失的精神激励三、困难组织的留人措施,一、降低员工流失的物质激励措施,（一）支付高工资两个条件：提高劳动生产率开发产品增加盈利（二）改善福利措施劳动条件、保险、住房休息、休假,二、降低员工流失的精神激励,（一）满足干事业的需要（二）强化情感投入1.直接沟通2.提供社交机会3.使工作成为乐趣（三）诚心诚意留员工不同周期的留人措施1.引入期：头二三年，使员工尽快适应环境2.成长期：认可、提升能力3.饱和期：成长的瓶颈培训、调职或晋升4.衰落期：关切和辅导，适当给予福利,三、困难组织的留人措施,（一）既要加强激励、又要鼓励竞争（二）既要关心爱护、又要教育引导（三）既要充分放手、又要有效制约（四）既要讲人情、又要有制度保障,技能练习题,改错题一,招聘工作的目的是选拔和录用最优秀的人员，成功的招聘过程就是人力资源合理配置的过程。合理配置指的是人与生产资料的匹配，以充分开发员工、实现组织目标。人员配置分析涉及总量配置分析、结构配置分析和质量配置分析三个方面的配置内容。其中总量配置是指拥有多少事要用多少人去做，这种数量关系是绝对性的；结构配置是指将不同能力特点和水平的人，安排在要求相应特点和层次的职位上；质量配置是指依据事的难易、繁简程度及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。,改错题一答案（P45）,（1）招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员；（2）合理配置指的是人与事的匹配；（3）人员配置分析共涉及五个方面的内容，除总量配置分析、结构配置分析和质量配置分析三个方面外，还有人与工作负荷是否合理状况分析、人员使用效果分析；（4）总量配置所涉及的数量关系不是绝对性的，而是随着社会的发展而变化；（5）结构配置不用考虑人员水平，仅考虑人员特点，以将其安置在相应的岗位上。,改错题二,工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法：对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作，宜采用典型事件法进行岗位分析。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。,改错题二答案（P52）,工作岗位分析法选择生产流水线操作岗位：宜采用观察法管理人员：以面谈法为主超市收银员：宜采用典型事件法技术部经理：宜采用问卷调查法监控性、职守性岗位（保安）：宜采用工作日志法短期可以掌握的工作岗位：宜采用工作实践法,简答题一,具体说明面试中常见的偏见有哪些？它们会给组织带来哪些不利的影响？,简答题一答案（P68）,面试中常见的偏见有：第一印象：根据开始几分钟的印象对应聘者做出评价对比效应：将面试者相互比较；晕轮效应：仅从某一点出发评价应聘者录用压力：迫于时间和任务的压力做出招聘决策它们给组织带来不利的影响有：偏见可能使企业失去合格员工，影响组织和团队目标的完成；偏见可能使企业失去合格员工，影响组织绩效的完成；偏见可能使企业录用了不合适的人员，影响组织的士气和形象，造成企业内部合作困难。,简答题二,企业在选拔应聘人员时要注意哪些问题?,简答题二答案（1）,企业在选拔应聘人员时要注意问题有：（P70）（1）简历并不能代表本人。通过简历，只能初步了解应聘者的基本情况，判断是否需要进行下一步测试。（2）工作经历比学历更重要。因为应聘者的工作经历最能反映他的需求特征和能力特征，以及他的价值观和价值取向。（3）不要忽视应聘者的个性特征。通过对应聘者的个性特征考察，可以发现其岗位的适应性以及可能具有的发展潜力。,简答题二答案（2）,（4）让应聘者更多地了解企业，避免由于应聘者对企业的期望过高而产生的人才流失现象。（5）给应聘者更多的表现机会。（6）避免录用不忠诚和欠缺诚意的应聘者。（7）对于工作经历坎坷或能力超强的应聘者应给予特别关注。（8）全面考察应聘者，慎重做出选择。（9）面试考官应注意自身形象。,图表分析试题（1）,某大型集团公司人力资源部为了探究更有利于公司招聘巢职位人员的渠道，在对以往招聘的相关资料进行整理的基础上，形成了一份统计表，见表：公司职位招聘渠道分析表,图表分析试题（2）,(1)请计算各种招聘渠道的招聘录用比率和实际录用人员的单位成本(2)在选择最适合的招聘渠道时应考虑哪些问题?(3)如果选择猎头公司作为该岗位人员的招聘渠道，应注意哪些阿题?,图表分析试题答案要点（1）,（1）招聘录用比率和录用人员单位成本计算公式：录用比录用人数应聘人数录用单位成本录用总成本录用人数五种招聘渠道的录用比率和实际录用人员的单位成本分别为：校园招聘：录用比率为0.4，录用单位成本为3000元员工推荐：录用比率为0.6，录用单位成本为4000元报刊广告：录用比率为0.08，录用单位成本为5000元网上招聘：录用比率为0.0375，录用单位成本为10000元猎头公司：录用比率为0.75，录用单位成本为30000元,图表分析试题答案要点（2）,(2)在选择最适合的招聘渠道时应考虑的问题有：（P61）根据招聘对象选择适合的招聘渠道。应从单位和岗位的特点来选择适合的招聘渠道。各种招聘渠道的成本与录用比率不同，在招聘中应注意进行成本/效用和数量/质量分析，正确选择招聘渠道。,图表分析试题答案要点（3）,(3)选择猎头公司应注意的问题：（P64）通过工作分析，明确待聘岗位的职责和任职资格要求。选择猎头公司应对其资质进行考察。约定双方的责任和义务。挑选最好的猎头顾问。,指南练习题,简答题（P122）1、工作分析中遇到的问题2、内、外部招聘的优势和不足3、结构化面试的特点和程序4、离职面谈的内容及原则（P181模拟试题）图表分析（P123）录用（配置）评估,实例：招聘计划（1）,一、招聘目标（人员需求）为了更好地满足公司业务不断增长的需求，拟招募多名技术和销售人才。具体需求如下：,实例：招聘计划（2）,二、信息发布时间和渠道1XX日报1月18日2XX招聘网站1月18日三、招聘小组成员名单组长：王岗成（人力资源部经理）对招聘活动全面负责成员：赵刚（人力资源部薪酬专员）具体负责应聘人员接待、应聘资料整理刘雾英（人力资源部招聘专员）具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排,实例：招聘计划（3）,四、选拔方案及时间安排1技术工程师资料筛选开发部经理截止1月25日初试（面试）开发部经理1月27日复试（笔试）开发部命题小组1月29日2销售代表资料筛选销售部经理截止1月25日初试（面试）销售部经理1月27日复试（面试）销售副总1月29日3行政文员资料筛选行政部