管理学第六讲组织设计与权力配置ppt课件.ppt

版权所有,1997(c)DaleCarnegie&Associates,Inc.,第六讲组织设计与权力配置,一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。,1,学习目标,1掌握部门划分的方法；2学会协调职权关系的方法与艺术；3掌握制定制度规范的要求与方法；,返回,1掌握组织结构设计的基本原理；2掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；,2,主要内容,第一节组织结构设计第二节职权关系与组织规范,返回,3,第一节组织结构设计,返回,本节点睛走进管理讲授与训练单元小结思考与训练,4,没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。主讲教师的话,返回,5,王厂长的等级链,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,返回,【详见案例4.1】,6,讲授与训练,一、组织职能与组织结构设计二、组织横向结构设计三、组织纵向结构设计四、组织结构的基本形式,返回,7,一、组织职能与组织设计概述,（一）若干基本概念（二）组织设计的原则（三）组织设计的影响因素,返回,8,（一）若干基本概念,1组织的双重涵义从静态的角度看，“组织”是指两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。,返回,9,结论1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率,10,结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现,总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具,11,2、组织管理确定组织特定的结构以实现组织目标的过程,组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。,组织管理主要内容设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。,12,3、组织设计,组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,13,组织设计的重要性,按需设岗，可避免人浮于事；岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。,由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。,组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础,14,4、组织结构,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂,15,5、组织关系,在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。,在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。,16,（二）组织设计的原则,1有效实现目标与机构精简相结合原则。2专业分工与协作相结合原则。3有效幅度与合理层次相结合原则。4统一指挥与分权管理相结合原则。5责权利相结合原则。6稳定性和适应性相结合原则。7择优选拔与最佳组合相结合原则。8人才使用与人才发展相结合原则。,返回,17,目标必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架按照目标有利原则进行组织结构的具体设计分工与协作分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。,18,职、权、责、利对等,授予一定的权力是保证其完成任务之所需，权力的大小应与其所应完成的工作相对应；有多大的权力就要承担多大的责任；对额外的责任必须给予额外的利益。有利于人才成长和合理使用视人定岗，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。,19,（三）组织设计的影响因素,1环境的影响。2战略的影响。3技术的影响4组织规模与生命周期的影响。,返回,20,二、组织的横向结构设计,（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法,返回,21,组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,22,（一）部门划分的原则,1因事设职和因人设职原则2分工与协作原则3精简高效原则,返回,23,（二）部门划分的方法,1按流程划分部门。2按产品划分部门。3按职能划分部门。4按区域划分部门。5按设备、顾客、时间划分部门。,返回,24,三、组织的纵向结构设计,（一）管理幅度与管理层次（二）组织的锥型结构、扁平结构,返回,25,（一）管理幅度与管理层次,1管理幅度(管理宽度)是指一名管理者直接管理下级的人数。2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,返回,26,（二）组织的锥型结构与扁平结构,按组织层次与组织幅度的反比关系,将组织结构分为锥型和扁平结构1.锥型结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。,返回,27,案例分析分权问题,最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。,返回,【详见案例4.2】,28,四、组织结构的基本形式,（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制,返回,29,直线制,一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。,30,直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数过多。,31,直线制,1含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用适用于小型组织。,图4.1直线制组织结构形式,返回,32,职能式,组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。,33,职能制,1含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点有利专业管理职能的充分发挥。3缺点破坏统一指挥原则。4适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,图4.2职能制组织结构形式,返回,34,直线-职能制,是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线-职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线-职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线-职能式组织结构模式则是相对有效的。直线-职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线-职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。,35,直线职能制,1含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,图4.3直线职能制组织结构形式,返回,36,事业部制,是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。,37,事业部制,1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。,下一页,38,2事业部制结构形式,图4.4事业部制组织结构形式,下一页,39,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？,返回,课堂讨论,40,矩阵制,是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行。,41,矩阵制,下一页,42,矩阵式组织,43,矩阵式,依战略管理学家查理士希尔及葛利士、约翰的观点，全球性矩阵组织结构，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。,44,（六）委员会制,1委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,返回,45,本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问题。,连接,46,思考与练习,1举例说明什么是组织？2如何理解组织工作的原则？3组织结构有哪些基本类型？,返回,47,第二节职权关系与组织规范,本节点睛走进管理讲授与训练单元小结自我评估思考与训练,返回,48,“人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。主讲教师的话,返回,49,巴恩斯医院,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人讨论：1有人越权行事了吗？2是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3这个案例中，你发现了什么问题？,返回,【详见案例4.5】,50,讲授与训练,一、职权关系二、集权与分权三、组织的制度规范,返回,51,一、职权关系,（一）职权（二）职权分配（三）正确处理职权关系,返回,52,在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。,53,1职权与职责。职权，是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。,54,2职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即管理者直接指导下属工作的职权；（2）参谋职权，即管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3）职能职权，即由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；,55,（二）职权分配,1职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2职权分配的类型。职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。,返回,56,（三）正确处理职权关系,职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1建立明晰的职权结构。建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长副院长系主任系副主任教研室主任。明确划分权责界限制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。,返回,57,（三）正确处理职权关系,2协调职权关系。要互相尊重职权。加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。,返回,58,二、集权与分权,（一）集权与分权的性质与特征（二）影响集权与分权的主要因素（三）分权的实施,返回,59,权力关系的处理,集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。,60,（一）集权与分权的性质与特征,1集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。4应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。,返回,61,（二）影响集权与分权的主要因素,1组织因素组织规模的大小；所管理的工作的性质与特点；管理职责与决策的重要性；管理控制技术发展程度。2环境因素组织所面临环境的复杂程度；组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3管理者与下级因素管理者的素质、偏好与个性风格；被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。,返回,62,影响集权与分权的因素,组织规模大小决策的重要性程度控制水平的高低下级管理者的素质,越大，越倾向于分权越重要，越倾向集权越高，越倾向集权越差，越倾向集权,63,（三）分权的实施,1分权的标志决策的数量决策的范围决策的性质对下级决策的控制程度2分权的途径制度分权工作授权（见下页）,返回,64,授权,人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。,返回,65,授权的益处,晋升条件能力工作业绩群众基础群众意见接班人候选人领导赏识领导满意,不授权授权个人能力群体力量独裁民主无一批不一定满意,授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣,66,授权的基本原则,重要性原则.要敢于把重要的权力或职权放下去.适度原则:建立在效率基础上,不要过少或过多,权责一致原则:明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致级差授权原则：只能在工作关系紧密的层级上授权，否则容易造成工作混乱。,67,课堂讨论,锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？,连接,68,返回,自我评估你的权力倾向如何？,69,你的权力倾向如何？这项测试是用来计算你的马基雅维主义分数。为了求出你的得分，将问题1，2，4，5，9，10的得分加起来，而对其他4个问题，将得分反转，即5变成1,4变成2，2变成4，1变成5。然后合计你10个问题的全部分数。,70,美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行了测试，发现国民的平均得分为25分，采用马氏测试的研究结果表明，女性比男性更具有马氏倾向；老年人的马氏测试分数低于年轻人；马氏分数高的职业多是那些强调控制和操纵个人的职业，如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。,71,三、组织的制度规范,（一）组织的制度规范的类型与特点（二）组织制度规范的制定（三）组织制度规范的执行（四）组织的制度化管理,返回,72,（一）组织的制度规范的类型与特点,1.组织制度规范的类型2.组织制度规范的功能3.组织制度规范的特点,返回,73,组织的制度规范主要包括四大类,1组织的基本制度（规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度）2组织的管理制度（对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系）3组织的技术与业务规范（组织中的各种关于技术标准、技术规程的规定，以及对业务活动的工作标准与处理程序的规定）4组织中个人行为规范（针对组织中的个人，对其行为进行引导与约束所制定的规范。如员工职业道德规范等