战略供应链体系建设和产供销协调机制建立ppt课件.ppt

战略供应链体系建设和产供销协调机制建立工作推进思路与行动计划20101019,现状分析1、行业特点：1-2年内抓住行业爆发式增长的发展机会，成为行业的领导者，营造公司发展的强势。2、公司的情况：资金状况相对良好、有订单、需要依靠对战略性供应链资源的大量采购来支撑生产交付的达成（公司运营的业务价值链主要集中在产品开发、市场营销和系统集成的装配），缺料情况严重。交付的特点是依据风场工程条件，决定生产排程计划，准时交付。3、目前，公司的瓶颈不在营销而在采购，营销力制造力。如果能低成本准时交付，营造出公司准时交付的决定性竞争优势，公司的有效产出T（throughout)将会大幅上升，公司卡在供应链的巨大潜能会释放出来。,一、实施战略采购管理的职能定位分析,一、战略采购管理的职能定位：飞机的两翼,战略采购的使命：1、是否能以有竞争力的Q(质量）、C（成本）、D（交付）去采购2、是否能基于客户真实需求，按时间和顺序来料以满足客户需求,采购与销售是企业创造直接收益的两个部门，相当于飞机的双翼。采购要购的回来，销售要销的出去。否则，上面进不来，下面也出不去。,如何使采购定位与配置适应企业战略发展需要1、要提升定位；2、集中优秀的人力资源。公司应有的状态：1、眼睛盯着对手（研究竞争对手：产品、市场、供应链、成本、HR），建设有竞争力的战略供应链体系；2、心里时刻装着客户，以客户为关注焦点；3、在工作中时刻处于健康的竞争的向上的危机状态。,一、战略采购管理的职能定位,二、战略采购管理的实施,1、战略供方的评价、选择、培育、体系构建建立什么样的供应商的选择机制与过程管理体系？如何建立供应商的评价与管理流程，如何实施新开发供应商的准入与潜在供应商的管理？供应商选择如何同公司的战略发展、市场竞争策略相协同（关键部件：行业前1、2、3）？,二、战略采购管理的实施,1、战略供方的评价、选择、培育、体系构建1）、透明化的供方准入与过程管理的评价体系评价的标准、流程：从Q（质量）、C（成本）、D（交付能力）、D（产品研发）、S（服务响应）以及资信和诚信等方面进行评价与分析首先，评价标准和管理流程的建立其次，进行流程化的管理,2）、与供方建立双方共同认知、共同遵守的游戏规则和机制在质量（Q）、成本（C）、交付（D）、服务（S）、资金支付、产能建设协同等方面建立互信双赢的规则和机制；（由相关部门制定，采购牵头组织实施）（双方缺少共同认知、共同遵守的游戏规则和机制，是系统缺少互信的根源）透明化、共同遵守，协力追求产供销全价值链的竞争力、使系统有效产出最大化。依据双方建立的规则和机制，建立供方的QCDDS的绩效指标体系，每月对供方的QCDDS的绩效进行评价及评价结果的运用（评价结果主要应用与对供方的资金支付比例、供货比例与战略关系定位的调整等）采购部组织实施月度评价,战略供方的评价、选择、培育、体系构建,战略供方的评价、选择、培育、体系构建,建立什么样的资金支付机制和规则？以资金支付给供方提供两种选择方式为例：1）、假设付款T+3（交货后三个月付6个月承兑），假定每月付款两次：每月20日支付3个月以上30-40%每月28日支付剩余的70-60%约定资金支付困难时，设定调整系数K，K=70、80%。对战略性供方采用T+2；对一般性供方采用T+3亦可在付款时，依据Q、C、D评价，降低或升高K值甚至于在特殊时期实行T+0,发挥资金杠杆作用等手段对供方在质量、交付、服务等方面考核，可与资金支付比例挂钩。2）、交货验收后付一年期承兑,3）、战略供方的选择：公司供应链给公司生产交付带来的痛苦与供应商的痛苦是什么？解决方案？尊重内敛诚信双赢（选择比培育更重要）,战略供方的评价、选择、培育、体系构建有成长性、行业领先、注重诚信战略供应商的选择,3）、战略供方的选择：（1）、将供方进行分类分级战略管理和规划：按客户需求分为：国内供应商、国外供应商按环境不同分为：海上机型、高原型、平原型以及寒冷型等按供货半径规划：南方供应商、北方供应商按供方能力划分：A级部件供方、B级部件供方。根据业内竞争对手的成本情况以及我们自身的情况，例如基地、风场的位置等条件对供方的布局进行资源匹配，以达到低成本的效益最大化。,战略供方的评价、选择、培育、体系构建,二、战略采购管理的实施,3）、战略供方的选择：a)、透明化的供方准入的选择和淘汰机制采购委员会、流程、机制（采购部：陈新）b)、成立跨职能团队(CFT)进行公司战略供方规划与潜在供方的选择，构建公司战略供应商平台（科技情报：国内外关键部件供方资源现况；风电行业前三的供应链结构、成本结构、支付方式；明阳供方现况）兼职、借调专职人员）,明阳发展优势卖点的挖掘供方与明阳合作痛苦的挖掘资金优势订单比例(量小及不稳定)成长性强（量多）资金支付的痛苦（上市后）行业影响力大设计与计划变更频繁的痛苦对供应商的选择从一对一的选择一对多的商业模式加大潜在供应商的培育力度，面向全国进行选择，先放再收，选择比培训更重要在12或1月份全面启动战略供方选择与平台搭建（文宏）,卖点,战略供方的评价、选择、培育、体系构建有成长性、行业领先、注重诚信战略供应商的选择,C）、战略供方选择策划：,4）、培育：a）、供应商管理手册的编制与实施b）、实施供方质量管理：供方质量管理建立以工程技术、采购质量工程师SQA、SQE等为主导的体系、过程管理与控制延伸至二级供方，导入ANPQP、产品工程监察，研发、质量、技术、采购等对供方管理实现协同效应。c）、与供方联合技术降成本活动的开展,战略供方的评价、选择、培育、体系构建有成长性、行业领先、注重诚信战略供应商的培育,产能建设协同（发展力协同）市场发展趋势、公司发展趋势和特点、市况趋势、采购规则（对供方）、年度经营计划等的输入建立供方产能建设协同的管理体系N+3模式2011年产能建设目标、工作量、实施的细化的行动方案（采购-质量、技术）实施N+3管理“N”：针对未来三个月或三季度预判，当月或当季度情况的如何做、如何对策“3”：未来三个月或三季度乃至三年如何应对的行动（市场周期与制造能力的不协同性、订单的爆发性与制造产能建设的长周期性）,二、战略采购管理的实施,产能建设协同（发展力协同）大力度的实施大部件战略性资源的掌控行动一是提高对战略性资源的掌控能力，有选择性的进行资本层面合作或某些部件统一到使用明阳品牌标示的行动；二是公司的成本与利润即公司盈利能力要有市场竞争力。,二、战略采购管理的实施,二、战略采购管理的实施,价格策划与降成本策略依据材料价格、材料利用率、工艺及复杂性、市况波动、利润率等参数，建立材料市况成本价格动态管理模型采购定价策略的应用（CFT兼职、借调专职人员)产品标准成本分析和分产品、分客户收益分析；对结果进行评审与降成本课题的挖掘对竞争对手相关情况进行收集和运用，下大力气使同行供应链与成本结构透明；情报管理：行业前三的供应链结构、成本结构、支付方式、收益、客户以及产品的科技情报，弱势与强势的转化。(CFT),技术降成本策略；对标与标杆管理；不同平台产品的对标、同行业对标、供方之间对标找行业标杆价格eg:3MWvs1.5MW对市况进行研究，根据市况波动趋势，发挥资金的杠杆作用，实施原材料（钢锭）市况阶段锁定等方式，控制市况风险，加强质量管理,价格策略与降成本策略,战略采购管理工作机制1、内部工作2、输入输出3、体系、预防、持续改进,三、产供销协调机制的建立,1、产供销系统系统协调现状的把握营销工程出品采购财务,三、产供销协调机制的建立,采购工程出品营销供方现场物料需求计划生产排程计划客户订单计划信息流客户需求（计划是强化计划职能拉动式的补货主线）（调度指挥协调中心）供货系统与财务关联出库计划同步eg:SAP/QAD物流票据流资金流,产供销协调的DBR-BM系统(MTS),每天实际出货量每周15天月,三、产供销协调机制的建立,产供销系统量化的绩效评价体系建立（内、外部）:1.装配线停工停线分析与绩效量化评价，结果运用。2.客户当月真实需求的订单损失，有效产出按责任权重对责任主体的绩效量化评价，结果运用。关于现金流问题：应收账款、应付账款的收支平衡问题，专题会，订货和资金支付签字的依据-此项工作由工程出品口牵头，人资配合。,四、信息化规划与建设,业务在信息系统里运行，业务透明，数据在系统里抓取，信息流动与共享，基于产供销系统和财务结果的输出，建立管理者驾驶舱。（信息部思考）,建立产供销协调工作机制,快速响应工作机制（QRDC会议）-王进勇采购、生产出品日报制产供销协调的行动原则：对问题预判预控，快速决策与行动，行动必须有好的结果（企业面向外部时以客户为视点；面向内部，一切以制造系统的有效产出为视点）,产供销协调