第六章团队与团队建设ppt课件.ppt

,第六章团队与团队建设,学习目标,了解团队以及团队中沟通的基本常识；理解并掌握高绩效团队建设的策略及要求。,第一节如何理解团队,团队在当代何以如此盛行？在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其它形式的稳定构成更为灵活、反应更迅速。团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。团队具有激励作用。它是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。,一、团队概述,团队是21世纪组织生活的关键组成部分。不同的学者对它有不同的定义。团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。（百度）,（一）团队的界定,团队（team）是两个或两个以上相互作用、相互影响的个人构成的群体，他们为达成共同目标而相互负责，并把自己看做组织内的一个社会实体。（P195）管理学家斯蒂芬P罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。,团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素可以总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。（百度卡片）,团队有几个重要的构成要素，总结为5P：1目标(Purpose)2人(People）3团队的定位(Place)4权限(Power)5计划(Plan),（二）团队与工作群体的区别,工作群体（workgroup）是为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。所有的团队都是群体，但群体不一定都是团队。团队与工作群体不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的共同的作用，团队成员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。,（三）团队的适用条件,如何决定是否使用团队模式呢？工作需要一系列不同的技术、观点和专业经验；工作的不同组成部分具有高度的相互依赖性；有足够的时间组织和构造团队；组织的报酬结构和文化支持团队模式；确认有必要为一系列行动或决策确定责任；,对需要完成的工作要求精益求精；要求较高的创新和协作精神；必须信任团队成员不会有意阻碍团队的努力；个体渴望获得团队经验。（P197）,二、团队的类型,一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型：问题解决团队；自我管理团队；交叉功能团队；虚拟团队。,（一）问题解决团队,一般由来自同一部门的512名员工组成，他们每周用几个小时来会面，讨论如何改进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题，称为问题解决团队。质量圈。,（二）自我管理团队,通常由1015人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖的工作。它们不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。自我管理团队承担了很多以前由主管承担的责任。其责任范围详见P198。,（三）交叉功能团队,交叉功能团队是由同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一些重要的任务而共同工作。例如IBM（国际商业机器公司）组建大型特别任务工作组，来开发360系统。,（四）虚拟团队,虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。分享信息、做出决策和完成任务。虚拟团队与面对面活动团队的差异：1.缺少副言语和非言语线索；2.有限的社会背景；3.克服时间限制和空间限制的能力。,三、团队与学习型组织,学习型组织既是一种组织管理理论，也是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的扁平化的横向管理网络系统。,（一）学习型组织的界定,学习型组织的概念最早由克里斯阿基里斯及其同事提出来的。一级学习或单回路学习二级学习或双回路学习美国彼得圣吉又从系统论的角度对学习型组织的概念做了进一步的完善。并在适应性学习和创造性学习之间做了重要区分。1990年第五项修炼1994年第五项修炼续集,（二）学习型组织与传统组织的差异,1.管理模式不同传统组织：金字塔型层叠式组织结构学习型组织：扁平化、信息化组织结构2.学习理念不同传统组织：阶段性、适应性学习及培训学习型组织：终生教育的理念,3.学习形式不同传统组织：以集体培训为主，淡季进行学习型组织：培训经常化，个体化学习方式4.管理机制不同传统组织：以监督控制为主，侧重于硬性的任务、指标是否保质保量完成。学习型组织：在目标的指引下，以激励机制使员工更加聪明地工作，充分发挥其创新能力，以完成各项管理目标。,（三）学习型组织对管理工作的要求,1.组织成员拥有一个共同的愿景2.组织由多个创造性个体组成3.扁平式结构4.重新界定组织边界5.注重家庭与事业平衡,第二节高效团队建设,一、团队效果模型,如何知道工作团体是否适合以团队方式工作？1.该工作是否会比一个人单独干更好？2.是否有群体共同目标？群体目标是否大于个体目标之和？3.群体中的成员相互依赖吗？,二、建设高效工作团队,管理学家罗宾斯在组织行为学中，将高绩效团队简化成一个相对集中的模型。（见下图63）影响团队有效性的关键成分有四类：1.工作设计2.团队构成3.外界条件4.过程变量,在以上模型当中，团体效果体现在如下三个方面：1.团体生产率的客观指标2.管理者对团队绩效的评估3.成员满意度的累计结果,（补）高效团队的特征,1.清晰的目标高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。2.相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。,3.相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。4.一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。,5.良好的沟通群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。6.谈判技能对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。,7.恰当的领导有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。,8.内部支持和外部支持支持要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。,如何建设高效的工作团队？,（一）工作设计在工作设计类别中必须考虑下列变量：自由度和自主权、使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品的能力以及完成对他人具有重要影响的任务或项目。,（二）团队构成,1.队员的能力团队需要三种不同类型能力的成员：（1）技术专长成员；（2）具有问题解决和决策技能成员（3）具有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的人员*要注意三种不同能力的人的合理搭配。,2.人格特点3.角色配置以及多样化4.团队规模5.队员灵活性与个人偏好（详见P203205）,（三）外界条件,1.充分的资源2.有效的领导3.信任的氛围4.绩效评估与奖励体系（详见P206）,（四）过程,1.共同目的2.具体目标3.团队功效4.冲突水平5.社会惰化（以上详见P207）,三、如何使个体变成团队队员,（一）选拔在挑选队员时，除了考虑他们是否具备工作所需的能力外，还要考虑他们是否具备扮演团队队员角色的其他条件，特别是人格、态度和价值观。,（二）培训,培训专家会通过各种练习让员工体验到团队工作带来的好处。专家们通常让员工参加培训班，帮助员工改善解决问题、沟通、谈判、处理冲突和指导别人等技能。员工们还要学习群体发展的五阶段模型。,（三）奖励,组织的奖励体制应有所变化，从而鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给与那些善于在团队中与他人合作共事的个体。对员工来说，在团队中能够得到自我发展的机会，能够帮助伙伴们成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。,第三节团队中的沟通,沟通（communication）是指信息在两个或两个以上的人之间传输和理解的过程。沟通，也叫做联络、通讯，它就是信息交流。团队中的沟通主要是指人与人之间的信息交流，或者说是人际之间的意见沟通。,一、团队中人际沟通的过程、特点与基本类型,（一）团队中的人际沟通过程沟通的过程是指信息发出者将沟通的内容进行编码后纳入沟通渠道。接受者在接到信息后，将信息译码并接受后，再把收到信息的情况反馈给信息发出者的过程。如下图所示（P210）：,沟通的四个基本要素：（1）信息发出者（2）信息（3）沟通渠道（4）信息接受者,沟通过程的四个步骤：,1.信息的发送者将一定的信息内容传递到信息的接受者2.信息接受者注意到并了解信息的内容3.信息的接受者接受或拒绝信息的内容4.信息接受者将信息付诸行动,（二）团队中人际沟通的特点,1.主要以语言交流打方式进行，其他辅助形式也有一定意义2.团队中的意见沟通，不仅指知识交流，还包括情感、态度和观点的交流3.心理因素在沟通中起着重要作用4.会出现特殊的沟通障碍5.团队中人的意见沟通具有不同的风格,（三）团队中人际沟通的类型,1.自我克制型2.自我防守型3.自我暴露型4.自我谈判型5.自我实现型,二、团队中人际沟通的分类,（一）从组织系统分1、正式沟通：组织明文规定，正规渠道传递2、非正式沟通：私人交谈、“流言”等。,（二）按信息流动方向分,1.下行沟通：自上而下的命令、文件等2.上行沟通：自下而上的请示、报告等3.平行沟通：同级之间的沟通交流4.斜行沟通：越级进行沟通,（三）按地位是否转换（是否反馈）分1.单向沟通（只有传达，没有反馈）2.双向沟通（既有传达，又有反馈）（四）按沟通形式分1.口头沟通：面对面的口头信息交流2.书面沟通：通过书面形式进行的信息交流3.电子沟通,*传统的管理多偏重书面沟通，现代管理中，口头沟通受到重视，书面沟通也仍然是一种重要方式。书面沟通的要求详见P214。,三、团队沟通网络与沟通障碍,（一）正式沟通网络美国心理学家莱维特把团队和组织中常见的正式沟通网络归纳为5种：1.链式2.轮式3.圆式4.全通道式5.Y式,（二）非正式沟通网络,美国心理学家戴维斯研究发现非正式沟通途径有四种传播方式：1.单线式2.流言式3.偶然式*4.集束式,小道消息盛行常常是大道消息不畅的结果。（1）完善和疏通正式沟通渠道；（2）管理者应该通过谣传间接了解员工的心理状态，研究成因并采取措施予以解决。,（三）团队中常见的沟通障碍,1.过滤过滤是指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。如：报喜不报忧。2.选择性知觉接受者在沟通过程中会根据自己的需要、动机等个人特点有选择地去看或去听信息。,3.信息超载当需要处理的信息超过我们的加工能力时，就出现信息超载。4.情绪在接受信息时，接受者的情绪感受会影响他对信息的解释。5.语言同样的语汇对不同的人来说意义却会不同，年龄、教育和文化背景是最主要的影响变量。,6.跨文化来自不