情境领导力ChinesePPT学习课件

,欢迎参加情境领导II,KenBlanchardPatriciaZigarmiDreaZigarmi,2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.DonotduplicateItem#14363V022803SanDiego760489-5005/800728-6000London442085405404Toronto905568-2678/800665-5023,让我们相互认识！,我对这次学习的期望？,规则？,让我记忆深刻的一次领导（被领导）经历,PWI-2,情境领导II的目标,1.打开沟通渠道更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话2.帮助他人发展工作能力和工作意愿3.指导他人如何为自己寻找方向和支持4.尊重差异,I2,领导行为自我分析,LBAII,I3,情境领导者的核心技能,诊断分辨四个发展阶段的特点和需求确定员工需要指导还是支持,14,情境领导者的核心技能,灵活性灵活使用14种指导型和支持型领导行为因人而异地运用4种领导型态在员工能力或意愿变化时适时调整领导型态被视为既灵活又有效,15,情境领导者的核心技能,建立伙伴关系自如使用情境领导II的常用词汇有能力建立伙伴关系娴熟运用“一对一”对话技巧就员工发展阶段达成共识用“教练”方式来实施达标纲要,16,领导的环境,小组讨论,16,PW1-2,第一节：未来,tape录影带,未来,PW1-2,河流的启示（1-3）,PW1-3,总是运动和变化的明确的目标有价值观（河堤）的约束保持灵活性因势利导鼓励多样性是一个系统，要意识到每个人之间的联系要处理好行动和思考的时间允许资源的合理流动,情境领导实践,谁？什么？PW1-5,第二节：信念与基石,领导,领导是一个影响过程。当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。,21,成功的领导和有效的领导,成功的行为绩效结果,有效的态度意愿情感,22,成功的领导,23,影响,成功的,不成功的,+行为+绩效+结果,-行为-绩效-结果,成功的领导和有效的领导,24,影响,成功的,+行为+绩效+结果,不成功的,-行为-绩效-结果,有效的,+态度+意愿+情感,无效的,-态度-意愿-情感,成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果,最佳的,能干的,有待提高的,作为领导，重要的不是你在场时发生了什么；,25,而是你不在场时发生了什么!,领导型态,他人认定你所长期使用的行为模式。,2-6,信念与基石,人们能够并且希望发展领导是一种伙伴关系人们渴望参与和沟通,27,情境领导II不是你对员工做什么；而是你和员工一起做什么！,28,情境领导的三项技能,诊断评估他人的发展需求灵活性自如地运用多种领导型态的能力建立伙伴关系与部属就他们所需要的领导型态达成共识,29,不同的人，不同的方法;同样的人，目标或任务不同，方式也应不同。,210,情境变量,目标或工作变量组织变量领导变量个人发展阶段,211,情境领导II的研究,当领导者成为情境领导时，与他们共事的员工和同事,认为他、她的领导办事能力强认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思想与革新认为他、她的领导关心他们的成长与发展觉得企业中压抑感少感到更有权能士气高涨,212,效果研究结果,更强有力的领导更好地确定目标、观察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决问题并褒奖优秀的领导提高的员工满意度降低人员流失提高顾客满意度销售增长利润增长,213,第三节：诊断,诊断,愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求，进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态,31,每个人想象你在这一阶段时的学习经验，不用分享你的故事，只要列出在这一阶段的特征和描述语。,小组讨论：,发展阶段,工作能力工作意愿,32,工作能力,指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关的知识和技能可转移的知识和技能“通用”技能，与许多目标和任务相关并可以运用于多种情景,33,工作意愿,积极性个人对目标和任务的兴趣和热情信心个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或任务的自信程度,34,四个发展阶段,D1工作能力弱，工作意愿高D2工作能力弱至一般，工作意愿低D3工作能力中等至强，工作意愿不定D4工作能力强，工作意愿高,35,小组讨论,每个人想象你在这一阶段时的需求是什么？,318,发展阶段1,36,关于企业目标或任务的信息“在这里办事”不成文、约定俗成的规定按部就班地学习新技能的过程实际操作培训：看演示、听讲解他人如何完成目标或任务的具体事例实践的机会工作结果时常得到反馈解决问题的方法,38,D1的需求,D1的需求,工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定明确的目标和角色“做得好的工作”是什么样子，其标准是什么时间界限优先顺序知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看行动计划关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体说明范围和界限,37,发展阶段2,39,D2的需求,明确的目标远景频繁的反馈有进步时得到表扬有机会讨论关切的事宜并交流感受帮助分析成功与失败;保证允许人犯错误解释目标或任务为何重要和“如何”做,310,鼓励给予建议并指出随后的步骤和选择的方案参与并影响制定决策和解决问题获得指导，从而取得发展并加强技能,311,D2的需求,憧憬幻灭的原因,这任务比我原来想象的要难没人赏识我付出的努力我没得到改进工作所需要的帮助我学得越多，越意识到我需要学习这个工作枯燥无味目标相互冲突，轻重缓急不明确我本来就不想做这个工作,312,发展阶段3,313,D3的需求,平易近人的良师或教练尝试新想法的机会有机会表达顾虑和交流感受得到支持和鼓励，去发展独立自主解决问题的技能,314,帮助客观地评估经验与技能，以建立起信心表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效排除实现目标的障碍协助启动工作，以避免拖延,315,D3的需求,发展阶段4,316,D4的需求,变化与挑战一位良师型或同事型的领导者，而不是老板型的领导者贡献得到认可和表彰自主权受尊重和信赖与他人分享知识与技能的机会,317,四种发展阶段中的能力与意愿,不知,知,会,巧,熟,四个发展阶段,D1热情的初学者D2憧憬幻灭的学习者D3能干但谨慎的执行者D4独立自主的完成者,318,发展阶段特点描述,D3自我责备谨慎疑惑有能力有所贡献缺乏安全感试探性无把握厌倦冷漠D4有理由的自信工作能力持续强受到启迪启迪他人内行自立自发富有自信精通熟练独立自主自我指导,D2难以应付困惑丧失动力沮丧烦恼憧憬幻灭气馁偶见的工作能力D1满怀希望缺乏经验好奇新手缺乏技能乐观兴奋渴望热情,319,诊断的五个关键问题,具体的目标或任务是什么?该员工可转移的技能如何?该员工与目标/任务相关的知识和技能如何?该员工的积极性、兴趣、热情如何?该员工的自信心和对自己能力的把握如何?,320,诊断发展阶段的模型,决策点,决策点,PW3-15,第四节：灵活性,灵活性,得心应手地运用不同领导型态的能力,41,写出你所想到的领导行为,41,指导行为,指导行为就是领导者设定目标，说明期望告诉员工要做什么，何时做以及怎么做密切督导和评估员工的工作绩效,42,指导行为,建立结构组织教导督导评估,43,支持行为就是领导者尽量采取双向沟通倾听、提供支持和鼓励让员工参与决策鼓励并促成员工共独立自主地解决问题,支持行为,44,征询（看法）倾听促成（解决问题）解释（为什么）鼓励,支持行为,PW4-4,领导型态,四种领导型态,S1领导型态,46,S1特点描述,界定计划排定优先顺序熟悉环境教导示范检查监督提供反馈,47,S2领导型态,S2特点描述,探索询问解说阐明修正分享反馈鼓励赞扬,48,S3领导型态,S3特点描述,询问倾听消除顾虑协助独立自主地解决问题合作鼓励反馈感激,49,S4领导型态,S4特点描述,允许信任确认授权肯定感谢挑战,四种领导型态,410,劝告,教练,领导型态特点描述,S3询问倾听消除顾虑协助独立自主地解决问题合作鼓励反馈感激S4允许信任确认授权肯定感谢挑战,S2探索询问解说阐明修正分享反馈鼓励赞扬S1界定计划排定优先顺序熟悉环境教导示范检查监督提供反馈,411,领导者行为,在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标观察和监督绩效给与反馈,412,S2与S1之间的区别,更多的支持，鼓励，双向沟通；让员工有更多的机会参与制定决策和解决问题更多的解释而不是界定更多的澄清而不是告知更多的关注为什么要做，而不仅是做什么及怎样做,PW4-19,S3与S2之间的区别,员工主动规划如何做；更多的自我指导领导倾听并确认部属明白要做什么领导倾听并了解员工打算用什么方法去达成目标，以便在需要的时候提供帮助和资源领导更多的是询问而不是告知在制定决策和解决问题的过程中，领导更多的像一个同事而不是上司,414,S4与S3之间的区别,员工自我指导和自我支持领导和员工之间互动相对较少员工有更多的自主权来设定目标、制定行动计划、执行、收集并分享关于业绩的信息领导较少地关注日常情况，而更多地关注未来发展,415,SLII培训之前,54%的经理倾向于只使用一种型态1%的经理能使用全部四种型态,领导者行为灵活性评估,I82,ScoringyourLBAII-SelfAssessment:Flexibility,StyleFlexibility,2,3,10,5,3,2,5,0,10,20,5,10,2,3,StyleFlexibility,StyleEffectiveness,2,5,5,8,2,5,15,32,54,StyleDiagnosisMatrix,2,5,5,8,2,5,15,32,54,2,4,1,0,型态矩阵,PW4-20,第五节：配合,SLII模型,51,劝告,教练,领导者行为有效性评估,型态效率,52,型态诊断矩阵,53,家庭作业第一天结束,早上好！,SLII会话开场白,领导者有三种选择,督导适当督导过度督导不足,54,督导过度会给员工的情绪造成什么影响？对工作会造成什么后果？督导不足会给员工的情绪造成什么影响？对工作会造成什么后果？,PW5-4,tape录影带,配合,督导过度时员工的反应,参与的意愿降低受挫感产生怨气主动性降低独立工作的意愿低,任务无法完成迷惑不解产生怨气没有主动性能干就干，不能干就走Fight-or-flightreaction工作效率低,督导不足时员工的反应,如何解决督导过度和督导不足？,-承认问题-和员工交流和讨论对指导和支持的需求-与员工就你以后的行为达成共识,角色扮演（5-75-21）,1.四个领导2.四个员工3.每次三分钟4.共扮演四次,D,D,D,D,S,S,S,S,S1用于发展阶段D1,55,S2用于发展阶段D2,56,S3用于发展阶段D3,57,S4用于发展阶段D4,58,360度LBAII分析,Lunch!,61,发展循环,发展员工能力和意愿的6个步骤,告诉部属做什么演示给他/她看给他尝试的机会密切观察其表现当有进步时给予表扬，发生错误时重新指导当员工的工作能力或工作意愿随着时间的推移发生变化时，要调整领导型态,62,诊断的五个关键问题,具体的目标或任务是什么?该员工可转移的技能如何?该员工与目标/任务相关的知识和技能如何?该员工的积极性、兴趣和热情如何?该员工的自信心和对自己能力的把握如何?,63,tape录影带,鲍勃,PW6-21,BobKnowltonStory鲍勃诺顿的故事,KathrynGray部门经理，鲍博诺顿的直接领导BobKnowlton项目经理，负责香港项目小组ElliotHaywood系统工程师，技术高手JimPotter项目经理，鲍博诺顿的朋友DavePeters,EmikoKaretani,SteveMarsden,TomSmith,香港项目小组成员EdFarell,Dr.MaryBlair芝加哥总部官员,Bob的故事,哪里出了问题？作为团队的领导者，Bob在Elliot来之前处于那个发展阶段？Elliot来了之后呢？Elliot加入Bob小组之后，Bob需要从Kathryn那里得到何种领导型态？Bob对于他的小组使用了何种领导型态？Elliot在他的工作岗位上是处于哪个发展阶段？Bob对于Elliot使用了那种领导型态？在Kathryn、Bob和Elliot的心中，什么对于他们最重要？,退化循环,PW6-24,针对退化循环的四个步骤,1.先做准备工作。用S3来考察发生了什么。2.如果需要，用S2来重新设定目标并重新给与指导。3.花更多的时间观察和督导员工的工作绩效并给与反馈。4.有必要的话，向员工指出绩效差的后果,65,“一对一”的目的,提供一个框架，以打开沟通渠道和监督工作表现。“一对一”是关注员工的日常工作，简短并定期举行的会议。,66,“一对一”准则,简短15-30分钟经常至少每两周一次重点放在员工想谈的问题事先约定时间优先考虑如果会议因故推迟，必须尽快重新约定时间。,67,第六节：建立伙伴关系,建立伙伴关系,与他人关于他们达到个人和企业目标而需要你提供的领导型态达成共识。,71,建立伙伴关系的步骤,准备工作教授SLII模型.确定总体目标,72,建立伙伴关系的步骤,1.就目标达成一致,73,2.就发展阶段的诊断达成一致,3.就目前和将来的领导型态达成一致,4.就领导行为达成一致,5.就如何保持联系以及联系的频繁程度达成一致,发展阶段诊断分支图,74,WhatsSMARTGoal,演练“建立伙伴关系”SMART,75,设定一个SMART目标，和你的员工共同完成:S具体任务是什么?每个员工的职责和对应的发展阶段是什么？M衡量目标是否达成的标准是什么？A为实现目标，还需哪些资源？R与我们哪个组织目标相联系？T多久能完成？（不要超过三个月）,演练(30分钟):领导先向团队成员概述现实的情境(2分钟)分享你建立伙伴关系的步骤(5分钟)观察员利用“会谈清单”给出反馈(3分钟)目标是否符合SMART原则，为什么？是否遵循了建立伙伴关系的5个步骤，如何改进？角色互换（共三轮）,演练“建立伙伴关系”,76,计划行动,思而不学则惘学而不思则殆,思考你的学习,想法、领悟、意图教材8-