公司治理(哈佛商业评论精选).doc

公司治理（哈佛商业评论精选）第一章 危机之预防：如何准备好你的董事会 华特?萨门（Walter Salmon） 摘要 现今对于公司董事会的批评是有相当的理由，董事会对它最重要的两个责任：监督公司长期经营策略，以及对于最高管理人员的选择、评价与报酬，在一九八年代已逐渐失去了掌控的能力，只剩下控制损失的功能而已。华特?萨门（Walter Salmon）曾经当过很长一段时间的董事，在他于一九六一年开始当董事时就已注意到，董事会改进的脚步经常无法追得上公司实际需求的改变。 基于三十年在董事会之经验，萨门并不建议由政府立法要求全面革新董事会实务的方式，但他建议以一系列渐进改变的方法来作为解决之道。首先，他建议应限制董事会的规模，并在董事会成员中增加公司外部人士，实际上，基于萨门的见解，应该只有三个公司内部人员可以成为董事会成员，那就是执行长（CEO）、营运长（COO）及财务长（CFO）。 改变各个委员会的功能对于让现今的董事会做好准备，也是必须的。例如，稽核委员会若能够定期复核事业高危险的区域（high-exposure area），很可能得以协助一家公司避免未来利润突然的降低；报酬委员会能够建立一个有效的薪资报酬制度，以激励公司管理阶层人员注重长期绩效而非短期绩效；而提名委员会应该负责寻找新的独立董事人选，而非让执行长去做这项工作。 一般而言，董事会整个团队必须能够早期发现问题，及时提醒公司管理人员注意，并向他们提出萨门所谓建设性的不满（Constructive Dissatisfaction）的意见。在一个生气蓬勃的董事会里，董事们都应该有足够的信心去激烈地彼此相互挑战，甚至包括公司的执行长在内。 第二章 对董事会授权 杰伊?罗许（Jay Lorsh） 摘要 如果说一九八年代，是劳工运动让美国工厂及办公室的员工取得权力的时代，那么一九九年代就是授权对于公司董事会产生大幅影响的时代。授权的意义是：外部董事们拥有能力而且可独立地监督公司及公司最高管理人员的绩效；当公司的绩效不能符合董事会的预期时，能够去影响公司管理阶层改变其经营策略上的方向；以及，在某些极端的例子中，去更换公司的领导人。 由于在美国百分之八十以上股票公开发行公司的执行长，同时也兼任董事长，大部分的执行长对董事会取得权力感到恐慌。但是，杰伊?罗许（Jay W. Lorsch）认为，如果执行长拒绝这种趋势，他们与他们的公司将成为失败者，因为一个被授权的董事会注定要存在。如果执行长能够认知对董事适当的授权可以协助他们与他们的公司，那么董事会的授权，不仅不会对他们带来太多无谓的烦恼，更可以为公司的执行长、股东以及美国的经济，带来极大的利益。 不过这一个令人鼓舞的情况，必须要外部董事及执行长重新定义他们之间的关系才能达成。执行长必须去了解董事会的权力与责任，而外部董事们则必须去认知及尊重，监督公司管理阶层与实际管理公司之间的界线。如何让董事及资深管理人员知道彼此的角色，并且有效率地共同合作，以达成公司经营的成功，是一种新型态的团队工作。他们之间新定义的关系，将可以强化董事会提供管理阶层建议及监督公司经营绩效的能力，而执行长在获得见识广博且主动的董事们的指导下，他仍可保有权力去带领整个公司，只要公司的经营绩效能令人满意。 第三章董事会的新利器：策略稽核 高登?唐诺森（Gordon Donaldson） 摘要 由于对投资机构、政府主管机关、财务新闻媒体以及法律诉讼案件的恐惧，公开发行公司的董事会被强迫要更为积极主动，使得许多董事到处寻求实际的方法去执行策略监督。高登?唐诺森（Gordon Donaldson）的策略稽核为董事会提供了一个有秩序的方法，去审核公司策略，而不会侵犯管理阶层的领域。 在通常的情况下，有三个原因可以激励董事会去参与公司的策略规划：执行长的退休、公司利润骤然的下降，或遭逢不请自来的收购企图。这些原因强迫董事会要反应灵敏，而且不容许公司发生任何疏忽。在一九八六年，CPC国际食品公司（CPC International）的收购案就是一个例子，这个案件迫使董事会与执行长承认，他们对于玉米水研磨事业的期望，并没有以过去的绩效来作实际的评鉴，如果他们曾经做过策略稽核的话，他们就可以实时发现出问题的地方。 经理人被期望要将策略的构想，转化成为经营的实际成果，但董事是股东的代表人，他们必须将公司所得到的报酬与投资机会相互比较，来对策略的执行作评价。唐诺森建议采用一种低调而秘密的策略稽核，来作为董事会重要的利器，这种稽核可以让公司管理阶层累积信誉，而不损害到他们的威信。 一个策略稽核委员会应该由外部董事所组成，每三年开会一次，并使用董事们及执行长都认为客观的财务衡量指标，来评鉴公司的策略。有效的策略监督，可以及早发现问题，而且可以向股东显示，董事会与执行长有决心共同承担起公司有效、有秩序的治理。 第四章 治理型公司的前景 约翰?潘德（John Pound） 摘要 治理型公司的中心目标，不是关乎权力，而是要确保公司有效地作出决策，这就是为什么，权力关系的改革无法在经营顺利的组织里面自然地发生。因此，我们需要建立一个制度，让资深经理人与董事会，能够真正地在决策上通力合作，并能经常注意到股东的意见。 在大部分的公司中，治理系统的功能只是将经理人安置在适当的位置上，监督他们的工作进度，并更换掉做失败的经理人。除非经理人造成很明显的失败，否则没有董事或股东愿意提出他们的意见，这样的模式使得大部分公司失败的问题，通常是因为一些错误的决策，而不能完全归咎于经理人没有能力。这种模式表现出人类行为的弱点：总是要等到小错误演变成大灾难后，才愿意去改正错误。 改善公司治理系统的第一个步骤是，重新思考董事的角色。董事必须对于公司的产业与财务有专业的知识；开会的议程应该专注在新的策略上，而不是只在审核过去的绩效；董事需要能取得公司信息；他们应该被要求对公司投入相当的时间；以及他们的报酬应该和公司股价的表现相关联。第二个步骤是，经理人、董事与股东，必须建立经常而直接沟通的管道。 有相当多的公司对于建立治理系统已有相当的进展，他们减少去专注在执行长的能力上，而增加对组织营运效能上的注意，但是这种改变是很缓慢的。治理型公司的前景，就是董事会对市场要有崭新的想法，能作出更适切的决策，并更具有责任感。 第五章 评估董事会的绩效 杰伊?康格（Jay A. Conger） 戴维?范格得（David Finegold） 艾德华?罗勒（Edward E. Lawler III） 摘要 很少有公司不会定期地审核，其职员、事业单位与供货商的绩效，但却很少有公司会对其最重要的贡献者之一：董事会，作评鉴。审核董事会的绩效并不是一个简单的工作：因为这工作必须由董事会成员自己来执行，而这些人通常兼任其它的职务，他们的时间总是十分的宝贵。 但是只要做得正确，评鉴可以厘清个人与集体的责任，并帮助董事会变得更有效用，也可以协助改良一家公司的董事会，与其资深经理人之间的工作关系，更可使董事会与执行长之间的权力得到健全的平衡。而且这项工作一旦落实之后，评鉴的程序就很难被移除，新的执行长也就难以主导整个董事会，或者可避免因为绩效不善而要负全部的责任。 因此在这里，正确的执行是最重要的关键，如果做得不正确，董事会的评鉴将会恶化成为自私自利的评价，或变成令人不愉快而浪费时间的动作。更糟的是，可能演变成固定而机械式的程序，遏制了创意。事实上，作者在两年的研究工作中，所观察到的所有评鉴方法，都是不完整的，因此作者就从许多不同的方法中，选取其个别的长处出来，然后归纳出一套既严谨且完备的最佳实务程序。 第六章 领导者的异动：董事会在新旧执行长交替时应扮演的角色 与菲利浦?寇德威（Philip Caldwell）、乔治?肯尼迪（George D. Kennedy）、G.G. 米谢森（G.G. Michelson）、亨利?文特（Henry Wendt）、亚佛?杰伊恩（Alfred M. Zeien）的圆桌会谈 杰伊?罗许（Jay W. Lorsch）、拉凯许?古拉纳（Rakesh Khurana） 摘要 选择执行长人选是所有公司最重要、风险也最高的工作之一。但是，选择执行长的方法却很少有人讨论，也很少被了解。执行长接任的过程在传统上是关着大门进行的，有些深知内情的人甚至将之与选举教宗相比。 为要了解在执行长接任的过程中，什么是可行的、什么是不可行的，作者们与五位杰出的企业董事举行一场圆桌会议，这五位分别是菲利浦?寇德威（Philip Caldwell）、乔治?肯尼迪（George D. Kennedy）、G.G. 米谢森（G.G. Michelson）、亨利?文特（Henry Wendt）、亚佛?杰伊恩（Alfred M. Zeien）。他们曾经多次涉入企业执行长接任的过程，有时是以董事的身分参与、有时是执行长。 在热烈、坦白的意见和经验的交流中，圆桌会议的与会者探讨了广泛的议题：公司要怎么做，才能使接任流程顺利、成功？如何处理接任的过程与管理的发展？在这过程中，董事会应如何与原任的执行长合作共事？好的执行长候选人，应具备什么条件？主管人选搜寻公司可扮演什么样的角色？前任执行长在退任后，应扮演什么角色？他们的对话为公司所面临的这项艰巨、重要的任务，带来深刻的启发。 第七章 并购之外- 政治将进入公司的控制系统中 约翰?潘德（John Pound） 摘要 在一九九年代，政治取代了并购，成为处理公司治理的挑战最重要的工具。同时，意见的市场将取代，那些曾在八年代主宰财务金融市场的狂热活动。在过去交易的导向市场，企业的掠夺者运用垃圾债券（junk bond）和其它金融工具，瞄准某些公司，取得它们的控制权。在新的意见市场中，在一个新的政治化的公司控制权市场中，当积极有为的股东想在他们的目标公司推动特定的策略时，他们将用辩论（debate）取代债券（debt）。 作者约翰?庞德是哈佛大学肯尼迪政府学院（John F. Kennedy School of Government）的公共政策教授，他指出，投资人已经使用影子管理委员会、独立的董事，以及外部的专家，来影响公司的管理方针。庞德引用卡尔?伊坎争取USX公司控制权的故事做为例子，来指出新近出现的这波趋势。这个故事从恶意接管开始，最后却得到经过协商的结果，让许多方面的利害关系人在该公司的结构重整上，发挥了力量。 像这样公司治理上的政治性方法，让管理阶层有机会接受对他们长期有利的结果。藉由提倡政治导向的战术，经理人能从主要的投资人身上创造出政治资本。在像雅芳或洛克希德这样多元化的公司，经理人现在定期与投资人开会，目的是要得知投资人对一些财务和策略决定的意见。在新的公司控制权的政治化市场中，与长期投资人建立共识，正符合公司的最佳利益。 第八章 重划董事会和执行长的界线 编辑的观点 摘要 赋予董事会权力的时代已经来临。几乎所有公开上市的公司，现在都明白，他们的管理阶层不得不向股东负起责任，为了达成这样的目的，加强外部董事的权力是很合理的做法。不过，到底应该怎么加强外部董事的权力，却还有待讨论。同时，董事和经理人都在揣度，是否应该重新厘清董事会和执行长的关系。 大部分董事和经理人都同意，董事会应该更善尽监督的责任，但同时却不能限制了经理人经营公司的能力。他们也说，董事会应该弄清楚，怎么使自己一方面与执行长保持距离，一方面却不会使双方从关系良好变成彼此敌对。 五位公司领导人，约翰?史梅尔（John G. Smale）、艾伦?派翠考夫（Alan J. Patricof）、丹尼斯?韩德森爵士（Sir Denys Henderson）、伯纳、马可斯（Bernard Marcus），以及戴维?强森（David W. Johnson），将分享他们的看法。 董事会的责任是让公司成功地永续经营，它不能完全撒手，将这样的责任交给管理阶层。-约翰?史梅尔（John G. Smale），通用汽车公司 非执行董事的安排要能成功，就要靠董事长与执行长的关系。如果他们共事起来的感觉不对，他们的关系也不会好。-丹尼斯?韩德森爵士（Sir Denys Henderson），帝国化学工业公司（Imperial Chemical Industries）与增内卡（Zeneca）公司 如果外部董事对公司经营的事业没有很深的了解，他们怎么能很有建设性地审查公司的策略？-伯纳?马可斯（Bernard Marcus），家庭货仓（Home Depot）。企业与环境（哈佛商业评论精选）各篇摘要 第一篇 通往自然资本主义之路 没有人会在未计算资本费用的情形下去经营公司。但大部分公司都忽略一项主要的资本构成要素地球生态系统的服务价值。这是个令人难以相信的疏忽，因为在最近有关地球生态系统服务价值的计算中，关于蓄水、大气调节、气候控制等，一年就要花费三十三兆美元。 忽略这些成本的计算已经导致大规模的浪费。不过，现在少数几家有先见之明的公司，在节省这类大规模的资源上找到了有力的企业商机。他们正朝着自然资本主义的旅程迈进，这是指他们在公司的营运上承诺四个主要的改变 第一阶段涉及到剧烈增加自然资源的生产力，要比现今所做的扩张到一百倍以上。第二阶段，公司所采用的闭合式生产线不会导致浪费或有毒物质。第三阶段涉及到企业模式的基本改变，从销售产品转变成是递送服务的公司。举例而言，一家制造商应该是销售照明服务而非日光灯管，这将有益于厂商及消费者都能极有效率、持久地使用日光灯管。最后一个阶段涉及到自然资本的再投资、复苏、维持，及扩张地球的生态系统。 由于自然资本主义是必须且有益的，所以他将包含传统的工业资本主义，作者认为，这就像工业资本主义包含农业经济一样。在这条路上走得最远的那些公司将具备竞争优势。 第二篇将环境还诸大地 关于商业与环保的争论已经被型塑成一个简单的是非题，即：关心环保是值得的吗？但是环保如同其它商业议题一般，需要超越非有即无的简单二分法，而有更复杂的思考方式。换言之，经理人应该要问的是：在何种情况下，从事这些环保投资会让我们的股东获得报酬？ 本文揭示了五种途径，可供经理人辨识各种情势，并可将环保概念融入其商业考量中。这些途径将可使企业有健全的产业结构、良好的竞争地位，及具备管理技能来协调其对股东的责任与扮演地球资源忠实管理者的压力。 有些企业可能藉由使其产品具有差异化，及对该产品控有价格优势，而将其竞争者远远地抛在后面。其它企业则可能经由制订强制性的私下规则或是藉由协助政府官员来制订相关法令，以藉此操控其竞争对手。然而，仍有一些企业能够同时地做到降低成本与兼顾环保这两项工作。而几乎所有的企业都可学着改善其风险管理的能力，并可因此大幅降低因意外事件、法律诉讼、或是联合抵制所伴随而来的庞大花费。一些企业甚至能够达成系统性变革，重新在市场中定义竞争一词。 这五种思考途径能协助经理人将环保观念落实于实际行动中。这意味着环保概念将被带入商业问题的思考脉络，并在需要真正对环保有所投资时做出决定。 第三篇 在全球永续之下成长：与孟山都执行长罗伯夏皮洛的访谈 罗伯夏皮洛提出一项难以回答的问题：我们如何面对一种前景：可以创造获利、成长的公司，而可能需要对自然世界滥用到一种无可容忍的程度？若以其在化学产业的历史来看，孟山都不可能是那个创造有利环保解决之道的候选公司，但它确实在这么做。对于（环境）永续的需求，从而塑造该公司对成长的思维。 全球环境条件的改变即将造成一种史无前例的经济间断。为了在环境永续的概念下投注新企业，夏皮洛从一项简单的物理法则开始： 一个像地球一样的封闭的系统，无法支撑物质事物无限制的增加。然而，它能抵挡信息呈指数的成长。所以，孟山都开发以信息替代实物和产品服务的方法。 在其农业事业方面，公司译解植物的遗传密码，以驱逐或消灭害虫。将正确的信息置入植物里，使得杀虫剂无所必要。以信息代替实物；生产力增加，而生浪废相对减少。孟山都也正检视其地毯事业。现今重复使用地毯的成本太高，但是，孟山都了解，如果制造业者拥有地毯并只是租给客户，若在其上增加更多成本，而使地毯可以回收使用的作法，可能比较可行。孟山都正在重新检视它所有产品的生命周期，并且自问：人们真正需要买的实物是什么？他们需要实物或者需要服务？以及提供这类服务的经济将是什么？ 第四篇 做环保不容易 对环保议题作出响应，对经理人来说一直都是一项没有赢面的建议。若不是改进环保成效而导致你的企业发展受损，再不然就是在破坏大地的同时一并无法挽救地伤害你的企业。然而，最近一种新颖普遍的看法已经出现，将使得环保与经济达成最终和解的希望出现一线曙光。在此一新世界中，商业考量与环保关怀都能成为赢家。致力于改善环保将不再成为企业的负担，反而会变为企业持续创新、开拓新的市场商机以及创造财富的催化剂。 此新的流行看法的提倡者引用了一个可以同时有利于环保发展及创造财务价值的双赢计划。举例来说，他们指出美国3M公司的污染防制成本方案，该方案是一件超过三千名员工投入的庞大计划，从一九七五年开始已经为3M公司减少了超过十亿磅的排放物，并同时为该公司节省高达五亿美元的开支。 此一在环保管理上更新利益将导致企业增加获利的看法，业已成为广泛的诉求。身处于此一全新的绿色世界中，经理人或许应该重新设计其产品，使产品一并降低对环境的伤害以及对原料的资源耗损，假使此努力获致成功，将可大量降低直接制造成本与存货成本。 这个新的观点看似很好，但却是高度的不切实际。在大部分的企业中，环保成本都极为昂贵，但却几乎看不见有丝毫经济回报的机会。把这个问题拉回到现实来看，麦肯锡顾问公司的作者们要问：是否双赢的解决方案应该是企业环保策略的基本原则。 第五篇超越绿化思维：永续世界的策略 进入环保革命已经三十年了，工业化国家的许多企业已经体认到，他们能够在减少环境污染的同时，一并增加企业的利润。然而，超越企业的绿化思维呈现了极大的挑战以及发展为永续全球经济的机会，而这将使地球无穷尽地维系延绵下去。 史都华?哈特为美国密西根大学商学院企业环境管理计划的指导人，他在文中解释了永续发展的必要性，并提供了一个在达到永续发展前足以辨识商机的架构。现今，这些问题的严重性是显而易见的：爆炸性的人口成长、天然资源快速的枯竭、而更多的工业化与都市化发展也造成了严重的环境负担。 企业通常藉由降低风险、再造工程、或削减成本来拟出环保工作的轮廓。但是哈特认为，当环保工作成为策略的一部份，潜在而惊人比例的商机将因此而开启。许多企业即正在朝此方向前进。例如，巴斯夫利用共同配置厂的方式使废弃物回收成为可能；而全录则是回收其租赁出去的复印机，并将之制成新机器。 哈特确认了环保策略的三个阶段：污染防制、产品管理工作、及洁净科技的发展。然而，除非企业事先对于新产品与劳务必须如何逐步改革，与他们将需耗资多少来达成此工作已经有一个蓝图，否则企业是无法从此一努力中赚取利益。能创造一个永续愿景的企业，将能准备好掌握属于全球永续经济需要的机会优势。 第六篇 绿色和竞争力：结束僵局 环保规范腐蚀竞争力这个普遍流传的看法，导致了一场僵局：一边是推动更严格的标准；另一边则试图将标准推回原点。一般的观点认为，生态与经济间有一个根深柢固的取舍关系存在。一方面是提高环保标准创造社会利益；另一方面则是业界为了环保而产生另外的成本，导致更高的价格并削减了产业竞争力。 这个片面的观点事实上忽略了一些公司正在研发各种解决方式来响应包括竞争者、消费者、和立法者等各界的压力。本文作者便将展示，一个严苛的环境标准，仍能促使公司使用更多产的资源来提升竞争力。 资源生产力的概念，为解决环保和经济这个复杂的问题寻得一个新方法。如今，企业经理人和立法者所关注的是消除或处理污染的实际成本。为了结束这个僵局，他们更应该注意到因污染所付出的巨大机会成本：包括浪费掉的资源、浪费掉的成果，以及不复存在的产品价值。经理人必须坦然承认，环境的提升提供经济和竞争一个机会，而不是将其视为令人讨厌的额外成本，或仅是一个无可避免的威胁。 环境的进步需要公司的研发来提升资源的生产力，这也是全球竞争的新挑战。建构可连结环境、资源生产力、发明和竞争力的经济逻辑，已到了刻不容缓的时刻了。 第七篇 回收利润：绿色产业的前哨 虽然现代都市回收计划已成功地在供给面创造了大量的回收报纸、玻璃瓶及办公室文件的回收，然一旦谈到由这些回收资源所生产的商品的商业与消费需求时，回收经济即刻崩解。就如同戴维?毕德所言，当前收集及处理可回收资源的成本，远远超过它们做为可再回销的商品的价值。但正由于此种市场的不确定性，公司可以获取高度的竞争基础。 有远见的企业家已开启了利润市场。绿色商品现已有明确的消费需求，而Rubbermaid、Moore Business Forms、International Paper和其它大量增加的市场，分享了这些足量的供给。此外，一些公司的经营者，诸如大西洋贝尔公司和可口可乐，也已开始买入再生产品，并在其商业策略中投资于绿色产业研发的部门。透过这样的努力，商业领导者有助于挑战当前的回收迷思，包括对再生产品高价格但低品质的预设。 当公共决策者仍然尝试着评估回收计划出了什么问题，大企业却在这方面占据着最佳的领导地位。更重要的是，潜在利益的达成和政府规范必然涉入，乃是经济自利所致。购买再生产品商业联盟以及有美国银行、美国美利坚航空、安修瑟布许啤酒公司的指导委员会指出，在1990年代，商业利益和社会责任将可能以某种方式汇流。 第八篇 一个环保僵局的案例 就算是在以有毒废水污染河川和把森林砍伐殆尽而声名狼籍的行业中，佛米里安造纸公司还是因为对环保议题漠不关心而闻名。但在一九八年代中期，佛米里安也开始注重绿色环保事务，该公司海外生产部门主管彼得?奥斯坦森是该公司一位新世代的经理人，对公司对环保态度的改变，有部分的贡献。在向对环保存疑的执行长奥利佛?希宾推销了结合商业和环境议题的策略之后，奥斯坦森接着将他的眼光放在伊奎坦尼亚这个国家的尤加利树植林计划。 奥斯坦森挑选一位年轻且观念与他相符的温岱尔?拜克去主持这项计划。在缺乏外国工作的经验下，拜克从头摸索，先是获得伊奎坦尼亚政府的批准，接着设法符合当地省级官员的要求。此外，拜克踏出史无前例的一步，与伊奎坦尼亚的环保人士协商，而这些环保人士在紧张的讨论与沟通后，决定对该公司采取非不赞同的立场。 但是六周后，一个中途背叛的伊奎坦尼亚环保团体与一个美国主战的环保组织，发起一项破坏佛米里安信誉的行动。该组织在美国四大日报刊载一则广告，控诉该公司剥削第三世界；而稍后，该组织更威胁如果佛米里安不终止在伊奎坦尼亚的计划，将发动杯葛该公司的产品。 佛米里安似乎无计可施。奥斯坦森争辩，该公司应该继续留在伊奎坦尼亚并予以反击，但是希宾并没有兴趣。希宾说，仍有成千上万人尚未看过这则广告，如果我们撤销这项小小的投资计划，他们将永远不会注意到这件事。 四位商业和环保专家将共同检验佛米里安的选择方案，并辩论该公司下一步应如何走。危机管理（哈佛商业评论精选）第一章管理无法避免的危机 摘要 报纸的头条新闻出现某家企业陷入危机的报导，就如同潮汐一般稀松平常。这些危机的发生通常无预警，有时甚至非管理者的过失。企业危机的范围如此广泛，我们根本不可能列出各种类型。 幸而，如作者所言，几乎所有危机都蕴含成功的种子及失败的根源，搜寻、耕耘及收割可能的成功果实是危机管理的精髓，而不当的危机管理（crisis mismanagement）会使艰难的处境更形恶化。作者将危机管理划分为六个阶段，并针对每个阶段提出因应对策。 作者认为，只有极勇敢或极愚蠢的人，才会宣称公司的最高管理者能够成功指导数千名员工的日常行为。但他同时也指出，危机管理是衡量一个执行长（Chief Executive）影响力的绝佳机会，而一个企业的未来往往取决于执行长处理危机的能力。 第二章当经理人阵前倒戈 摘要 营运副总裁的聂德卡本特（Ned Carpenter）即将离职的消息，对金辛顿纺织公司（Kinsington Textiles, Inc.）执行长保罗希蒙（Paul Simmonds）而言，是一个极震惊的消息。卡本特不但是再造金辛顿经营奇迹的主要推手，而且他手上握有金辛顿多年来首次作出突破的新产品信息。卡本特在辞职信中说，他离开是为了追求更好的机会。然而，希蒙得知卡本特是到公司的主要竞争对手道尔纺织（Daltex）任职。 希蒙与律师、人力资源副总裁必须厘清需要作多少及何种的损失控制？要如何告知公司的员工及媒体？是否应立即任用营运部门的第二号人物约翰布雷迪（John Brady）以取代卡本特？若卡本特将金辛顿的员工，以及一些机密带到道尔纺织该如何处理？希蒙是否该要求所有的经理人签署当初卡本特并未被要求签署的竞业禁止条款（noncompete agreement）？金辛顿是否该控告卡本特？ 有五位专家针对金辛顿应如何与员工、媒体及卡本特沟通，以及如何保护公司的机密信息提出建议。 第三章产品回收的策略 摘要 产品回收不当，可以摧毁一个品牌，甚至一家公司。但如作者所言，若能够具策略地处理回收，不仅可降低负面影响，甚至可因此获得一些正面的收益。 作者针对如何有效处理回收提出逐步的指导原则，其中包括： 设立回收反应小组（recall response team）以评估回收的可能状况，拟定适当的响应方式，监督整个响应过程，并完成回收活动。 在产品设计及产品测试时，即应考虑到回收的问题。详细的测试可在产品上市前发现潜在的问题，而在产品设计时加入诸如内建的追踪机制，则可使回收更为容易。 建立及维系沟通管道。在回收期间，可利用该沟通管道联系所有相关单位，亦可利用该管道传播产品回收所获得的正面响应。 举行仿真的产品回收以确定所有后勤作业及信息系统均能有效运作，因为后勤作业及信息系统是回收能否执行顺畅的主干。 只要有事先完善的规画，产品回收可以产生长期的正面效果。 第四章即刻行动，一次解决：让大陆航空起死回生 摘要 大陆航空（Continental Airlines）在一九九三年时，已历经过两次破产，并在十年内换过十个总裁。该公司几乎没有策略，正在流失现金，而且员工士气低至谷底。 而今大陆航空正在展翅高飞。该公司公布的一九九七年营收达七十二亿美元，而营业净利为三亿八千五百万美元。大陆航空在各项重要绩效指标上，经常列入美国航空公司前五名之一，而员工流动率也已大幅降低。 究竟发生了什么事？布蓝诺门?现今大陆航空的总裁兼营运长（President and COO）描述他与大陆航空新的经营团队，如何快速而彻底地改造该公司。更精确地说，他叙述整个企业起死回生的过程中所学到的五项宝贵教训。 布蓝诺门认为改造计划并不复杂，完全是基本常识。但困难的部份是将计划付诸实行。即刻行动成为改革运动的口号，而这股改革的动能将大陆航空带向了成功。 第五章媒体政策 摘要 自然服饰公司（(Naturewise Apparel) 自一九八二年起，每年从公司慈善基金（Corporate Giving Fund）捐赠四十万美元给慈善机构。今年，这家儿童服饰的创办人兼执行长黛娜奥斯伯恩（Dana Osborne）决定让各地分公司自行选择捐赠的对象。她的目标是让所有的员工参与这项计划，并回馈当地支持公司的社区团体。 然而，黛娜的好意并未获致预期的结果。一家堕胎诊所被炸，放置炸弹的人宣称与激进反堕胎团体出生权有关。更糟糕的是，当地的电视台及地区报纸报导了这个事件，指责自然服饰公司默许暴力并有意地赞助出生权团体。 黛娜该如何应付媒体？她是否该接媒体打来询问的那通电话？她应该继续宣称无可奉告吗？她是否该发布一份正式的新闻稿？如果答案为肯定，那么新闻稿中该包含何种讯息？ 有五位专家针对这个虚