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国际商务管理复习题一、单项选择题1. 指技术许可方和被许可方在规定的地区内部有制造、使用和销售的权利，但许可方不得将此种权利给予第三者。这种技术授权为（ ）。A. 独占许可 B. 排他许可 C. 普通许可 D. 可转售许可2.下列哪个选项不属于国际贸易理论主要涉及的问题（ ）。A.国际贸易的格局或称型式 B.国际贸易的条件 C.国际贸易的收益 D.国际贸易的发展3. CIF合同的货物在装船后因火灾被焚，应由（）A.卖方负担损失 B.卖方请求保险公司赔偿C.买方请求保险公司赔偿D.买方负担损失并请求保险公司赔偿4.被许可方在规定地域和有效期内对转让的技术具有独占使用权，许可方不能再将这项技术转让给第三方，同时许可方自己也不能在该地域内利用这项技术制造和销售产品，这种协议称做（ ）。A.独占许可协议 B.排它许可协议C.普通许可协议 D.可转让许可协议5.IMF是指（ ）。A.关税与贸易总协定 B.国际复兴开发银行集团 C.国际货币基金组织 D.世界贸易组织6.将企业的国际经营业务按地区划分，设地区性分部管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。这种组织结构称为（ ）。A.母子结构 B.国际部结构 C.地区分部结构 D.矩阵结构7. 包装货按其在流通过程中作用的不同，可以分为（ ）。A.运输包装和销售包装 B.运输包装和裸装货 C.销售包装和散装货 D.裸装货和散装货8.最基本的企业营销组合 4P 是指（ ）A.产品、价格、计划、促销 B.产品、价格、计划、请求 C.产品、价格、渠道、促销 D.产品、价格、计划、渠道9.（ ）是国际经营环境的主要特性A.复杂性、不确定性 B.多样化、变化和不确定性 C.复杂性、多样化和不确定性 D.复杂性、多样化、变化和不确定性10.地缘商务理论中所使用的变量因素有三大类：（ ）。A.经济变量、动因变量和控制变量 B.条件变量、动因变量和控制变量C.条件变量、动态变量和控制变量 D.技术变量、动因变量和控制变量11.跨国公司的战略挑战就是利用（ ）全球竞争优势的来源实现全球效率、多国回应能力和全球学习能力的最大化。A.国家差异、范围经济和全球一体化 B.范围经济和规模经济C.国家差异和范围经济 D.国家差异、范围经济和规模经12.（ ）这几组产业全球化驱动力代表产业的条件，它决定了以全球战略加入竞争的潜力和需求。A.市场、成本、政府和竞争 B.市场、成本、政府 C.市场、成本和竞争 D.市场、政府和竞争13.国际市场细分是指运用一定的标准把整个市场划分为若干个分市场，这个划分市场的过程就称为市场细分。市场细分是( )的基础。 A.选择营销组合 B.竞争策略选择 C.选择目标市场 D.市场定位14任何市场价格的决策都受主要到三种基本因素的约束（ ）A.成本、竞争、需求 B.成本、需求、关税C.需求、竞争、通货膨胀 D.成本、运费、保险费价15（ ）是指交易双方按照协定的汇率，就将来是否购买某种货币的选择权预先签订的一个合约。A.期权 B. 掉期交易 C. 外汇期货 D. 汇付16.以下行为中不属于政治风险的是：( )A.国有化 B.外汇管制 C.劳工政策 D.通货膨胀17.在亚当斯密“绝对优势”理论的基础上，英国古典经济学家大卫李嘉图提出了（ ）A.资源配置理论 B.比较优势理论 C.规模经济理论 D.重商业主义理论18. 当今全球化的鲜明特征表现在以下几个方面（ ）。A.新经济、新工具、新主角、新规则 B.新市场、新工具、新主角、新规则C.新市场、新方法、新主角、新规则 D.新市场、新工具、新主角、新技术19. 一个经济实体在其经营活动中所具有的尚未结算的外汇权益与支付义务，由于外汇汇率波动而引起其应收资产和应付债务价值变化的风险，即为（）A.换算风险 B.经营风险C.交易风险 D.价格风险20.（ ）是指国际企业在保持原有经营业务的同时，向其他部门和行业发展A.横向发展模式 B.混合发展模式C.EPRG模式 D.纵向发展模式21.经营短期资金的借贷市场是：( )A.资本市场 B.短期证券市场 C.货币市场 D.银行短期信贷市场22.跨国公司的战略挑战就是利用（ ）全球竞争优势的来源实现全球效率、多国回应能力和全球学习能力的最大化。A.国家差异、范围经济和全球一体化 B.范围经济和规模经济C.国家差异和范围经济 D.国家差异、范围经济和规模经济23.由于汇率的意外变动导致企业未来的经营性现金流量发生变化，从而影响到企业的市场价值的风险称为（ ）A.换算风险 B.经营风险 C.交易风险 D.价格风险24. CFR合同的货物在装船后因火灾被焚，应由（ ）A.卖方负担损失 B.卖方请求保险公司赔偿C.买方请求保险公司赔偿 D.买方负担损失并请求保险公司赔偿25.EPRG模式是一种（ ）A.国际经营战略模式 B.国际促销策略 C.融资管理方式 D.组织结构类型26.（ ）一种企业在选拔国际经营管理人员以提高他们的素质方面被广泛接受的策略。A.管理人员当地化策略 B.管理人员母国化策略C.管理人员国际化策略 D.综合人事策略27（ ）是指企业把整个国际市场看作一个大的单一目标市场，认为市场上所有消费者对本企业产品的需求都不存在差异性。 A.无差异市场策略 B.差异性市场策略 C.国际市场定位策略 D.集中性营销策略28.采用（ ）的企业的跨国经营目标是通过获得全球经营效率提高在全球市场的占有率。A.跨国战略 B.全球战略 C.多国战略 D.国际战略29.金融市场的全球化主要表现在：（ ）A.国际资本流动大大增加 B.外汇市场的全球化和证券市场的全球化 C.外汇市场的全球化 D.证券市场的全球化30. 高档相机、服装商品多采用（ ）分销策略A.选择分销 B.独家分销 C.广泛分销 D.包销二、名词解释1. 外直接投资2.“走出去”战略：3.转移价格4.国际市场细分5.储备风险6.国际资本流动7.纵向发展模式8.贴现9.经济全球化10.规模经济11.比较优势理论12.广告13.掉期交易14.专利15.外直接投资三、简答题1.试比较直接出口与间接出口的利弊。2.什么是外汇风险？外汇风险的类型有哪些？3.国际经营组织结构设计原则是什么？4.企业的全球战略的主要内容是什么？5.市场细分的作用有哪些？6.何谓外汇风险？外汇风险的类型主要有哪些？7.在贸易磋商中，构成有约束力的发盘成必须具备的条件是什么？8.国际经营环境包括哪些主要内容?9.营销传播组合的主要内容是什么？10.影响市场规模大小的几个指标11.构成企业经营环境的因素有哪些？12.扩大我国企业对外投资和跨国经营的必要性13.买方履行进口合同一般程序14.国际融资渠道主要有哪些？15. 技术授权的类型有哪些？ 四、论述题1.论述波特的国家竞争优势的四因素内容2.论述我国企业国际经营的战略模式及策略3.论述产品周期理论4.论述对外直接投资理论的内部化理论5.简述扩大我国企业对外投资和跨国经营的必要性五、案例分析题案例1：沃纳拉姆伯的战略策划沃纳拉姆伯公司是美国最大的制药公司之一，同时又是一个大型跨国公司。它下属的150个制药厂分布在135个国家和地区。每年35亿美元的销售额中，一半来自国内。一半来自国外。该公司生产的药用胶囊，销售额占全球销售总倾的52%，口香糖产量居全球第一位。像这样一家大的跨国公司是如何进行战略策划的呢？该公司的战略策划有两种：一是为期五年的长期战略，一是为期一年的短期战略。在进行策划前，首先要考虑到一些关键因素。这些因素是：(1)政治因素。如在一个国家和地区投资建厂，要了解那里的政治局势是否稳定。（2）规章条例。要了解该国或地区在投资和贸易方面有哪些规章、条例和法律规定。（3)经济条件。包括当地的工资水平，通货膨胀程度和物价控制政策等。（4)竞争对象分析。例如，一个国家本月医生所开处方是本公司的药多还是外公司的药多，相差多少；本公司药品在超级市场上的销售极与其他公司相比怎样。这些情况都应有相应的数据和材料。 战略策划大体上包括以下内容：（1）新产品在全部产品中所占比例。该公司各分公司的新产品都有一个目标，即必须占全部产品的20%。按照美国的政策，医药新产品问世后要等3年才能获得批准。如果一种新药的研制时间是10年，批准时间是3年，这将是一个漫长的时间，因此一定要加强战略策划。（2）各种投资在总投资中所占比例。公司的投资大约分为新产品研制费用、新厂投资及设备更新等部分。决定投资方向和数额的是投1万美元能赚回多少利润。一般来说，回报率不应低于按现价计算的20%。在战略策划过程中，沃纳拉姆伯公司还注意收集许多其它统计数据，如机器使用率、职工新增率、工资上涨率、产品库存率等。为了适应不断变化的环境，该公司每年都要对战略策划方案进行一次修改。为了加强对产品的管理，沃纳拉姆伯公司还专门设立了产品经理制度。根据这一制度，一个产品经理全面负责一种或数种产品的生产、宣传和销售工作。在这些产品的某些问题上，产品经理可以超越厂长的权限。产品经理的设立，对战略策划中产品计划的完成，是一个强有力的保证。作为构成企业总体战略一部分的新产品战略、投资战略，经营战略等，同样要紧紧围绕着一个中心来确定，要为总体战略服务。根据上述案例请回答下述问题：1.简述该公司战略策划的内容。2.通过对其战略策划内容的分析给予我们的启示是什么？案例2：哈杉鞋业的跨国经营1.哈杉鞋业成长的三个阶段哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段：做鞋和卖鞋，正在进入第三个阶段研鞋。1991-1997年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。1998年，公司做出了两大战略决策，使哈杉鞋业进入到第二阶段(1998-2004年)：以销售带动制造；放弃国内市场，专攻国际市场。这个阶段可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，自己生产皮鞋产品，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。曾涉足的主要海外市场有俄罗斯、阿联酋、尼日利亚、美国等。哈杉鞋业的国际市场开拓能力开始形成，虽然只是初级的能力形态找到市场，将产品出口，主要以地摊、代销方式销售产品等，但哈杉鞋业付出了巨大的努力，这无疑为其进入下一个时期奠定了基础。自1999年底开始，董事会讨论哈杉的品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。2001年底，董事会同意品牌嫁接的方式。由此哈杉进入品牌经营时期。在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野。经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。2004年8月，哈杉鞋业实施了四大战略行动：(l)在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋。这是中国企业第一次在尼日利亚投资建厂；(2)收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份。该公司成立于1958年，坐落在米兰娜维安娜被称为“世界鞋都”的产鞋工业区，主要加工生产WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式绅士鞋，拥有较强的产品研发能力和品牌影响力。(3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉？威尔逊鞋类研发中心，首期投资220万欧元。首席设计师是威尔逊老板的女儿罗莎娜，以威尔逊公司和ARS学校的设计师为骨干，并在国际上引进设计人员。(4)收购台湾立将贸易公司。该公司具有30多年的国际市场销售经验，在日本、西欧和美国都有很好的销售网络。上述四大行动，将哈杉鞋业推进到第三个阶段(2005年开始)：以鞋类研发为先导，在全球范围内整合品牌、设计、制造、市场、销售资源。2.哈杉鞋业的品牌战略哈杉鞋业经历了中国鞋类产品在国际市场上的以价格为中心的低水平竞争，深切感受到如果不改变这种状况，中国鞋类产品在国际市场上将无竞争力可言，目前所拥有的市场份额也难以保持。以温州为代表的中国鞋类企业在国际市场普遍采取的是“撇脂战略”。这种战略侧重于用最小的营销努力和代价来取得销售上的成果，是在一个大市场上获得小份额的一种手段。“撇脂战略”的优点在于企业可通过这一要素在投资和参与度最小化的情况下产生销售成果。但其缺点也是明显的：会使企业不能把市场的潜力完全地开发出来；会使企业在与采取渗透战略的企业的竞争中处于劣势。哈杉鞋业在2004年以前，在国际市场上一直采取“撇脂战略”，而且是一种游击式的“撇脂战略”。哈杉在许多国家市场上做过销售，而且是以最小的营销努力来做的。在进入某个国家的初期，由于竞争企业不多，大家均有较好的收益。但随着竞争者日益增多，产品价格日益下降，利润也就难以保证。在这种情况下，它们只好撤出该国市场，再进入另一个国家市场。在新的国家市场上，上述竞争状况及后果又重演。最后，中国鞋类企业永远处在同质化、低水平、效益低的状态。哈杉鞋业品牌战略正是针对这种状态，并且试图改变这种状态而提出的。实际上，哈杉鞋业正在国际市场上开始实施渗透战略。这种战略转型，在中国鞋类企业中并不多见。收购威尔逊公司和在尼日利亚建厂正是哈杉鞋业渗透战略的两大措施，统领这两大措施的是以品牌为中心的全球资源整合战略。3.哈杉鞋业跨国化经营方式的选择在跨国经营中，哈杉鞋业选择了新建、并购与合作三种方式同时使用的模式。在研发领域，哈杉鞋业采取合作联盟方式，将意大利威尔逊公司的制鞋研究所搬到中国温州，同时与意大利鞋类设计学校合作，引进国际知名设计师。在生产领域，哈杉鞋业采取新建和收购两种方式，在发展中国家尼日利亚以新建方式投资建厂，在发达国家意大利以收购方式获取威尔逊公司90%股份。在销售领域，哈杉鞋业采取并购方式，收购台湾立将贸易公司和意大利威尔逊公司。根据上述案例请回答下述问题：1.在跨国经营中，哈杉鞋业是怎样选择何应用跨国经营战略的？2.哈杉鞋业的跨国经营案例，对中国企业跨国经营带来了哪些启示？ 案例3:通用汽车公司的全球战略通用汽车公司是世界上资格最老的跨国公司之一。该公司成立于1908年，并在20世纪20年代建立了首家国际企业。现在通用汽车公司已是世界上最大的工业公司与全系列汽车制造商，其2002年收入为1 860亿美元。该公司每年销售汽车850万辆，其中320万辆汽车的生产与销售在其北美的基地之外。2002年，通用汽车公司在世界汽车市场所占的份额为15。过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧，当地的品牌诸如欧宝(Opel),Vauxhall, Saab及Holden等，帮助公司在2002年获得了12的市场份额，仅次于福特汽车公司。虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是，直至最近其销售在公司全部国际业务中仍只占相对的一小块。然而，通用汽车公司打算在今后几年中迅速改变上述状况。它意识到，亚洲、拉丁美洲和东欧在21世纪初可能成为汽车工业的发展市场，在1997年，通用汽车公司已着手雄心勃勃的计划。它计划投资22亿美元，分别在阿根廷、波兰、中国和泰国建立四家新的制造厂。这一扩张行动使通用汽车公司在国际经营管理哲学上也发生了显著的变化。过去，通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所。例如，就在几年前，通用公司在巴西分厂辛辛苦苦制造的由美国设计的Chevy Chevettes轿车实际上在北美数年前就不生产了。通用汽车公司总部底特律的管理者们认为，这是公司对已投资的旧技术榨取最大现金流的一种方法。然而，发展中国家的通用汽车公司的经理们却把它当作公司的一种暗示，即总部认为发展中国家的经营业务是无足轻重的。在发展中国家的绝大多数经营业务都是由底特律的公司总部制定制造与营销计划，然后指示分部去贯彻执行，总部对分部发展自身的计划并不信赖。这一事实更加剧了上述的那种感受。相反，通用汽车公司的欧洲经营部门却一贯在管理上保持一定的独立性。公司在各国的运营点通常能自行设计汽车和制造设备，并制定它们自己的营销战略。这种区域和国家的自治使通用汽车公司的欧洲运营点能严格按照当地用户的需要来设计和生产汽车。可是，它也导致了设计和制造部门昂贵重复设置，及宝贵的技术技能和实践没能在各个子公司间分享。这样，通用汽车公司一方面对发展中国家的子公司控制过严，另一方面对欧洲的子公司的控制却又过于宽松。其结果造成了公司在国际经营整体战略上缺少一致性。自1997年起，通用汽车公司设法改变这一状况，正把它的以底特律为中心的世界观转变为以优势为中心的哲学，无论该优势位于公司全球业务点的何处。公司正努力开发这些核心优势，向其全球的各业务点提供最新的技术。在发展中国家建造的四家新的制造厂即是这二新思路的具体表现。每家工厂都是同样的，它们都吸纳了当前最新的技术，而且都不是美国人设计的，而是由一组巴西和德国的工程师共同设计的。通过建造相同的工厂，通用汽车公司将能模仿丰田公司，该公司的工厂是如此雷同，以至于在日本汽车的每一项改变都能迅速地在其世界各地的分厂复制。这些通用汽车的新厂仿照了欧宝子公司管辖的德国Eisenach工厂，通用汽车公司正是在Eisenach厂构想如何实施由丰田公司倡导的精益生产系统的。该厂现在是欧洲效率最高的汽车制造企业，也是通用汽车公司中首屈一指的，其生产率至少是多数北美装配厂的两倍。每一家新厂都将生产最先进的汽车供当地消费。为了实现规模经济，通用汽车公司也设法设计与制造能共享全球技术平台的汽车。在德国、底特律、南美与澳大利亚的工