企业战略管理复习.docx

企业战略管理复习一、 名词解释：括号内为页码，红色为上一届考题（171）1.维持性战略企业在新的战略期间内继续执行过去的战略种类，不在战略上进行大幅度的调整。 （168）2.多国性产业业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业。 （295）3.战略的内部平衡企业内部各类业务活动与企业整体业绩之间的平衡。 （178）4.管理者买入由企业内的管理人员及一些联合的外部机构共同买下原业主希望退出的业务部分，同时企业原业主在短期内仍享有资产收益。（99）5.市场发展率反映企业业务组合中的各项业务在市场上分别受消费者欢迎的程度。（发展率可以用一段时期内某一特定行业的市场中某种产品的目标销售增 长率表示，也可以用最近若干年内企业市场销售额或销售量的增长率表示。） （28） 6.公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期发展目标和发展方向。 （134）7.企业目标企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态，它由一系列的定性或定量指标来描述 （79）8.价值链企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发货等）的集合体，包括基本活动和支持性活动。生产前准备活动、生产活动、生产后准备活动、营销和促销活动以及服务活动为基本活动，而采购活动、技术开发活动、人力资源管理活动和行政管理活动为支持性活动。 （179）9.资产置换企业将需要推出的业务使用的固定资产与其他企业的固定资产兑换，换入企业其他业务或新业务可以使用的固定资产。10.核心竞争力能为企业带来竞争优势的资源和能力。其独特标准：有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的。二、模型图分析：（180）1.战略进化历程4个阶段，什么特性，针对特征用什么战略，亲们自己缩吧 在企业刚刚建立时采取专业化战略，即通过资源在一项业务中的高度集中，增加业务的销售量，提高市场占有率，培养用户对本企业的感情。这时企业活动的战略中心是取得发展，建立起超过主要竞争对手的优势。在执行专业化战略时，企业一方面不断地强化产品线，以满足不同细分市场的需要。另一方面不断地扩大经营的地域范围，从当地市场逐步扩大到全国市场，乃至国际市场。当企业发现一个业务的扩展已到尽头，或是在满足现有业务的需要之外还有剩余的资源，或是企业已不满足于单业务的结构时，它们首先会选择的战略就是一体化战略，或是延长企业的价值链，或是扩大企业的规模。一体化战略是企业发展和扩大过程中的一个自然阶段，大部分世界著名的跨国企业，以及近年来中国改革中的出现的大型集团性企业，都是通过一体化战略实现其规模经济性和获得垄断地位的。为了避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险，以及产业进入成熟阶段后企业发展的低速度，大型企业在某一行业的业务发展达到一定规模后，会采取多元化战略。这是企业首先需要解决的是决定向哪一个新的行业发展，同时推出哪一个行业的问题。最后，当企业经营遇到困难，而在短时期内造成经营困难的因素无法消除时，就不可避免地会面临对撤退战略的选择。（109）2.产品市场演变矩阵 产品 市场演变矩阵是根据企业各项业务所处的产品市场寿命周期阶段、业务的大致竞争地位来确定业务组合和战略类型的方法。矩阵的横轴是竞争地位，将企业产品市场的竞争地位划分为三种：竞争地位“强”是指企业业务在市场上处于领先和主导地位；“一般”是指企业的产品或服务尚受欢迎；“弱”是指企业在市场上的竞争能力很低，处于边际或低于边际的状况。纵轴是产品市场发展阶段，也就是产品寿命周期，反映企业吸引力。代表每一业务的圆圈面积与产业或产品细分市场规模成正比，圆圈内扇形面积阴影部分表示企业该项业务的市场占有率三、简答：（23）1战略管理的关键四要素包括哪些？ （一）业务组合是指大公司赖以依存的各战略事业单元组合。决定了业务组合也就决定了经营范围。 （二）资源配置是指对相对稀缺资源在各种不同用途上加以比较做出的选择。企业竞争力的核心内涵是企业资源配置，即企业资源定位与资源整合力的合力。 （三）竞争优势如果某个企业能够实施某种价值创造战略，而其现有的和潜在的竞争对手都不能实施同样的战略，则该企业具有竞争优势。 （四）协同优势是指通过内部协同进行价值创造。协同优势需要通过某些战略乘数而实现。（150）2发展性战略主要包括哪些战略？ （一）专业化战略是最普通的一种发展性战略类型。采取专业化战略的企业将全部或绝大部分的资源集中使用于最能利用自己优势的某项业务上，力求取得在该业务上的最优成绩。 （二）一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向扩展，进入目前业务的供应环节或使用环节，实现在同一产品链上的延展。 （三）多元化战略是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。 （四）国际化战略：战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。 （五）维持性战略是指企业在新的战略期间内继续执行过去的战略种类，不在战略上进行大幅度的调整。（度娘）3制定战略目标时，所要遵循的SMART原则是什么？ 所谓SMART原则，即是： 1）明确性（Specific），目标必须是具体的，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 2）衡量性（Measurable），目标必须是可以衡量的，是明确的，而不是模糊的。 3）可实现性（Attainable），目标必须是让执行人实现，达到的 4）相关性（Relevant），目标必须和其他目标具有相关性。 5）时限性（Time-buned），目标必须具有明确的截止期限。（79）4企业价值的基本活动包括哪些方面？ 1）生产前活动，是自投入品料在经过采购到达企业之后，一直到投入生产为止的过程中所有的活动。 2）生产活动，是将投入物转变为最终产品过程的各项活动。其决定企业产品/服务的内在质量、产品种类和生产成本。 3）生产后准备活动，处于产品已经生产出来和到达用户手中的活动之间。 4）营销和促销活动，是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的所有活动 5）服务活动，是位于产品确定了用户和最终结束其使用寿命之间，为了提高或维持产品价值而提供的活动（189）5基本的业务战略结构由哪几部构成？ （一）业务宗旨：1）决定业务的发展目标及为了取得相对竞争优势而需要具备的能力。 2）明确规定业务目前和未来的经营范围。 3）选择实现业务竞争优势的方式。 （二）业务环境分析，包括业务层分析和内部能力分析。前者的目的是确定企业业务面临的业务机会和环境威胁，后者的目的是确定企业业务在不同职能或活动上的优势和劣势（三）选择竞争战略。业务层展开业务竞争的两个基本战略就是成本领先战略和差别化战略。（四）业务战略规划，包括业务整体行动计划和专门行动计划两个层次，体现对战略业务单位目前战略目标的分解。（五）业务预算，主预算包括产品销售预算，产品销售成本及构成因素，综合财务预算和预算平衡表四部份（六）衡量业务绩效。对战略实施的业绩进行衡量，是管理控制的内容之一。（84）6资源分析法包括哪五个步骤？1）现有资源的分析，现有资源分析的目的是确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。2）资源利用分析，资源利用情况分析的目的是要发现企业的是生产效率，即产出与资源投入的比率。3）资源灵活性分析，资源灵活性分析的目的是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新需要上的能力。4）资源平衡性分析，主要包括业务平衡分析、现金平衡分析 、企业高级管理人员的平衡分析5）战略适合性分析，其目的是了解企业制定的战略是否对内符合企业的内部能力和资源拥有情况。（130）7使命的内容包括哪些? 1）企业的经营主线，概括描述了企业的业务活动，包括对企业顾客、市场、技术的确认，阐明了企业需要满足的对象、企业竞争的场所，以及企业能提供的产品或服务。 2）企业经营目的，是企业未来一段时期内需要达到的活动结果，反映了企业生存、发展和获利能力，也反映企业自身及其有关利益集团对企业的期望和要求，表明了企业的战略方向。 3）管理哲学，是对企业理念的落实。其阐明了企业中最基本的信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。 4）公共形象。企业使命强调公共形象，反映企业对环境重要性的认识，反映管理人员认识到企业是一个开放的系统，是社会系统的一个部分，反映企业对社会责任的认识。 5）自我评价，是企业对自己经营优势和劣势的客观分析，企业经过自我评价可以确定自己在竞争中的地位，将决定企业的战略选择和实施。（154）8技术创新战略包括哪些类型？ 1）领先创新战略，主要体现在产品创新阶段，着眼于未来市场的潜在需求，力求成为技术和市场的先驱。 2）跟随创新战略，是采取追随方式，对市场上已出现的新技术、新产品通过逆向工程等方式进行迅速跟进，通过开发出类似的新产品而迅速占领市场，以减少技术领域企业对其造成的威胁。 3）模仿创新战略，是指通过购买领先者的核心技术、专利许可或反向工程等方式、伪造领先者产品的技术创新战略。 4）合作创新战略，是指企业间或企业、研究机构、高等院校之间的联合创新行为，以合作伙伴的共同利益为基础，资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规划。（193）9业务设计的内容有哪些？ 1）选择用户类别，取决于企业是否能最好的服务于该客户，为客户提供的产品和服务是否能为企业带来价值，是否能通过为这些客户服务而巩固自己的核心专长，使企业的竞争能力获得提高。 2）决定获取价值的方式，指决定企业价值的来源，即企业如何通过客户创造价值而获得自己的效益。 3）找到战略控制重点，战略控制重点决定企业保护自己获利能力的方式。 4）确定业务范围，制企业提供的产品和服务种类以及所需要的主要技术种类。（299）10战略平衡的内容有哪些？ （一）专业化与多元化之间的平衡，一旦企业的规模扩大到一定程度，企业就会面临是继续采取专业化战略，将资源和核心专长保持在一个业务之中，还是扩展业务类型，将资源分布在若干业务领域，并在若干业务领域中形成不同的核心专长的抉择。（请自己概括下） （二）短期项目与长期项目之间的平衡，取得长期项目和短期项目之间的平衡是长期战略目标得以实现的保证。 （三）目前战略与未来战略之间的平衡，为了能客观合理地确定正确的业务转移时机，企业需要掌握现有业务发展轨迹，对业务目前所处阶段进行正确的判断，同时还需要尽可能准确地预计未来业务的引进成本，对不同的业务转移实际进行成本价值判断，从而找到恰当的转移时机。 （四）各业务单位的平衡，体现在资源分配的平衡，以及由此引起的各业务单位的发展与企业总体业务布局和总体发展目标的平衡上。 （五）财务指标与其他评价指标之间的平衡，用投资回报率及其他一些财务指标来评价各种投资机会回报的高低，从而评价和选择战略方案。四、论述：1.请阐述经理人员的五种战略性思维（一）管理自己，反思性思维模式反思是将个人所经历的事情进化为经验的有效途径。作为一个经理人员，应该通过思考将这些表面的感性现象转化为内心的理性认识，融会于其整个生命历程中，这种经验在以后的生活中会对经理人员的行动起到指导作用。善于反思的管理人员能够向后看，为的是更好地向前看。成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说，善于反思的管理人员能够正确地尊重历史不仅包括记录了轰轰烈烈的交易和灾难的历史，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。你必须了解过去，如果你想利用现在到达更美好的未来的话。（二）管理组织，分析性思维模式良好的分析为组织活动提供了共同的语言，它使人们了解“驱使他们努力工作的原因是什么”，这提供了绩效考核标准。经理人员应该透过表面的显性分析进入到分析性思维中，进入到更深层的分析。并考虑到隐性数据，而且可以发现传统分析的局限性。最重要的是，经理人员可以认识到自己以往思考中的偏见，这促使他们改变看问题的方式，进而鼓励他人改变程序，帮助他人解决问题。例子：让我们假设有3个相关的工作，一个是简单的，一个是复杂的，一个是非常复杂的。例如，建造一艘游艇相对来说比较简单，只要注意排水量和长度的比例这类事情就行了；建造一艘航空母舰可就复杂得多了，涉及各种子系统和供应网络的协调问题。可是即使这样，各种部件也是很容易弄清楚的，必然的行为也是可预知的。但是，要决定是否部署这艘航空母舰就是件非常错综复杂的事：谁能肯定地说什么是应该做的事情？在当时的情况下什么是最佳选择？ 做出这种非常复杂的决定意味着抛弃肤浅的分析和简单的技术（比如算一算数字），而采取深入分析的观念。你必须考虑一些“软性”数据，包括这些选择的潜在价值。（三）管理环境，世界性思维模式世界性思维要求我们超越自身所处的世界，融入到其他人的环境、习惯和文化中去，从而更好的去了解我们周围的世界。全球化的经理人员只有兼收并蓄各不同地区思想的时候，他们才能够成为世界性的经理人员。而世界性的经理人员，才能够根据顾客差异来区分对待，从而真正让所有特定的顾客能够在特定的地方以他们特定的方式购买和使用产品。 例子：比如，英荷壳牌石油集团（Shell）。这家公司的业务早就覆盖了全球。由于社会压力，包括总部不得不在两种文化下（荷兰文化和英国文化）工作，在与这家公司的接触中，我们的印象是该公司显得相当地练达。我们这样说的意思是，壳牌公司在世界各地的分部都在社会、环境和经济方面进行了调整，以使自己与当地融合起来。它必须在不违反石油所在地居民权利的情况下寻找和开采石油，并且以尊重当地环境的方式提炼和销售这些石油。今天看来，这样做没有什么大不了的，但想想看，像壳牌这样的公司是经历了什么样的过程才做到这一点的。（四）管理关系，协作性思维模式真正的协作性思维应该超越授权、摆脱英雄式的领导风格，从而给其他人更大的权力去管理他们的工作。塑造协作性思维模式就是要融入到组织中去，真正地投入进去，实现从内而外管理，让管理职责超越经理人员的职责范畴，将管理工作分配下去，让责任自然地流转到具有主动精神的的个体身上，进而将各个部分连接起来。（五）管理变革，行动性思维模式变化应该以连续性作为前提，离开了连续性，变化就失去了意义。就如一个商业组织，人们更多是关注它所提供的服务与商品，而不是其产生的变化。行动性思维模式的关键在于刺激事物周围的能动因素，同时小心的维持这种要素与其他因素的稳定性。成功的变革没有固定的程序，这要求我们在具备分析性思维的条件下进行反思性地协作。 例子：让我们来随便看一看是不是这样。你看到最近发生了一些什么变化？你的衣服变了吗？（你的祖父母也穿棉布衣服和毛料衣服，他们也扣纽扣）你的汽车变了吗？（它采用的仍然是T型车的基本技术）你乘坐的飞机变了吗？（这项技术也不怎么新，第一架商用喷气飞机在1952年就首次飞行了）你的电话变了吗？（电话变了大约在10年前。当然，如果你没有用蜂窝电话，一切还是老样子）我们并不是说什么都没变。有些东西总是在变，但是，其他许多东西根本没有变，只不过我们并没有注意到而已（就像纽扣）。我们容易注意正在变化的东西，然后下结论说一切都在变。我们必须清醒地看到，变化并不是无处不在，变化也不是什么新的现象。如果反思的观念必须建立在尊重历史之上，那么行动的观念可能要求人们冷静一些。上述五种思维模式各有其特点，我们应该对其进行明确的区分。但是，他们之间也是相互交叉影响的。虽然经理人员应当深入到这五种思维模式当中去，但是由于经理人员之间的差别及其个人倾向等原因，经理人员可能会很自然的侧重于某一种思维模式。2.试述价值观、流程和资源对组织能力大小的影响1）价值观，指组织做各种决策的标准。组织既有的价值观也同时决定了组织“有所不能为”的限制。因为价值观奠定了员工必须遵循的规则，因此也反映出企业的成本结构或经营模式。例如，如果高层管理人员出于战略的考虑决定进入一个新市场，而这个市场在已经形成的价值观中被定义为不具吸引力的，那么这一战略的推进就会比较困难。2）流程，指员工将资源转换为更高价值的产品和服务时，所使用的互动和协调沟通与决策的形态。不管组织的流程属于那种类型，它都决定了组织如何将投入转化为产出。 不同的流程的效率是不同。即使两个组织具有完全相同的投入组合，由于它们流程的效率不同，也会导致一个组织创造的价值远远高于另一个。很难把一套流程完整而精确地从一个组织转移另一个组织。3）资源，人力、设备、技术、信息、现金、产品设计、品牌知名度、与供应商和客户的关系等等，这些构成了一家公司可用以创造价值的资源。资源可以买进或卖出，它们可能升值或贬值。资源在数量和质量上越优越，组织的能力就越强，但资源可以创造的价值很大程度上取决于组织的流程。（200）3.试述一体化战略的理论基础 1）市场内在化原理，指在可能的情况下企业有将外部市场活动内部化的冲动，以减少受环境的影响和风险，降低经营成本。 2）设施的不可分原理，是建立在设施基本产出规模经济性原理上。企业的每一样固定设施都有一个最低的产出规模，当企业的产出规模小于固定设施的最低产出规模时，设施的利用效率就低。甚至出现负效率状态。通过实施横向一体化战略，企业的产出规模得以扩大，充分利用固定设施的产出能力或是使用效率更高的设施并且企业的利润余量会因为成本结构的改变而扩大，相应增加了企业的市场竞争能力。 3）协同效应原理，指当企业能将不同业务单位的某些共同职能集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通。 4）比较优势原理，指在现有企业中，总有一些企业的经营效益比较高，一些企业的经营效益比较低。通过一体化战略实现跨地区和跨部门企业资产的重组，不但能实现局部资源的有效利用，消除资源浪费现象，还能实现经济整体资源利用的高效率。例子：青岛啤酒的一体化战略实现模式则是“高起点发展，低成本扩张”，深化发展啤酒主业，并增强其产业规模。1）坚持以啤酒生产为主业青岛啤酒公司虽步入市场经济较晚，但并没有“跟风转”，盲目进入自身不熟悉或不相关的领域，一直坚持以啤酒为主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青岛啤酒的自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势，努力把“蛋糕”做大。2）采取低成本扩张的策略青岛啤酒低成本扩张策略的提出既是自身发展的需要，又是外部环境的要求。青岛啤酒根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青岛啤酒所购并的近40家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了23。3）系统地投入资源，使新入盟企业真正成为青岛啤酒的成员青岛啤酒在兼并一个企业后的通常做法是：在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监建立有效的财务预警系统，全面监控财务运作；派出技术设备总监，负责引进青岛啤酒的先进生产工艺和技术；导入青岛啤酒管理模式，改造原有管理系统，注入新鲜思想观念。4）重视本企业文化与被兼并企业文化的融合在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青岛啤酒注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样既不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，又充分利用了“名牌效应”，形成“青岛啤酒”系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌“青岛啤酒”向外地移植。5）加强并购后的整合管理对于新购并的企业，青岛啤酒公司派出工作组，贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想。为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青岛啤酒公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，形成了集团公司事业部子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。（160）4.试述成本领先战略的实现方式及应注意的问题 （一）实现方式 1）规模效应，只在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模是固定成本能在更多的产出量上进行分摊，是