石化行业信息化发展与思考ppt课件

石化行业信息化发展与思考,中国石化集团公司2009年8月,2,目录,3,中国石化信息化步入新阶段,近年来，中国石化按照国资委对信息化工作的要求，在集团公司党组的领导下，紧紧围绕公司战略发展目标，坚持“六统一”（统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理）原则，秉承“三结合”（与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合）理念，大力促进信息化与工业化的融合，信息化建设与应用取得快速发展，ERP系统建设已实现了在股份公司企业层面的全面推广，建立了生产营运、供应链、电子商务、加油（IC）卡等支撑生产经营管理主要业务的信息系统，进一步完善提升了中国石化统一网络系统，加强了信息安全和信息化管理，为优化产销、强化管理、科学决策提供了有力支持。,4,中国石化信息化步入新阶段,中国石化信息化建设历经了三个发展阶段,整合集成、深化应用阶段,2008年以来，中国石化信息化进入了整合集成、深化应用阶段，工作重心从建设转向应用，实现了建用结合、以用为主。通过加强信息系统的集中、集成，进一步提高了信息化资产的利用效率，使信息化建设从服务走向创新，为中国石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司奠定了坚实的信息化基础，中国石化的信息化水平已经步入新阶段。,5,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变ERP建设历程:,2000年2003年,2004年2007年,2008年至今（截止目前，已有81家企业上线运行）,实施10个模块,6,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变ERP应用达标和考核,围绕ERP深化应用，建立了应用管理制度，制定了ERP达标管理办法；制定了ERP应用达标考评细则和ERP系统运行和应用规范；从组织建设、制度落实与日常管理、运行支持保障、业务模块应用考核四个方面分别制订了考核的标准；建立了ERP深化应用考核体系，ERP应用纳入企业高层管理人员绩效考核（占5%）。,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变成效一：规范业务流程，支撑体制创新（1）规范财务管理方面：变多级核算为集中核算,变多个帐套为一个帐套,7,ERP,以胜利油田为例,企业多级核算，多帐套管理满足上报报表的会计科目由总部统一管理，三级以下会计科目由企业自行管理销售企业按省、地、县级属地申报纳税，核算层级多，工作量繁重,企业财务一个帐套、集中核算会计科目全部集中总部统一管理在销售企业全面实现按省级公司统一纳税，公司内部核算简便,8,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变成效一：规范业务流程，支撑体制创新,ERP实施前,ERP实施后,物资管理体制为多级管理、多级采购物资分散储备，库存利用率低物资供应业务流程不统一,物资管理体制为集中管理，集中采购，降低了采购成本物资集中储备，易于优化库存结构，减少资金占用企业物资管理业务流程统一，支撑物资集中管理体制建立，强化了总部集中管控力度,（2）规范物资供应管理方面：变多级采购为集中采购，变多级储备为集中储备。,9,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变成效一：规范业务流程，支撑体制创新（3）支撑体制改革方面：化工销售公司组建时同步开展ERP系统的建设，有力支撑了化工销售公司组建后经营业务的开展。,ERP实施前,ERP实施后,20余家炼化企业独自面对市场，分散销售，各自制定销售策略，企业间存在着相互竞争，没有形成整体优势企业间生产、销售信息无法共享，人、财、物各自独立，各类资源无法共享，客户满意度相对较低,化工销售集中销售体系建立，化工销售分公司通过ERP系统统一定价，统一对外销售，避免了企业间的无序竞争，提高了整体竞争优势化工销售ERP系统与23家炼化企业系统自动集成，提高工作效率和客户满意度,中国石化信息化步入新阶段,10,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变成效二：提升管控水平，变事后统计为事前/事中监控（1）销售企业通过ERP，加强了对量价费等重要环节的事前控制和事后跟踪，销售控制力度加大。,ERP实施前,ERP实施后,销售价格不到位、涨价前放量销售一直是个老大难问题资源紧张时销量得不到有效控制、客户趁机囤油。通过发文方式对企业批发、直销业务下达销售计划，通过下级单位上报统计报表了解计划执行情况客户的信用额度使用没有快速实时的反应机制，销售业务中擅自赊销行为时有发生,在线维护价格，从省级批发到加油站零售价格执行力强，确保价格调整即刻到位；资源紧张时可有效控制客户按不低于定价和不超过定量进行购买。在系统中控制日销售计划，企业可有效控制销售节奏，并通过系统及时了解销售执行情况。实现系统对客户的信用控制，使企业赊销客户比例大大下降，总体授信规模控制在合理范围之内，降低企业经营风险,销售企业还普遍借助于ERP系统的产品分配功能，有效控制销售节奏，在成品油出现供应短缺的时候，避免油品脱销，保障重点客户，维护市场稳定。,通过系统锁价功能，在价格上涨的时候能够有效控制住低价放量行为，避免了外部客户套利。安徽石油2007年通过严格的价格控制，成品油直销增收约7130万元，直销均价取得了全系统排名第一的好成绩。山东石油2007年11月调价时通过系统锁价，减少损失1950万元。,11,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变成效二：提升管控水平，变事后统计为事中监控,ERP实施前,ERP实施后,因缺乏管理手段和数据支持，项目费用预算准确性差，细化分解困难各部门在费用发生后，凭发票直接报销，财务部门无法真正做到预算控制财务及费用发生部门仅仅通过事后查询相关报表把握费用超预算情况,通过资金管理模块细化企业预算控制范围，资金预算准确率大幅提高费用支出在线申请，变事后控制为事中控制通过资金预算与采购业务集成，有效控制采购价格,燕山石化系统启用327个预算控制项，共对261项预算进行监控预算准确度由上线前的60-70提高到现在90左右通过预算控制与指导价控制结合下的采购资金的节约率逐年提高,（2）通过ERP，加强对各类经营活动资金使用的管控，变过去的“干了再算”为“算了再干”，实现事前计划、事中控制、事后跟踪。,节约率,12,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变成效三：实时反映企业经营状况，支持管理决策（1）通过ERP，管理层可以及时掌握企业经营信息，产、销、存信息尽收眼底。,产品品种,期末库存,期初库存,销售量,生产入库,所有产品销售在线管理,入库量、销售量、装运情况、销售收入情况尽收眼底,13,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变成效三：实时反映企业经营状况，支持管理决策（2）通过ERP，企业资产、负债、损益、资金情况做到了实时掌握。,实施前：各个现金库存点的库存现金各自掌握，上不便看，下不易查,实施后：通盘掌握，实时查询，可及时调配资金，提高资金的使用效益,现金库存点,现金库存点的现金余额,银行帐户,各银行账户存款余额,14,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变成效三：实时反映企业经营状况，支持管理决策（3）通过数据仓库（BW)系统，企业经营信息及时掌握。,日销售量,15,（二）以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化步入新阶段,预算管理-实施前,预算管理-实施后,企业预算手工编制、周期长、效率低财务预算，以财务部门为主年度预算，无法实现月度预算预算和执行“两张皮”,实现了预算网络在线编制，周期短，效率高实现了财务、损益和资金预算，有效支持全面预算制度的推行月度预算，提高了预算的时效性实现了预算编制、执行监控、分析考核的全过程管理,1、全面预算管理系统,2002年开始，中国石化在财务、油田、炼化、销售等事业部及其所属分子公司推广应用全面预算系统。主要成效变手工编制为网上在线编制变年度预算为月度预算,变财务预算为全面预算变预算和执行“两张皮”为预算和执行高度融合,16,2、资金集中管理系统2006年1月，股份公司资金集中管理系统全面上线，实现了收支两条线资金集中管理，创造了良好的经济效益。主要成效实现资金统一调度和集中管理防范了财务风险提高了资金利用率，节约了财务费用,（二）以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化步入新阶段,实施前,实施后,银行存量资金沉淀在各企业，总部缺乏监控下属企业资金状况的手段和工具上中下游各企业的资金盈缺不平衡的状态难以得到彻底解决，外部筹融资成本居高不下,通过工、农、中、建四个商业银行，对其下属分公司及全资子公司实施收支两条线管理，每日定时归集收入户资金，按照日资金计划下拨支出户资金通过测算，实行收支两条线资金集中管理后，股份公司2007年节约财务费用达5.5亿元,17,2007年集团公司在股份公司基础上提升建设资金集中管理系统，目前正在企业推广，计划在2009年9月底全面上线。采取总分账户的先进管理模式，借助财务公司平台最终实现集团资金池管理。主要成效优化集团资金管理流程实现资金实时集中,（二）以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化步入新阶段,实施前,实施后,集团整体层面没有实现资金集中管理，集团公司、股份公司、资产公司三大主体资金管理制度、手段、力度各不相同，相互之间的资金收支运作和筹融资运作缺乏协调与配合难以实现资金的有效归集和资金管理信息的合理分析，在一定程度上形成了银行存款与银行借款双高的局面,实行资金集中收付、管理分级负责相结合，形成收入定向集中、支出统一调度、筹融资统筹策划、内部结算封闭运行、收支计划逐级平衡的资金运作机制保障资金安全，降低资金成本，实现集团整体资金效益最大化按照2007年年末资金存款和贷款情况进行测算，集团资金集中管理全面实现后，每年还将创造直接效益4个多亿,实现多级资金池管理提高集团资金运营效益,18,中国石化信息化步入新阶段,（二）以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑等为支撑，集团公司管控能力显著增强,3、物资采购电子商务系统,主要成效：规范采购业务。在统一的平台上，对内统一采购流程，对外统一采购渠道打造阳光工程。采购业务关键环节全部公开，历史信息全程追溯，多方位多角度全程监控降低采购成本。8年网上采购累计6014亿元，节约235亿元，节约率超过3%,2000年8月，物资采购电子商务系统建成投用,目前已实现了与ERP系统的业务集成。供应商2万多家,上网用户达到3万多个，网上交易的物资品种覆盖56大类物资，达到250多万种。物资采购电子商务系统在降低采购成本、提升管控能力方面效果显著，中国石化传统采购正在逐步迈进网络化采购新时代。,19,中国石化信息化步入新阶段,（三）生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新,建设历程,系统架构,中国石化生产营运指挥系统，建立起横向覆盖整体产业链，纵向贯穿总部综合指挥、专业管理和企业生产执行的生产营运指挥体系,20,（三）生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新成效一：变分散管理为总部集中调度、统一指挥，提高了资源利用率,中国石化信息化步入新阶段,生产营运指挥系统实施前报表作为沟通主要渠道，生产信息不能及时共享，影响了综合决策的及时性总部掌握企业生产情况相对滞后，缺乏有效手段及时进行分析,生产营运指挥系统实施后在总部建立了集中统一的生产管理平台：实现上中下游信息集成共享全方位多视角生产监控：实现了动态跟踪整个产业链运行情况，支撑总部决策,21,（三）生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新成效二：变传统沟通方式为网上全程实时监控，实现了原油资源调运优化,中国石化信息化步入新阶段,原油资源调运系统实施前三级原油管理体系，手工上报数据，总部不能及时掌握原油管网、油轮运行情况；难以统筹安排码头接卸，经常发生油轮滞期费。,原油资源调运系统实施后支撑新管理模式：实现了原油运输的实时监控，优化了原油运输，全面支撑了重构的二级管理体系。减少油轮滞期费：仅2009年一季度同比减少油轮港口滞期210小时，节约滞期费1630万元。,22,（三）生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新成效三：变能耗分散管理为总部统一管理，实现了节能降耗,中国石化信息化步入新阶段,化工生产能耗统计系统实施前总部无法及时掌握各企业能耗情况，难以控制企业生产能量消耗,化工生产能耗统计系统实施后各企业能耗状况及能耗结构一目了然，便于对比分析，为优化生产方案提供依据,23,（三）生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新成效四：变手工月平衡为自动日平衡，实现了炼化企业动态物流跟踪,中国石化信息化步入新阶段,企业生产执行系统（MES）实施前平衡频度：每月做一次统计平衡物流跟踪：主要依赖手工，分析原因缺乏完整数据支撑。,企业生产执行（MES）系统实施后平衡频度：日平衡、旬确认、月结算，缩短了决策周期；物流跟踪：全程跟踪，及时发现问题，堵塞漏洞；生产优化：实现闭环管理。,24,（三）生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新成效五：变事后追溯为事中监控，提升了炼化企业精细化管理水平,中国石化信息化步入新阶段,企业生产执行系统（MES）实施前“肉烂在锅里”、事后接受、缺乏追溯手段,企业生产执行（MES）系统实施后监控生产全过程，及时发现问题，减少生产物料损失,以茂名分公司为例，炼油加工损失从2005年的1.08%下降到了2009年的0.43%，年均下降0.16%，相当于每年减少物料损失达2.16万吨，按当时原油成本3500元/吨价格计算，相当增效7560万元。,25,中国石化信息化步入新阶段,（四）以计划优化、成品油二次物流等为代表的供应链系统应用，使生产经营科学管理能力大为提升1、计划优化系统：,2001年2004年,2004年2006年,2007年2009年,20家企业简化计划优化模型运行总部20家集成计划优化模型运行,初步建设阶段,35家炼油企业级计划优化模型运行,全面推广阶段,19家化工优化模型运行7家炼化一体化模型运行化工生产计划与效益测算系统运行,集成与深化应用阶段,26,（四）以计划优化、成品油二次物流等为代表的供应链系统的应用，使生产经营科学管理能力大为提升成效一：优化原油资源和炼油生产方案，实现加工效益最大化,中国石化信息化步入新阶段,35家炼油计划优化模型为企业提供了一个精确的、反映流程特点的优化工具2006年中国石化进口原油硫含量同比提高0.09个百分点，API度下降1.27，酸值上升0.1mgKOH/g，扣除对产品结构的影响，综合降本增效29.1亿元汽煤柴化收率提高1.03%、焦化负荷率提高0.52%，为发挥装置潜力起到了很好的辅助作用,27,（四）以计划优化、成品油二次物流等为代表的供应链系统应用，使生产经营科学管理能力大为提升成效二：通过炼化一体化优化，实现炼油化工整体效益最大化,中国石化信息化步入新阶段,基于19家化工计划优化模型建立的化工生产计划管理系统,实现集团、股份、化销和化工事业部等不同口径，全产品、全原料、分板块计划业务管理，提升精细化管理水平利用化工生产计划模型可进行生产方案优化，原料优化，乙烯负荷优化，树脂、橡胶、合纤聚合物牌号和生产线优化基于7家炼化一体化计划优化（XPIMS）模型，企业从整体上优化原油、原料的选购，实现互供料在炼油、化工之间合理安排；以上海石化利用模型为例，AGO（常压瓦斯油）优化预计每年可增加2.29亿元，石脑油优化预计每年可增加1.87亿元,28,（四）以计划优化、成品油二次物流等为代表的供应链系统应用，使生产经营科学管理能力大为提升,中国石化信息化步入新阶段,2002年启动项目，2005年完成19家省市石油分公司建设任务。系统覆盖350余座油库，28000余座加油站。主要成效规范了物流配送管理流程，促进了成品油物流专业化体制改革变传统的被动配送为主动配送，实现了库存资源和运输车辆的集中管理、统一配送采用电子提单代替传统纸制单据，加强了交易的安全性加油站库存水平下降了20%以上，车辆利用率提高了20%以上，运输成本下降0.10元/吨公里其中7省市库存下降11.67万吨，释放占压资金46186万元，节约财务费用2031万元，取得了显著经济效益,2、成品油二次物流系统,29,（四）以计划优化、成品油二次物流等为代表的供应链系统应用，使生产经营科学管理能力大为提升,中国石化信息化步入新阶段,例：系统上线后带来的成效（广东石油）,576,30,中国石化信息化步入新阶段,（五）加油（IC）卡、客户关系管理等系统全面应用，提高了客户服务水平,目前累计发卡3000多万张，持卡消费占零售总额的30%左右。主要成效实现了“一卡在手，各地加油”的目标方便了客户用油管理，提高了客户服务水平,2004年,2003年,2005年,2006年,2007年,11个省29城市4300座加油站的试点工作,19个省市全面推广,正式投入运营，进行大规模的正式发卡工作,完成13000座年加油量1000吨以上加油站的推广建设,卡机联动加油站1.7万余座,发卡网点5054个,累计发卡量为2800多万张,2007年新增发卡700多万张,2002年,2008年,1、加油（IC）卡系统,31,中国石化信息化步入新阶段,第一级,实现客户资料统一管理改变过去客户资料私有化现象，实现资料公司级共享变被动服务为主动服务配合化工销售分公司的“客户经理制”改革，销售模式从“坐销”向“行销”过渡为客户提供信息服务平台为客户提供了一个基于IE浏览器、互动式的业务平台，各种销售需求和业务数据查询在线进行，改变传统沟通方式，提高效率和准确性贴近业务、规范管理系统功能贴近实际销售业务特点，与客户联系得到加强，客户关系管理过程全程监控,2007年，化工销售分公司客户关系管理系统全面应用。,（五）加油（IC）卡、客户关系管理等系统全面应用，提高了客户服务水平,2、客户关系管理系统,32,中国石化信息化步入新阶段,（六）自主知识产权软件的推广应用，提高了企业创新能力和精细化管理水平,针对引进的专业软件的不足，结合企业实际，开发了具有先进水平的勘探开发专业应用软件。通过对这些软件的推广应用，节约了大量的软件采购费用，弥补了软件数量和功能上的不足，在一定程度上打破了国外专业应用软件垄断的局面。主要软件有：神通地震叠前处理成像系统油藏综合解释系统三维三相黑油模型数值模拟系统勘探、开发、采油工程辅助决策支持系统钻井工程设计一体化系统特殊工艺井轨迹设计及实钻轨迹监测系统油藏工程综合分析系统油田开发部署管理系统,33,中国石化信息化步入新阶段,（六）自主知识产权软件的推广应用，提高了企业的创新能力和精细化管理水成效：油田企业专业软件应用效果显著,应用勘探辅助决策支持系统完成了800余口探井井位集中论证和400余口探井井位运行管理。应用钻井设计一体化系统完成了10000余口井的钻井工程设计。利用Ku卫星系统，实现了油田企业重点探井的钻井、录井等施工动态实时数据传输和远程监测，加强了钻井生产安全监控和重点井现场生产管理。油田开发部署管理系统的全面应用，实现了油田开发部署的跟踪分析和开发方案成果的共享，开发部署优化效率由原来四天时间缩短到开发部署会上现场实时优化。,34,中国石化信息化步入新阶段,（七）基础设施进一步完善，为系统稳定运行提供了可靠保障数据中心,建立了总部和骨干企业的数据中心。总部机房面积为5200平方米，小型机200多台，PC服务器400多台，备份系统120多套，存储总容量超过100TB，支撑着87个应用系统。网络系统建成“天地一体、专公结合、互为备用”的主干网络，覆盖130多家企业及部分海外分支机构。总部及企业局域网达到万兆，主干网总带宽超过10G。建立了总部和企业两层架构的综合网管监控平台，实现对网络、服务器、数据库及重要应用的实时监控和有效管理。,35,中国石化信息化步入新阶段,（七）基础设施进一步完善，为系统稳定运行提供了可靠保障卫星通信系统,车载站,海上平台站,系统主站,建成了Ku卫星通信系统，主要有1个主站和400多个企业远端站，实现了偏远井队、海上钻井平台、加油站、油库、应急通讯等的数据、语音、视频通信。视频会议系统建立了总体、企业统一的视频会议，召开厂长经理会议、财务工作会议、季度排产会、月度原油分析会、生产调度例会等。年均会议150余次，累计参会人次逾100万。,36,中国石化信息化步入新阶段,（七）基础设施进一步完善，为系统稳定运行提供了可靠保障信息安全,建立了信息系统安全管理组织和IT内控体系，建立了内部信息安全风险评估策略、管理制度和技术规范，对核心信息系统进行了风险评估。按照”三同步“（同步设计、同步建设、同步运行）原则，稳步推进安全建设。建成中国石化身份认证（CA）系统，并完成了在直属单位的建设试点工作。统一部署了防病毒、桌面安全管理、主干网加密设备和安全网关；划分了网络安全区域，对关键应用系统部署了防火墙、入侵检测等设备，提高了病毒防御能力和安全防护等级，降低了安全风险。,37,中国石化信息化步入新阶段,（八）日臻完善的信息化管理体系为信息化工作的开展保驾护航,38,目录,39,中国石化信息化面临的机遇和挑战,(一)中国石化确定的发展目标为信息化提供了广阔的发展空间-建设具有较强国际竞争力的跨国能源公司参与国际竞争，走向跨国经营围绕主业发展，做大做强做精推进管理创新，强化集中管控坚持市场导向，提升运营水平,40,中国石化信息化面临的机遇和挑战,（二）国家有关部门对信息化的一系列要求党的十七大将信息化列为“五化”之一，并提出了“大力推进信息化与工业化融合”的基本目标。2007年1月份，国资委和国务院信息化工作办公室联合下发了关于加强中央企业信息化工作的指导意见（国资发20078号），进一步加大了对中央企业信息化工作的管理力度。目标：到2010年，基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。2009年4月，国资委下发了关于进一步推进中央企业信息化的意见（国资发2009102号），提出了制定信息化发展“等高计划”、建立首席信息官（CIO）制度、全面建立信息化绩效考核制度等12项推进中央企业信息化建设的意见。,41,中国石化信息化面临的机遇和挑战,（三）信息化建设与应用面临的挑战与压力与国际大公司信息化建设和应用水平存在的差距系统功能全面，涵盖生产经营管理方方面面在完善单项应用的基础上，强化集成应用追求持久的效益注重新技术应用：实时性、可视化、信息安全等信息化的统一组织和管理面临很大阻力需求膨胀、各取所需的现象依然存在一体化管理在体制和机制上没有完全理顺新的信息孤岛依然出现对信息管理部门的管理能力和水平提出新要求,42,中国石化信息化面临的机遇和挑战,（三）信息化建设与应用面临的挑战与压力对业务流程规范化、数据标准化关注程度不够缺乏对业务流程的深度规范化梳理缺乏对需求的有效管理对全局数据规划的组织与管理重视不够没有形成流程优化和数据标准专家团队基础数据源建设任务艰巨现场设施配套改造的任务相当艰巨自动获取数据的比重不高数据的唯一性、准确性和及时性得不到保障缺乏对数据一致性的保障机制数据短缺和数据冗余的现象普遍存在,43,中国石化信息化面临的机遇和挑战,（三）信息化建设与应用面临的挑战与压力建成集成一体化的信息系统缺少体系化的标准组织体系及架构标准业务流程和工作程序标准数据定义和分级处理标准技术架构和系统配置标准运行维护和应用评价标准运行维护面临诸多难题，持续投入需要强化重建设、轻维护的现象还比较普遍维护队伍的建设不被重视运行维护体制和体系不够健全系统优化提升的投入得不到保障,44,目录,45,中国石化未来信息化发展的初步思考,（一）信息化发展方向初步思考：,信息化一定要成为企业发展战略的重要组成部分信息化是企业持续、稳健经营的重要基础信息化与工业化融合是改变企业经营管理和发展方式的必然选择“信息化强企”是规模企业必须要高度关注的重大课题培养和形成各级领导人员的信息化意识和信息化思维依然是企业信息化的重要任务按照信息化服务企业管理、支撑企业运营、促进企业变革、引领企业发展的模式，推进信息化稳步前进服务于企业发展的核心业务支撑企业的生产、经营和管理与企业的发展进程和变革节奏相适应、相同步，实现良性互动充分展示信息化在管理创新、技术创新和机制创新中的重要作用,46,中国石化未来信息化发展方向的初步思考,（一）信息化发展方向初步思考：,强调渗透融合、强调集中集成、强调一体化信息化向企业生产、经营、管理的各个环节渗透，并与实际业务紧密融合各类信息系统的建设和应用着眼于集中集成和资源共享建成“一体化”、“综合性”和经营管理和生产指挥平台促进规范管理、促进精细管理、促进科学管理、促进创新管理借助信息化提高企业管控能力和管理水平借助信息化提高防范风险和有效决策水平借助信息化提高企业技术创新和开发能力借助信息化促进企业发展的战略转型借助信息化降本增效，提升企业竞争力,47,中国石化未来信息化发展方向的初步思考,认真制定具有前瞻性、动态适应性并可遵循的信息化发展规划形成大系统的理念（大采购、大物流、大销售）建立综合集成的观念（数据集成、应用集成、系统集成）建立开放互联的理念（内部、外部互联互通）培养动态、协同、效率的意识（动态环境、协同平台）滚动规划、务求切合实际高度重视信息化工作的统一组织和管理坚持归口管理、统一协调打破条块分割控制并管理好各类需求形成机制、建立权威、有所创新、有所突破改善信息管理部门的人才结构,（一）信息化发展方向初步思考：,48,中国石化未来信息化发展方向的初步思考,建立健全信息化绩效考核体系建立信息化绩效考核制度信息化投资的有效控制信息化建设和应用效果的定期评价信息化评价纳入管理人员绩效考核重视流程的梳理、数据规划和管控建立流程设计和规划团队，不断优化各类流程组织好整体数据规划，实现信息共享强化对数据的管控，提高数据质量和可信度认真规划好数据的分级分类管理,（一）信息化发展方向初步思考：,49,中国石化未来信息化发展方向的初步思考,建立健全上下一体、统一管理的大运维体系形成大运维的理念，完善大运维的管理体系集中统一管理重要信息系统的运维加强对运维支持的