第2章供应链的构建ppt课件

.,第二章供应链的构建,.,“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，那么，你干脆就不要竞争”。杰克韦尔奇（JackWelch）,.,供应链的构建,（1）掌握推式供应链和拉式供应链；（2）熟悉供应链的各种分类法；（3）掌握供应链的链状结构和网状结构；（4）了解供应链设计的原则；（5）掌握供应链设计的方法；（6）熟悉供应链设计的步骤。,知识目标,（1）能够认知推式供应链和拉式供应链；（2）能够理解供应链的各种分类；（3）能够分析链状和网状供应链的结构；（4）能够明晰供应链的设计流程；（5）能够设计不同类型的供应链。,技能目标,返回,.,任务：构建供应链,供应链的认知,.,.,STEP1：案例引导,案例1：惠普台式打印机供应链的构建DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。惠普公司有5个分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证7周的安全库存。分销商希望降低库存，快速满足客户需求，结果导致惠普公司供货及时性的压力增大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式，分销中心成为有大量安全库存的库存点，占用了大量的流动资金。为了扭转这种局面，温哥华惠普公司决定构建新的供应链，以减少库存和提高服务质量。,.,STEP1：案例引导,构建新的供应链中，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。温哥华惠普公司构建新的供应链的以来，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。通过供应链管理，惠普公司实现了降低库存、提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了生产不确定性和停工等待时间。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。,.,STEP1：案例引导,案例2：友达光电：构建“极速”供应链友达光电是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中国台湾地区和苏州拥有十几座工厂。未进行供应链管理之前，友达光电利用一套传统的ERP系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理，但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，友达需要花4天时间来更新生产与采购计划，这其中，与供应商进行沟通与确认就需要相当长的时间。通常，未等到友达的响应周期完成，市场就又发生了变化。由于计划可控性差，为了避免缺料，友达不得不大量备料，如此恶性循环，造成大量库存积压，资金损耗巨大。为改变这种状况，友达开始“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏准确的市场需求预测，为了有效降低库存，友达开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确再到采购的准确。但是，友达很快发现，电子行业市场需求变化实在太快，要进行准确的市场预测几乎是不可能的。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上，最后也于事无补。于是，提升供应链“快速响应”能力成了解决问题的关键.,.,STEP1：案例引导,案例2：从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的核心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执行，通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循了这个顺序。为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达仔细分析了自身所在行业的供应链特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，融合了半导体、化工和电子组装三个不同行业。因此，友达在构建极速供应链时也区分了三种不同的生产阶段，每个阶段的管理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点；第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三阶段以电子组装为主，因此关注的焦点放在关键零部件的采购与库存管理上。基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系统。通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统将这些信息及时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。,.,STEP1：案例引导,案例2：从物流的角度来看，友达光电采用了JIT管理模式。从信息流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将采购信息在第一时间内“推”向了零部件供应商。为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供应商之间还通过“协同采购”平台，利用EDI数据交换，实现了JIT和VMI采购模式。友达以内部流程的整合为基础，在第一时间内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等信息向全球的供应商发布，以便供应商能够及时、准确的安排生产、备料送货，从而将采购计划的执行从以往的以天计算大幅度压缩到现在的以小时计算。借助极速供应链，友达光电已将“响应周期”由原来的4天缩短到现在的1天以内，同时所有关键零部件的库存都维持在1天甚至更低的水平。,.,STEP1：案例引导,案例3：科迪食品集团科迪食品集团是一家民营股份制企业，创建于1985年，现已发展成为一家以农副产品深加工为主，集工、科、农、牧、商于一体的现代综合性食品企业集团，公司现有员工10000余人。是全国农业产业化重点龙头企业、河南省百户重点工业企业、河南省10家粮食转化重点龙头企业和河南省重点畜牧养殖及乳品加工基地。自创建以来一直致力于做“三农”文章，提高农业资源的附加值和市场化程度，使企业得到了快速发展，产生了显著的社会效益和企业效益，走出了一条种、养、加结合和工农一体化道路。2003年12月16日胡锦涛总书记视察科迪，对科迪农业产业化经营的路子给予了充分肯定。现公司拥有河南科迪乳业有限公司、河南科迪生物工程股份有限公司、河南科迪速冻食品有限公司、河南省科迪面业有限责任公司、河南科迪罐头食品有限公司、科迪便民连锁超市公司等10多家子公司。主导产品有乳制品、速冻食品、面制品、罐头食品、优质胚胎奶牛及奶牛胚胎等五大系列200多个品种。其中，科迪汤圆、科迪水饺双双获得“中国名牌”；科迪速冻产品排全国前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面业排河南省前三位，奶牛胚胎生物工程产业化、规模化、现代化程度居国内领先地位。科迪集团坚持走种、养、加结合和工农一体化的道路，使企业得到快速发展的同时，产生了显著的社会效益。,返回,.,供应链的认知,.,STEP2：任务驱动,1.分析案例1中企业的供应链类型。2.绘画出案例2中企业的供应链结构。3.为案例3科迪集团设计新的供应链。,分析与思考并完成以下任务：,返回,.,供应链的认知,.,STEP3：知识学习,2.1.1推式供应链定义：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给顾客，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。（在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。一般来说，制造商利用从零售商处获得的订单进行需求预测）举例：汽油，食用油，啤酒，毛巾，瓦罐汤等,2.1供应链的类型,优点：1.实现生产和运输的规模经济2.现货的存在可以使企业抓住销售机会,库存不能满足变化了的需求模式当某些产品的需求消失时，会让供应链产生大量的过时库存,由于需要大量的安全库存而引起库存增加更大和更容易变动的生产批量让人无法接受的服务水平产品过时,缺点：,.,STEP3：知识学习,2.1.2拉式供应链拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。其模式如图2-3所示。在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。举例：飞机，计算机，其他一些定制化产品,优点：通过更好的预测零售商订单的到达状况，可以缩短提前期由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少由于提前期缩短，系统的变动性减少，尤其是制造商面临的变动性变小了由于变动性较小，制造商的库存水平降低，从而提高资源利用率缺点：当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给各级供应链参与者。,.,STEP3：知识学习,试把推式供应链与拉式供应链的优缺点做一下比较,推式、拉式供应链优缺点,.,STEP3：知识学习,2.1.3推拉混合式供应链推式供应链和拉式供应链都各有其优点及其局限性，并且二者的优缺点之间存在着相当的互补关系。如拉式供应链难以实现制造和运输的互补关系，而推式则可以实现。因此将推式和拉式结合起来形成一种新的供应链将更为有效。这种可以扬长避短，既能有有效响应市场，降低库存，又可以实现规模经济，降低实施难度的供应链模式可以称作推拉混合式供应链。在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推动层和拉动层的接口处被称为推拉边界。举例：家具，汽车，戴尔电脑等,供应链时间线,.,STEP3：知识学习,推拉结合式混合供应链优势主要表现在以下方面：降低库存与物流成本增加了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求可以实现规模生产和规模运输缩短了交货提前期，提高了快速反应能力降低了不确定性，减小了企业风险实施难度相对不大，具有可行性,.,STEP3：知识学习,推拉结合式混合供应链的典型：戴尔公司,.,模块化设计和延迟差异是推-拉式供应链的两个典型例子。模块化设计是指将产品分成几个模块进行设计和生产，然后根据顾客需求将各个模块组装起来。这时候部件库存是按照需求预测进行管理，最终装配则是根据最终的客户订单进行的。推动部分在装配之前，拉动部分则是在装配之后开始，所以推拉边界就是装配的起始点。在这样的例子中，制造商能够充分利用综合预测更准确的特点。对所有产品都会用到的部件的需求就是一个总体需求，因为总体预测更准确，所以部件需求的不确定性就比每种产品需求的不确定性低，因此，安全库存也会下降。,.,延迟差异是指在设计产品和制造过程中，将区分产品的步骤尽可能地向后延迟。制造流程以生产通用或族产品开始，当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。推拉边界是在生产阶段。对通用产品的需求则是组合需求，对它的预测更为准确，这样库存水平就会降低。,推拉边界,按产品组合需求按地理位置组合需求按时间组合需求,缓冲库存,在整个供应链时间线需要协调推动战略和拉动战略的节点，一般会通过设置缓冲库存来解决这个问题。缓冲库存在不同的部分里扮演不同的角色。在推动部分，边界的缓冲库存是实施计划产出的一部分。在拉动部分，缓冲库存是生产流程的一项输入。因此，供应链推动和拉动部分的接口就是需求预测点。这个预测是根据拉动部分的历史数据做出的，通常被用来驱动供应链计划流程和确定缓冲库存。,.,2.2供应链的结构,基于网链结构的供应链概念:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。,.,2020/4/27,供应链管理,32,物流,供应商,企业,分销商,零售商,.,供应链的基本结构要素,.,供应链结构的关键词,.,供应链结构的关键词,供应链的方向物流、信息流、资金流三个方向，依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系供应链的级（一般为2到4级）核心企业确定后，供应商级数、分销商级数：一级供应商，二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商；同样分销商也分为一级分销商，二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商节点：指链上的各企业，且之间存在着联系入点、出点：在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。子网由节点（某个大型企业）分解成很多相互联系的小节点构成的网虚拟企业供应链网上所有节点企业构成的利益共同体,.,STEP3：知识学习,2.2.1链状结构链状结构的供应链是一种最简单的供应链结构，即每一个节点成员只与一个上游成员和一个下游成员相连接。,2.2供应链的结构,.,供应链网络结构模型,基本模型(简单的链状模型)表明:产品的最初来源是自然界，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环,.,供应链网络结构模型,基本模型的特点:一种比较简单的直线式拓朴结构通常状态下，它们呈单链状静态模型表明供应链的基本组成和轮廓概貌,.,供应链网络结构模型,多级模型(网链状模型)：物流、信息流和资金流呈多源单链状，具备了链状和网状的一些特点。,.,供应链网络结构模型,多级模型(网链状模型)：基于全球市场竞争环境，某一企业必须依赖上游企业（如供应商、外协厂）和下游企业（如分销商、代理商、客户）等合作伙伴的支持，以核心企业为中心，各自发挥自己的核心竞争能力，结合成相互协作、互补、互惠、双赢、共享资源的集成体供应链多级系统。链上的各节点企业，为了同一个目标协调各自的行为方式进行各种活动。以客户需求以及满足客户需求为出发点，对供应链上的各节点企业的物流、资金流和信息流进行重新整合和优化管理，实现供应链上的所有企业的信息集成。,.,STEP3：知识学习,2.2.2网状结构增加或减少供应商/顾客的数目将会影响供应链的结构。当一个公司从单一源头供应商、顾客向多源头供应商、顾客转变时，供应链可能变得越来越宽，企业供应链单一的链状结构便发生变化，形成复杂的多相关联的网状结构。,.,三、供应链网络结构模型,网状模型:以核心企业为中心来看，核心企业与供应商、核心企业与分销商之间呈一对多的关系。诸多核心企业、供应商、分销商组合起来，关系交叉，构成了网状拓朴，情况复杂。,.,STEP3：知识学习,理论上，网状供应链模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看成是其上面的一个节点，并认为这些节点之间存在一种需求与供应关系。这种供应链主要具有以下特征：复杂性动态性面向用户需求交叉性,.,STEP3：知识学习,入点与出点：在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。,.,STEP3：知识学习,子网模型：有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。,.,STEP3：知识学习,虚拟企业的网状模型：借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。虚拟企业的节点用虚线框起来。虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。,.,供应链的特征,.,STEP3：知识学习,供应链设计是指从更广泛的思维空间、企业整体角度去构画企业蓝图。有效的供应链设计可以改善客户服务水平、降低系统成本、提高竞争力，而无效的供应链设计则会导致浪费和低效。,2.3供应链的设计,.,2.3.1供应链设计的内容要对设想或者已有的供应链进行预评估明确业务活动系统选型约束控制供应链软件实施,.,STEP3：知识学习,2.3.2供应链设计的原则（1）从宏观角度分析，供应链的设计应遵循的原则顺序设计原则简洁性原则集优原则协调性原则动态性原则创新性原则战略性原则,.,STEP3：知识学习,2.3.2供应链设计的原则（2）从微观角度分析，供应链的设计应遵循的原则成本控制原则多样化原则推迟原则合并原则标准化原则,.,STEP3：知识学习,理论上，网状供应链模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家