苏宁电器财务报表分析书.doc

2007年2009年 报告撰写小组成员（08经济三班）：王嘉慧、陈慧、黄海彦、李秋雄、区新岳、谢嘉声、林伟钿、张东、吴文标目录一、公司基本情况简介4（一）基本介绍4（二）基本工商情况如下5（三）公司股东情况（截至2009年）6二、宏观环境分析8（一）政治环境因素分析8（二）经济环境因素分析8（三）社会和文化环境因素分析9（四）技术环境因素分析9（五）行业环境分析91、行业现状92、目前家电零售业发展面临的问题93、安迪格鲁夫六力分析模型11三、核心竞争力分析16（一）创新建立了专业自营的服务161、区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络162、专业自营的售后服务163、创新的服务标准，提供增值服务16（二）创新建立了以信息持续优化为原则的信息管理体系17（三）创新建立专业分工、集中作业的共享服务管控模式17（四）创新建立了简化透明的供应链对接模式17（五）通过一般价值链模型来概括苏宁公司的核心竞争力18四、财务分析18（一）偿债能力分析191、短期偿债能力分析192、长期偿债能力分析23(二) 营运能力分析271、应收账款周转率272、存货周转率283、流动资产周转率294、净营运资本周转率305、非流动资产周转率306、总资产周转率31（三）盈利能力分析311、经营创造利润的能力312、资产创造利润的能力333、资本创造利润的能力33（四）成长能力分析341、资本累计率342、资产增长率353、销售增长率434、收益增长率46（五）风控能力分析481、经营杠杆系数DOL482、财务杠杆系数DFL503、总杠杆系数DTL52（六）综合分析杜邦分析框架52五、结论、预测与建议53（一）结论与预测53（二）建议53一、公司基本情况简介（一）基本介绍苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，主要从事综合家用电器的连锁销售和服务。是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态；建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络和集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理；拥有以“专业自营”为特点进行的售后服务，建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系，目前拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。计划到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。（二）基本工商情况1、 公司法定中文名称：苏宁电器连锁集团股份有限公司 公司法定英文名称：SUNING APPLIANCE CHAIN STORE (GROUP) Co.,LTD.公司英文名称缩写：SUNING APPLIANCE2、 股票上市交易所：深圳证券交易所股票简称：苏宁电器股票代码：0020243、 注册资本：699621.19万元注册登记地点：江苏省工商行政管理局企业法人营业执照注册号：3200002100433法定代表人：张近东注册地址：江苏省南京市山西路8 号金山大厦1-5 层办公地址：江苏省南京市淮海路68 号邮政编码：210005互联网网址：电子信箱：4、 所属行业：五金、交电、化工零售业；经营范围：许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）；一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。主营业务：综合家用电器的连锁销售和服务。（三）公司股东情况（截至2009年）注 1：公司控股股东及实际控制人张近东先生于2008 年6 月30 日承诺，于2010 年8 月10日前，其持有的所有公司股份不通过证券交易系统（含大宗交易系统）挂牌交易的方式减持；另张近东先生认购的公司2009 年非公开发行股票17,441,860 股自2009 年12 月31 日起限售三年；注 2：经江苏省工商行政管理局登记，公司第二大发起人股东江苏苏宁电器集团有限公司更名为苏宁电器集团有限公司，名称变更后的营业执照已于2009 年11 月17 日领取；注 3：金明先生为公司现任董事，其所持有的公司股份需按照国家相关法律法规及规范性文件进行锁定；注 4：公司于2009 年12 月向包括张近东先生在内的七名特定投资者发行股份，根据上市公司证券发行管理办法的有关规定，此次非公开发行的股份中，张近东先生认购的股份自发行结束之日起36 个月内不得转让，其余投资者认购的股份自发行结束之日起12 个月内不得转让。二、宏观环境分析（一）政治环境因素分析2007至2009年间，国家重心在于发展经济，国家政治环境很稳定，给行业营造了一个非常好的发展氛围。国家陆续出台不少优惠或帮助政策措施鼓励产业发展。从2006开始，进入国家的“十一五”规划时期，国家调整了发展方向，以“建设社会主义新农村”和“建设资源节约型、环境友好型社会”为目标，推出一系列有关环保的政策和工程。其中在家电行业主要是分别在2007年实行“家电下乡补贴”政策和在2009年开展“家电节能惠民”工程和“家电以旧换新”工程。在这些政策和工程中有明确规定需要家电销售商参与和推动政策和工程的正常实行。而苏宁电器作为全国第二大的家电销售商，也参与其中，这对它销售的产品结构有了很大的影响，国家的政策优惠和补贴也使得公司的利润构成有所变化。 2007年至2009年期间，国家根据对世贸组织的约定，已更加放宽了外国产品和外国企业的进入，这对本土企业的苏宁电器来说既丰富了其出售的商品，也带来了更多的竞争对手。（二）经济环境因素分析2004和2005两年，是国家“十五”规划的最后2年，经过“十五”期间平均8.3%的GDP高速增长，国家的经济实力有了很大的提高，城市居民的生活水平有了较大的提高，这促使了人们更加注重物质生活水平的提高，刺激了城镇居民对大宗耐耗品家用电器的需求以及加快了家电的更新换代的速度，使家电销售业开始了飞速的发展。而苏宁电器经过“十五”规划里的快速资本积累，已经成为中国第二大的家电销售商。这些为苏宁2007年的增长发展营造了一个很好的环境。2007年国家实行“家电下乡”政策，苏宁电器成为指定家电销售企业之一，公司的产品结构发生了很大变化，同时也把握了这个机会，把销售网络拓展到农村乡镇。2008年末，发生了世界范围的资本主义经济危机，中国作为开放程度不断提高的国家，不能幸免于难，国民对家电这种非必须的耐用品的消费有所减少，对苏宁的高档电器销售造成一定影响。但因为国家在2009年开展了“家电节能惠民”工程和“家电以旧换新”工程，并以家电销售商为主导，予以政策和补贴支持。（三）社会和文化环境因素分析苏宁电器的销售店主要分布在大中城市内，这些城市人口密度较高，且多以家庭为居住单位，对家用电器的需求量较大。虽然城市里人口的阶级分层跨度很大，但苏宁电器的商品保罗了“家电下乡”的实惠产品到外国进口的高档电器，足够满足不同阶级的消费需求。另外，消费者消费注重是质量和诚信，苏宁是全国第二大的家电销售商，具有一定的品牌效应，也能够给予消费者相应的保障。（四）技术环境因素分析目前互联网和通讯技术的不断进步和发展，有利于苏宁电器这类连锁型家电企业完善物流系统和信息系统等后台建设，灵活的进行各实体店间的信息交换，加快存货流动速度，快速处理各地的滞销或短缺情况，从而降低成本、提高销售服务质量、为公司的资金流动畅通提供保障。（五）行业环境分析1、行业现状从20世纪90年代后半期开始，中国家电行业迅速发展，规模不断扩大，其销售方式也从企业自建销售渠道和商场销售并举迅速过渡为企业自建销售渠道为辅、专业家电连锁经营为主，并形成了国美、苏宁等一批大型连锁企业。相对于传统家电零售业而言，无论是业态分布，还是企业功能、经营理念、经营方式等都有了较大的改善。但是，现阶段中国的家电连锁零售业已经发生了变化，以国美、苏宁为代表的家电连锁零售企业竞争激烈。在制造环节竞争不断趋于白热化的情况下，以国美电器为代表的一批家电零售企业迅速做大做强并形成对家电制造商的销售渠道的最为重要的争夺对象。在这态势下，群雄争霸、渔翁得利，家电制造业越是竞争激烈，越是容易存在被零售业控制和剥削的风险。如以黄光裕为代表的家电零售业的玩家，以非常低的成本占有上游厂商的资金并用于扩大连锁店的数量，谱写了中国零售商业领域少见的传奇。另外，2006年5月，世界最大的家电连锁企业百思买收购中国业界第五位的五星电器成功大规模进入中国市场，更加大了市场竞争的压力。实际上，百思买等外资企业进入后在运营模式、厂商关系、产品结构等方面带来了前所未有的冲击，尤其对于业内厂商关系紧张、毛利率过低的现状提出了挑战，这就促使整个家电连锁业必须改变原有的模式，实行创新。再者，线上购物来势汹汹的现实环境都对传统渠道所倡导的卖场式、低价格、一站化形成了挑战，而未来的3C消费，必定是服务主导、体验为王、个性定制、利润叠加。2、目前家电零售业发展面临的问题随着家电零售业发展速度过快，引起的无序竞争，带来了以下一系列问题：（1）开店过快，带来门店的重建浪费。大型家电零售企业的门店从2000年的92家，到2005年底已经达到了1126家，仅6年时间就增长了11.2倍。门店的大幅增加，引起了门店重建资源浪费。以深圳家电零售行业为例：在华强北短短100米范围之内就聚集了国美、顺电、永乐。稍远一些还有苏宁，铭可达、茂业家电。甚至在宝安区的松岗这个面积不足95平方公里，人口不到17万的小镇，国美开出了面积近千平方米的大型门店，结果却门可罗雀。开店速度过快，引起资金链断裂例如，云南盛兴2004年高调扩张进京，并采用买断铺面的方式，一下子开出4家店面。结果由于竞争太激烈，后续资金不足，消费者不认可等原因，最后遭到经销商的上门逼债，不得不退出北京市场，并引发云南总部资金不足，濒临破产的处境。（2）发展过快，引发人才缺乏。一般而言，家电零售企业一个店长的培养需经过3-4年的门店锻炼才可以成为比较成熟的店长。目前家电零售业普遍采用内部培养和挖角的方式，但是家电零售业的扩张速度过快，才6年时间门店就增长了11.2倍，无论是自己培养人才还是挖角的速度均不足以应付门店的增长需求，引发人才荒。（3）物流建设相对滞后，成本偏高。我国的大型连锁企业，前台店面建设相对超前，物流后台设施建设落后，导致物流能力和效率不能跟上企业发展速度，导致了物流成偏高。相关数据显示，中国物流产业产值占GDP的比重近20%，作为发达国家的美国比重则是10%。2009年我国GDP为335353亿元，物流成本为67070亿元，2009年如果我国达到了美国物流水平，可以节约33535亿元的物流成本，这是相当客观的社会效益。（4）竞争激烈，引发毛利下降5年前家电零售业的毛利为百分之三十几，但是由于竞争的激烈，现在的毛利率不足12%。毛利的下降，使得业界不少企业采取这样的措施：欲获得高的赢利，就必须多开店，以开店数目来弥补毛利下降所带来的赢利下降状况。然而，这样的举动却进一步恶化了竞争环境。（5）引发家电零售企业与厂商的矛盾竞争的累积，成就了国美、苏宁等全国性家电零售企业的同时，也加深了家电零售企业与厂商之间的矛盾。2000年以前，由于国内家电零售商比较多，厂商与家电零售商之间的关系是平等合作关系，但是近年来，随着国内家电零售业的重新洗牌，大型家电零售业拥有了话语权，厂商与家电零售企业的地位开始出现不平等。如在国美、苏宁等大型家电零售企业要求厂商交纳进场费，选位费、促销赞助费等。大型家电零售业的霸权和低效率已经令厂商们叫苦不迭。联想上海大区市场部负责人曾向记者坦言，类似国美、苏宁这类卖场的单店出货量一直不高，但综合考虑多种因素，联想也只能维持和他们的合作。对于联想来说，这样的维持并不会构成战略损失，但对于其他中等规模的家电企业而言，被国美、永乐、苏宁紧扼咽喉的感觉令人窒息。3、安迪格鲁夫六力分析模型国美电器是全国家电连锁企业的一个重要代表，尽管2009年其业绩受到黄光裕事件带来的负面影响，但综合其多年来的业绩，它仍不失为苏宁电器公司的一个主要且强大的竞争对手。因此在接下来的六力模型分析中，我们将会把苏宁电器和国美电器进行比较分析。（1）现有竞争对手分析发展规模近年来，随着以国美电器为代表的家电连锁企业在全国范围内的迅速扩张，家电连锁企业在家电产品零售终端扮演着越来越重要的角色。家电连锁企业凭借其专业性，以及连锁经营所带来的规模经济效应，以低价策略在中国家电零售市场取得了领导地位。表：20022005如果能够更新至2009年就更好。年中国主要家电连锁店的发展概况企业名称销售额（万元）门店数（个）2002年2003年2004年2005年2002年2003年2004年2005年国美电器108964717792352387886498400064139227426苏宁电器84184312097652210764397184184148193363永乐电器500000870000158491015165503555110199资料来源：根据中国连锁经营协会每年公开的资料整理说明：2006年7月，国美电器已经收购合并了永乐电器如上表所示，2005年，国美电器单体以498亿元销售额和426店铺数名列中国连锁企业第二位；如果把永乐电器加上其销售额高达650亿，店铺数也达到625家。事实上，2006年7月，国美电器收购合并了永乐电器，其门店数接近800家，年销售能力也将达到800亿是苏宁电器公司的2倍，从而形成自己的规模优势。然而到了2009年，根据中国连锁经营协会发布的数据，苏宁电器集团首次超越国美跃居2009中国连锁百强的榜首，其中苏宁电器集团的总销售额为1170亿元，同比增长14%，门店总数941家，同比增长16%，而遭遇黄光裕事件影响的国美电器有限公司，2009年总销售额为1068亿元，增幅2%，门店总数为1170家（部分未注入上市公司），下降了14%。发展模式的区别国美电器走的是先扩张市场规模，后提高经营效率的道路，现在的主要目标是提高单店的经营效率，而苏宁电器走的是先经营效率，兼顾市场规模，现在的主要目标是扩大门店数量规模。（要预防盲目的扩大规模）国美采取先发制人和集中开店的大城市扩张策略，整体而言，国美平均每个城市的网点数为3.41个，而苏宁仅为2.15个。双方进入的城市与城市的网点数如下：表： 国美和苏宁进入的城市数量与城市网点数（单位：个）公司名称2004年2005年1季度2005年3季度店面/城市数国美电器2538633.41苏宁电器4667812.15针对国美在大城市的先行优势，苏宁的策略是在交通便利的地区开设旗舰店。旗舰店的面积一般在8000米以上，有的高达18000平方米。数据显示苏宁平均单店收入最高，同时其单店收入中开源与销售收入以外的收入达到334万元，而国美和永乐只有78万和141万。从下表可看出国美只有3284平方米的平均店铺面积，远低于苏宁的4500平方米左右的水平。表：国美，苏宁平均店铺面积（单位：平方米）公司名称2003年2004年1季度2 004年2005年1季度国美电器3430352128473284苏宁电器4052404243164591品牌现如今，国美、苏宁作为家电零售连锁的专业渠道，二者在品牌的知名度上总是联系在一起，有国美的地方就会有苏宁，人们一提到国美就会想到苏宁；对于品牌形象，二者都不惜砸巨资在网络、广告、形象代言方面做品牌形象工程。据调查，在消费者看来：国美的价格比较便宜，产品服务很一般；苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。厂商关系：苏宁略胜一筹厂商关系上，虽然国美、苏宁作为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不像国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。如当年苏宁初崛起，与南京其它商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象，2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。可以看到，国美的手段更多地是利用了短暂的利益博弈关系，这是难以获得企业持续成长所必须的合作与支持的。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益。融资能力比较:国美棋高一着资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。 管理权的控制在管理风格上，国美以激进、勇猛、强悍著称，而苏宁体现的则更多是温和与稳打稳扎；国美管理上重控制，如根据2007年1月10日的数据显示，黄光裕夫妇拥有国美电器股份达68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制。苏宁则与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的2006股市富豪榜中苏宁高管就占了5位，同时苏宁有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多的人气和团队向心力。（2）替代品分析百货业的家电部门与大型家电零售商相比，百货业家电部门的劣势显而易见：首先，百货商场常位于商业中心，使得经营成本极高，在价格上不具优势。其次，百货商场的家电品种、数量、服务在专业性上不如大型家电零售商做得好，出现许多商场取消经营家电产品的现象。超市、大卖场的家电部门超市竞争优势主要在一般日用品，家电产品仅被定位于补充品类。超市提供的主要是小家电及中低位产品，因此这并不会对大型家电零售商构成强大的威胁。专业卖场专卖店只经营某个品牌或某类家电，目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下，但在选址上，专卖店开在商业中心，有利于增加知名度，吸引顾客随机购买。大型家电零售商多把店开在市郊，以其品种齐全吸引理性消费者。因此，专卖店在某些方面具有一定的竞争优势。批发商批发商渠道在家电市场竞争不是很激烈的情况下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:u 能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络能迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。u 营销费用低。生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。u 在三四级城市拥有市场。缺点是：u 生产企业易受批发商左右，发生网络畸形，这些是一种不良的状态。当批发商的回款和销售额较高时，在与厂商的谈判过程中会处于有利地位。在发动价格战方面，批发商会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。u 厂商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力等方面的问题，往往比厂商业务人员进行产品现场布置的效果要差很多。因此，批发商并没有对大型家电零售商造成大的威胁。网上零售（电子商务B2C）面对线上多形态的3C家电网络营销模式与网购主流化趋势，越来越多的企业想要介入该领域欲分一杯羹。家电网购从以淘宝C2C小卖家网销萌芽起步，到京东商城、世纪电器网、新蛋中国、新七天等的B2C网上商城模式涌现，再到以海尔、创维等品牌家电厂家为代表的网络直销模式的崛起，以及近期以苏宁、国美为代表的渠道商战略布局电子商务“制高点”，纷纷自建网购平台，无疑凸显了中国家电网购市场诱人的前景。在刚步入2010年电子商务“繁荣之年”，我们不难看到各大家电零售巨头在3C家电方面的种种战略布局举措：C2C盈利无数被迫转型B2C的淘宝网，于1月中旬高调推出“淘宝电器城”,两大传统零售巨头的苏宁和国美更是各自高调宣布：苏宁电器于25日推出易购网正式布局家电网购市场，国美电器称将于3月打造出新的电子商务交易平台：现有市场老大京东商城再获1.5亿美元风投，花一半打“价格战”，并抓紧超大型物流中心建设，“暗战”苏宁国美。其中，相对于“网上商城”模式的京东商城，“实体+网销”模式的苏宁易购在采购管理、平台技术、物流体系、售后服务、盈利模式等方面更具有优势。苏宁易购对闲暇物流服务网络的有效整合，所拥有的自由的物流配送中心、售后服务网络形式和线上线下合理资源共享等，都是其较京东商城的最大优势所在。对于用户，苏宁更是解决了因配送、售后服务未到位而无处投诉的最大顾虑，从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售更是给网络购物发展带来强大的促进。（3）供应商议价家电生产商自建渠道。一方面，这加强了家电生产商对渠道的控制能力，有利于企业营销策略、销售目标的实现，但是另一方面，渠道建设的成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的冲突，协调的难度大。如TCL在三四级城市开设“幸福树”、格力通过收购主要渠道上的100%股权的方式实现渠道自主的专卖。一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不会对大型家电零售商构成强大压力，但供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。事实上，很长一段时间来，中国家电企业并不拥有产品的实际定价权。产品卖高还是卖低、何时打折促销这些事情，家电厂商只能做旁观者，真正的决定权在国美、永乐、苏宁三巨头手上。虽说这三家巨头没有一家能构成真正意义上的垄断，但三家巨头不说降价，家电厂商不敢擅自降价。三巨头强迫降价，即便降价幅度已经超出厂商能够承受的底线，众多民族家电品牌的市场部负责人也敢怒不敢言。（4）潜在进入者3C家电连锁零售业是一个准入门槛较高的行业。它不仅要求进入行业的企业有强大的融资能力，同时对售后服务方面有较高的专业要求。中国3C销售经过近十年的发展，已经形成了以国美、苏宁为主导的寡头垄断市场，在店面覆盖情况、物流配送、售后服务各个方面上，现有的国内3C寡头都有巨大的优势。对于国美、苏宁来说，最大的潜在威胁不在于国内，而在于已在其他国家取得成功的国外企业通过并购或与国内其他企业合作的方式进入中国3C市场。相比国美、苏宁，外国企业不存在资金问题，而且在经营管理模式和售后配套服务方面具有优势。这对强调低价竞争、圈地扩张的国内3C巨头来说将会带来一定冲击。但另一方面，国外企业进入国内3C的劣势也是明显的。国美、苏宁目前在全国拥有两千多家连锁店，在物流配送、售后服务方面已经日渐完善和成熟，都积极通过会员制保持顾客粘性，网络销售方面也在加快发展。国外企业缺乏的是时间，要在短时间内形成规模、赢得消费者认可并跑赢国美、苏宁是不可能的。以五年前进入中国的百思买为例，当初并购五星电器时曾对国美、苏宁形成威胁，但在05-08年期间，百思买只是开了2家店，而同时国美、苏宁均已每年200家以上的开店速度扩张。由此可看出，国外企业进入中国市场，在短期内威胁国美、苏宁巨头地位是不可能的，更多的是给供应商和消费者议价提供了筹码。根据最新消息，全球第三大批发零售集团麦德龙与全球代工巨头富士康合作，将在中国推出消费电子零售卖场“万得城”（Media Market）零售品牌，并计划2010年10月在上海开出首家门店。双方将共同先期出资2亿美元成立合资公司，计划于2012年在上海的门店数达到10家，随后扩张至全国，2015年全国门店数不少于100家。从该消息来看，麦德龙要对国美、苏宁形成威胁还需要时间。（5）购买者议价作为零售商，苏宁的客户很难形成规模。对苏宁来说，购买者的议价力量主要体现在客户转移成本低，产品差异度低，客户信息充足。结合目前国内3C零售寡头市场的现状，购买者的影响力取决于苏宁对手的举措，自身的议价力量较低。（6）协力者分析协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。作为3C连锁行业，协力者主要在资金流、物流、信息流方面提供协助。在信息流方面，苏宁电器通过引进先进管理系统，积极同世界先进企业接轨。苏宁在2005年开始与全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商SAP合作，引进以管理集成度高、流程控制严密著称于世，80%的世界500强企业都在使用的SAP/ERP系统，并选择IBM作为信息化实施的咨询顾问公司。SAP/ERP系统在2006年成功上线，通过再造工作流程，苏宁进一步加强了企业的信息集中管理。成熟先进的管理系统，为苏宁稳健快速的扩张和发展提供了保障。在物流方面，苏宁更强调自主控制。对于与3C零售连锁关系最为密切的物流行业，苏宁一直在加大投入力度，截至2009年，苏宁电器已在全国建立80多个物流配送网点，并着力在南京、郑州等区域据点建立大型物流基地，形成区域家电配送的大后方。日趋完善的物流网络，将使苏宁在高速发展中尽可能避免粮草不够的情况，并为库存商品的质量提供保障。另外，苏宁也同招商地产在区域开发方面存在合作，与中国联通在业务受理销售网点设置方面具有合作。但这些对于苏宁核心业务并不存在太大影响。点评：这个部分完成的比较细致，做的很好。但是，其中的一些数据需要更新至2009年，就更加完善了。因为财务分析报告是一份具有高时效性的资料，所以当中的资料引用，尽可能要保持最新数据和最新情况。三、核心竞争力分析（一）创新建立了专业自营的服务1、区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络苏宁电器全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户的三级体系一体化运作，平均配送半径80300公里，日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。2、专业自营的售后服务目前，苏宁电器全国已建立了90个售后服务中心，拥有3000多个售后网点、30家高端技术服务中心，20000多名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。并且，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数1200人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理处理回访一站式服务，全国统一服务热线全天24小时真诚守候。同时利用先进的呼叫中心平台，增加短信平台、在线客服、专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等服务方式，360度全方位快速服务通道全面响应。3、创新的服务标准，提供增值服务苏宁电器在业内首度提出了5S服务模式，它涵盖了Selection（优选精选）、Saving（省心省钱）、Sevice（售后无忧）、Solution（整体解决）和Satisfaction（满意体验）五个层面的含义。苏宁“阳光包”作为全国首个自主家电延保品牌，具有全自营化的后台建设，为购买该产品者提供延保期内有故障包修、维修费包免、难修复包换“新三包”服务。全面运作其他自主服务产品，IT帮客、服务管家卡等，服务产品覆盖了空调、白电、黑电、音像、小家电、通讯、数码、电脑等八大品类。（二）创新建立了以信息持续优化为原则的信息管理体系苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。（三）创新建立专业分工、集中作业的共享服务管控模式建立专业的共享服务模式，通过第三方服务外包方式将内部管理流程标准化、透明化；借助发达的信息系统建立流水线作业方式，有效实施核算、流程、内控的模块化运作；以共享模式来支撑全国范围内横向扩张与纵向渗透的同步发展。模式如下图：（四）创新建立了简化透明的供应链对接模式苏宁电器致力于供应商与零售商对接模式的简化，建立简单、透明的合同模式，实现了与2万家供应商在采购、物流、结算、资金等方面的无缝对接，加强与供应商在客户、市场和产品信息方面的对接，强化定制产品。模式如下图：（五）通过一般价值链模型来概括苏宁公司的核心竞争力图：一般价值链首先，企业的核心竞争了体现在以下方面：企业基本设施（苏宁对08-10年的三年规划、未来10年、20年内的发展战略）、采购（供应商与零售商对接模式的简化）、出货后勤、售后服务、技术发展等。其次，这些核心竞争力都有一个共同的特点，即依靠一系列模式的建立：如配送网络、售后服务网络、信息管理网络系统、共享服务管控模式、供应链对接模式等。这些一系列模式的建立会带来一系列的优势：提高管理、运作效率，提高顾客满意度、降低运作成本等，这些优势正是苏宁核心竞争力的体现，正是扩大企业规模、产生规模经济、提高产品质量的保障和动力。四、财务分析在这一部分中，我们将采用各种比率分别对企业的偿债能力、营运能力、盈利能力、成长能力以及风控能力进行分析。最后，我们会用杜邦分析法结合各方面的能力对企业进行综合分析。（一）偿债能力分析我们将从短期偿债能力和长期偿债能力两个角度来分析苏宁的偿债能力。一个企业的偿债能力反映了这个企业的财务风险，同时也是企业形象的体现。如果一个企业的偿债能力良好，那么投资人、债权人和其他相关机构就愿意投资于这家企业。下面将会运用净营运资本、流动比率、速动比率、现金比率、现金流量比率等比率来分析短期偿债能力；运用资产负债率、权益乘数、产权比率、利息保障倍数和现金流量保障倍数等比率来分析长期偿债能力。1、短期偿债能力分析(1)净营运资本净营运资本是流动资产的流动负债的差额。净营运资本为正，表明其对应的流动资产是以一定数额的非流动负债或所有者权益作为资金来源的，说明不能偿债的风险较小。 200720082009项目 金额 结构（%） 金额 结构（%） 金额 结构（%）流动资产13,598,194,000 100.00 17,188,227,000 100.00 30,196,264,000 100.00 流动负债 11,390,645,000 83.77 12,478,565,000 72.60 20,718,839,000 68.61 净营运资本 2,207,549,000 16.23 4,709,662,000 27.40 9,477,425,000 31.39 （注：从07年起，苏宁的财务报表采用“千元”为单位，为统一起见，单位“千”后面去整数）以上表格数据显示，分析期间苏宁的流动资产和流动负债都呈上升趋势，而净营运资本也以较快的速度攀升（除2007年）。进一步分析，2007年至2009年间，流动资产持续上升，源于公司以银行承兑汇票与供应商结算货款的比重逐年增加，使得报告期末公司银行承兑汇票保证金也有所增加。其次，公司非公开发行募集了资金。流动负债持续增加的原因是：第一，银行给予公司承兑汇票的信用额度有所增加，公司也较多的采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，带来期末应付票据余额的增加；第二，报告期末，为应对元旦促销，公司阶段性备货较多，导致应付供应商款项增加；第三，2009年，“家电下乡”、“以旧换新” 等一系列拉动内需政策的实施，在促进公司销售收入增长的同时，也带来了公司应收代垫财政补贴款的增加。从绝对值的符号来看，2007年至2009年，净营运资本一直为正，表明流动资产一直大于流动负债，不存在资不抵债的危险。从结构上分析，2007年至2009年，流动负债相对流动资产的比例一直在下降，即净营运资本的比例一直在上升，表明公司的偿债能力在不断加强。（2）流动、速动、现金比率流动比率假设全部流动资产都可以变为现金并用于偿债，全部流动负债都需要还清。该指标表示企业每一元流动负债有多少流动资产作为偿还的保证，该指标值越大，企业短期偿债能力越强，企业因无法偿还到期的短期负债而产生的财务风险越小。但是，该指标过高则表示企业流动资产占用过多，可能降低资金的获利能力。速动比率剔除了流动资产中难以变现的存货和一般不会产生现金流入的待摊费用；而现金比率则直接反映了企业短期拥有现金用于偿还债务的能力。2007年2008年2009年 流动比率： 1.19 1.38 1.46 速动比率： 0.76 0.95 1.13 现金比率： 0.66 0.85 1.06 从图表中可以看出，3年间苏宁电器的流动比率平稳上升，并且变化幅度不大，稳定在1到1.5之间，相对稳定并且反映了一个适度的财务风险，也有效运用了财务杠杆提高企业的获利能力。另外，从流动负债和流动资产的结构上来分析，2007年至2009年间，流动负债中比例最大的是应付票据，均超过50%，其次是应付账款，两者总额占流动负债中额的80%以上。应付票据比例大源于公司以银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，应付账款比例较大源于来年报告期末，为应对元旦促销，公司阶段性备货较多，导致应付供应商款项较大。这些都与公司作为家电零售行业的行业性质和特点有关。流动资产中比例最大的货币资金占50%以上，其次是存货，占20%以上。货币资金是流动资产中流动性最强的资产，而苏宁电器的存货多为家用电器和数码、IT产品，较易处理。综上所述，从结构上来看，公司的短期偿债压力不大。（单位：千元）流动资产200720082009流动负债200720082009货币资金7,465,29310,574,23221,960,978短期借款140,000156,000-交易性金融资产-7,378应付票据6,582,6787,096,53613,999,191应收票据24,447-6,874应付账款3,146,3183,633,3275,003,117应收账款107,844110,127347,024预收款项281,805184,822276,792预付款项1,021,9921,081,882947,924应付职工薪酬101,470134,085139,530应收利息25,80528,46332,376应付税费293,978387,961301,542其他应收款69,07694,392110,975应付利息28766-存货4,552,5434,908,2116,326,995其他应付款702,946608,046666,391其他流动资产331,194390,920455,740一年内到期的非流动负债106,506152,87097,128流动资产总计13,598,19417,188,22730,196,264其他流动负债3 4,657124,852235,148流动负债总计11,390,64512,478,56520,718,8392007年至2009年，速动比率持续上升，表明短期偿债能力不断加强；速动比率与流动比率有明显的差距是因为：苏宁电器作为家电零售商必须保证较多的存货以应对市场的需求和企业的正常运转，两者的差距就在于速动比率剔除了变现较为困难的存货。通常，速动比率超过1表示财务状况良好，但零售行业公司存货通常多于其他类型公司，所以比率通常会小于1。苏宁电器的存货多为家用电器和数码、IT产品，较易售出，因此其面临的偿债压力不大。2007年至2009年，现金比率也成不断上升趋势，表明短期偿债能力不断增加。（3）现金流量比率现金流量比率衡量的是每一元流动负债有多少经营活动的现金流量保障。短期债务的数额是偿债需要的现金流量，经营活动产生的现金流量是己经扣除了经营活动自身所需的现金流出，是可以偿债的现金流量。一般来讲，该比率越高，则短期偿债能力越强。2007年 2008年 2009年 金额 金额 金额 经营活动现金流量3,496,476,000.00 3,819,141,000.00 5,554,942,000.00 平均流动负债8,461,207,500.00 11,934,605,000.00 16,598,702,000.00 现金流量比率 0.41 0.32 0.33 （注：金额以 “千元”为单位，为统一起见，单位“千”后面去整数）据图表分析，与2007年相比，2008年现金流量比率下降，2009年与2008年基本持平，略有上升，表明用现金流量保障的偿债能力从07年起略有下降。进一步分析可知，07年现金流量比率较高的原因有三：一是报告期内公司采购管理水平、存货周转速度的提升以及资金使用效率的提升和优化，导致经营活动产生的现金流量净额增加；二是2008 年元旦假期前置，元旦销售旺季提前启动，公司2007 年12月30 日、31 日销售收入同比增加较多，带来报告期末现金余额增加；三是为应对元旦销售的大量备货未到付款期，对现金流量净额增加也有一定的影响，但此种影响与元旦销售旺季启动时间有关，在以后年度可能会有所调整。08、09年的下降正反映了这种调整。（4）综合分析综合以上短期偿债能力指标的分析，我们总结出苏宁电器的短期偿债能力水平如下：就分析期间讲，从绝大多数指标来看，公司的偿债能力呈现出不断增强的趋势，且除现金流量比率外的其他指标都接近或大于1，表明偿债压力不大。尽管流动负债有不断增大的趋势，但是这与苏宁家电零售的业务特征和其负债经营的模式有关，也与公司以银行承兑汇