第二章-战略性薪酬管理(1).ppt

第二章战略性薪酬管理,第二章战略性薪酬管理,【学习目标】通过本章的学习，使学生认识战略性薪酬管理与企业经营战略之间的关系，掌握战略性薪酬管理的基本内容，战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别，理解战略性薪酬特点及其对人力资源管理部门的要求。【关键概念】战略性薪酬管理(strategiccompensation)企业战略(enterprisestrategy)全面薪酬战略(totalcompensationstrategy)【引导案例】难题：企业转型路上“薪”事重重,第一节战略性薪酬管理与企业战略,战略定义及其理论,什么是战略?,耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想到哪里去。”耗子再问：我该怎么走？战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。,战略定义及其理论,将战略视为组织的长远规划公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程。安索夫战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程合为一个整体的方案或计划。奎因战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备。钱德勒战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。安德鲁斯,战略定义及其理论,认为战略是竞争优势和差异化选择任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势：努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。享德森战略就是差异化的选择。波特认为战略是一种价值创造方式认为战略是影响绩效改进的策略,通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效地控制劳动力成本,保持成本竞争优势;,通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业吸纳和保留核心人才,从而使企业保持核心能力优势；,通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。,薪酬管理与战略一致性,随战略变化而变化的权变性,从企业战略到薪酬管理,一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤,1、为什么要进行战略性薪酬管理薪酬设计过于关注细节，忽略了战略目标。2、战略性薪酬管理的内涵企业战略：我们应进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体人力资源政策应该如何设计？如何依靠薪酬决策帮助企业立于不败之地？而帮助组织赢得并保持竞争优势的薪酬相关决策就是战略性薪酬决策。,战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。,一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤,战略性薪酬管理主要需要回答以下几方面的问题：,（1）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略?当企业面临着经营和文化压力时,应该如何调整自己的薪酬战略?（2）如何实现薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?（3）如何实现外部竞争性？即相对于企业的竞争对手,企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位?（4）如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么:是个人或团队的绩效,还是职位以及技能的提高?或仅仅是生活成本的变化?是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划?（5）如何管理薪酬系统？对于所有的员工而言,薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的?应该由谁来设计和管理薪酬体系?（6）如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本?如何提高薪酬的成本有效性等等?,人力资源战略是经营战略的重要组成部分,战略层面战略性薪酬管理,薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段而越来越受到重视。在设计薪酬管理体系的时候，首先必须解决一个主要问题就是：薪酬战略如何与企业战略相匹配，以支持企业战略的实现。,关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、企业经营业绩、企业竞争等要素之间的关系，我们可以用图来描述,薪酬战略如何更具有激励性？,总体薪酬如何帮助企业获取成功,例：,二、战略性薪酬体系设计的基本步骤,1、全面评价组织所面临的内外环境对薪酬的影响；如：企业所处的社会、政治和经济背景；全球竞争压力；企业的文化和价值观；员工的需要；工会的压力等。,二、战略性薪酬体系设计的基本步骤,2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策；核心：帮助企业实现战略目标；具备外部竞争性和内部一致性；合理认可员工贡献；提高薪酬管理过程的有效性。可口可乐：成长期：外部竞争性快速发展期：外部与内部竞争性稳定期：多层次需求的全面薪酬政策3、将薪酬战略转化为薪酬实践；4、对薪酬体系的匹配性进行再评价。,成功的战略薪酬管理体系,经济社会环境,薪酬战略,内外部公平性,职位评价薪酬调查结构设计等,薪酬管理,实现战略目标提升竞争优势促进员工发展促进组织成长,员工能力贡献,技术法律环境,管理可行性,战略层面,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。,2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。,3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。,4、积极承担新的人力资源管理角色。,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现这种经营战略。,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。企业的薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合和不适合之分。因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式。,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。在传统组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是70%、20%和10%；而在实行了战略性薪酬管理的组织中，三者之间的时间比重则转变成为20%、50%和30%左右。在战略性薪酬管理理念下，高效率组织往往把有关职位、能力、角色、员工以及市场的数据整合到同一个计算机系统当中去,在相当大的程度上实现自动化管理。,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,4、积极承担人力资源管理的新角色；薪酬管理不仅仅是那些薪酬专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参与其中，企业让薪酬管理者能够及时和准确地获知组织中所发生的所有变化，同时使他们从繁杂的管理事务中解脱出来，使他们由官僚体制的捍卫者转变为真正可以提供建议和支持的、具有全局眼光的专业领域专家。,二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性,企业战略：一是战略或公司战略，企业是扩张、稳定还是收缩？二是企业的经营战略或竞争战略，解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手。,（一）公司战略与薪酬战略,成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，分为内部成长和外部成长战略。前者注重的是自身力量增强和自我扩张。其重心在于目标激励；后者通过纵向一体化、横向一体化或多元化战略，通过兼并、联合、收购等形式扩展企业的资源或强化其市场地位。其重心在于企业内部薪酬管理的规范化和标准化。,1、成长战略,1、成长战略：强调创新、风险及开发新市场薪酬战略目标关注于吸引和留住具有开拓精神的人才采取领先的外部薪酬政策，保持竞争力薪酬结构的确定选择以员工技能为标准与员工共担风险，分享成功以实现企业目标，如：加大绩效薪酬的比重；设计员工持股计划；培育员工的风险意识和奉献精神对管理和决策的灵活性有很强的需求，赋予直线经理人员以较大的薪酬决策权,公司战略,成长战略,风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位,高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能,薪酬的战略维度,2、稳定战略：保持市场份额或运营成本稳定战略：强调市场份额或运营成本，要求企业在自己已经占领的市场中选出自己能够做的最好的部分，然后把它做的更好。薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍，同时尽量降低薪酬成本，建立和谐、稳定的劳资关系采取市场跟随型薪酬政策，旨在降低现有人员的流动性，而非猎取更多人才强调薪酬的内部一致性，薪酬结构的确定通常从员工所从事的工作本身出发薪酬的构成：不强调企业与员工共担风险，稳定的基本薪酬和福利比重大。薪酬决策的集中度比较高,公司战略,稳定战略,风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位,低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位,薪酬的战略维度,3、收缩战略：裁员、剥离、清算，摆脱现有危机收缩战略：适合于面临困难而要缩小部分经营业务的企业，往往与裁员、剥离及清算等相联系。薪酬的战略目标主要是通过降低薪酬成本来减轻企业的负担，让企业能够将精力集中在业务缩减上采取滞后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重鼓励员工与企业共担风险，力图推行员工持股计划鼓励员工参与薪酬管理的相关政策，借此培养员工的责任感和努力为企业的变革做贡献,公司战略,收缩战略,风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位,高短低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能,薪酬的战略维度,（二）竞争战略与薪酬战略,竞争战略：如何在既定领域中通过一定的战略战胜对手。创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的竞争战略。成本战略：在产品本身质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的竞争战略。客户中心战略：通过提高客户服务质量、服务效率和服务速度来赢得竞争优势的战略。,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心提高客户的期望,2020/4/27,竞争战略与薪酬战略,第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略,一、传统薪酬战略的特点和存在的问题,（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征1、基本薪酬（1）决定因素：员工所从事的特定的工作、在组织内维持员工薪酬公平性的需要、与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素。,一、传统薪酬战略的特点和存在的问题,（2）所带来的后果企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需要的技能的增长，而不是范围较宽的技能的增长。,2、加薪绩效加薪和生活成本加薪界限模糊，绩效奖励被弱化。3.可变薪酬:奖金绩效工资当成是员工的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。4.福利福利上花钱多，效果不明显。,（二）传统薪酬战略存在的主要问题,1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。,（二）传统薪酬战略存在的主要问题,2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。,（二）传统薪酬战略存在的主要问题,3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的是保障性和职位的持续晋升。扁平化组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是十分有限的，个人和组织的成功主要取决于绩效和员工的“横向成长”即新的技能和能力的获得。,（二）传统薪酬战略存在的主要问题,4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。传统薪酬战略的激励性和灵活性较差，对员工和组织绩效的影响不明显。除福利部分外，其他部分为员工带来的价值增殖是停滞的或下降的，这对新一代劳动者来说缺乏吸引力。,二、20世纪90年代的全面薪酬战略,（一）基本内涵1、以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；2、以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；3、风险分担的伙伴关系而不是既得权力；4、弹性的贡献机会而不是工作；5、横向晋升而不是纵向的职业发展通道；6、就业能力而不是就业保障性；7、是团队贡献而不是个人贡献。,1、全面薪酬的构成：基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。,在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。,2、全面薪酬的构成：可变薪酬,它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。,（二）全面薪酬战略的主要特征,1、战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。,（二）全面薪酬战略的主要特征,2、激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。,（二）全面薪酬战略的主要特征,3、灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。,全面薪酬战略的内涵或特征,4、创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。,全面薪酬战略的内涵或特征,5、沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。,IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）,改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）,（）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.）,（）管理者实施管理。IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。,三、面向21世纪的全面报酬战略,进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。,TowersPerrin公司的全面报酬体系,合益公司（ayGroup）的全面报酬体系,2000年美