人力资源高师复习资料 第一章 人力资源规划.doc

第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。战略性人力资源管理的概念内涵，1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。纵观西方现代人力资源管理发展的历史几个重要的发展时期：1，经验管理时期。2科学管理时期。3现代管理时期。现代人力资源管理翼鱼互以下三个具体发展阶段。1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。2现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。3现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。战略性人力资源管理基于以下五种理论：(1)一般系统理论。员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。(2)行为角色理论。一个员工的行为与其他员工相联系进而产生可以预测的结果。(3)人力资本理论。人力、人知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。(4)交易成本理论。企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。(5)资源基础理论。组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。战略性人力资源管理职能的扩展，纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变。战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃，它更加突出了：管理的开放性和适应性，管理的系统性和动态性管理的针对性和灵活性。战略性人力资源管理衡量标准的确立：1基础工作的健全程度。2组织系统的完善程度。3领导观念的更新程度：4综合管理的创新程度。5管理活动的精确程度。第二单元 人力资源战略规划的设计与实施企业战略的一般特点1，目标性。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。获利程度产出能力。竞争地位。技术水平员工发展社会责任2全局性。3计划性。4长远性。5纲领性。6应变性、竞争性和风险性。人力资源战略规划的基本概念为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。两个鲜明的特点：一是它的精神性。二是它的可变性、可调性。在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1总体战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何是高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。2业务战略是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。3职能战略是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资源战略规划从时限上可区分为长期战略规划，中短期战略规划。从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略1廉价型竞争策略。2独特型竞争策略。(1)创新竞争策略。(2)优质竞争策略。独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。对应的三种人力资源管理策略。1、吸引策略。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。2投资策略其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。3参与策略。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。人力资源战略规划的主要影响因素（一）企业外部环境和条件1劳动力市场的完善程度2政府劳动法律法规的健全程度3工会组织的作用（二）企业内部环境和条件1企业文化。2生产技术。3财务实力。企业战略管理的从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2远景是企业发展的宏伟蓝图，3任务是企业所肩负的责任和义务，4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位5策略是实现战略的具体措施和办法。人力资源外部环境分析内容包括社会环境分析，劳动力市场的环境分析，对劳动力市场功能的分析，通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析。内部能力分析的内容包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等；当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。成功的人力资源战略具体包括：(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。(2)员工个体与组织绩效管理的重点。(3)员工薪资、福利与保险制度设计。(4)员工教育培训与技能开发的类型。(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。企业人力资源战略规划的实施1认真做到组织落实。2实现企业内部资源的合理配置。3建立完善内部战略管理的支持系统。4有效调动全员的积极因素。5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：1确定评价的内容。2建立评价衡量标准。3评估实际绩效。4根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节 企业集团组织规划与设计企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系，和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。企业集团的基本特征1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2企业集团是以产权为主要联结纽带。3：企业集团是以母子公司为主体。4企业集团具有多层次结构。企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构，。第一层次企业是集团公司，第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。承认企业集团章程的协作企业被称为集团协作成员企业。企业集团势：规模经济的优势。分工协作的优势。集团的“舰队”优势。“垄断”优势。无形资产资源共享优势。战略上的优势。迅速扩大组织规模的优势。技术创新的优势。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。股东大会是最高的权力机构。虽然股东大会是公司的最高权力机构，但实际上企业经营管理的真正权力中心是董事会。企业集团管理体制的特点1管理活动的协商性。2管理体制的创新性。本的企业集团，其管理体制以“神秘的经理会”作为集团管理的组织机构。两种基本形式：一种是松散型的集团内起决策和协调作用的协商议事机构，负责人由加入集团的成员企业轮流担任，或采取集体领导的办法，这种形式能及时、准确地反映出各成员企业的利益要求；另一种是紧密型企业集团所采取的协商议事机构领导下的经理负责制，经理由核心企业负责人担任。但无论哪一种形式，都不能直接运用行政权力来直接指挥成员企业，而始终应贯彻民主协商的精神，以达到维护集团整体利益的目的。3管理内容的复杂性4管理形式的多样性。5管理协调的综合性。6，利益主体多元性与多层次性。坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：1坚持等价交换原则。2坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4坚持平等互利的原则。国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型，即欧美型和日本型。1欧美型集团实行母公司（集团本部）一子公司（事业部）一工厂“三级组织结构形式，母公司的主要职能是：生产、经营、计划的协调与控制；组织管理与协调；财务管理（包括税后利润分配）；投资的协调与控制；子公司高级职员的聘任。子公司是在母公司的控制下分散进行生产经营活动的独立法人。在“母公司一子公司一工厂”这一组织结构中，母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。在“集团本部一事业部一工厂”这一形式中，企业集团内部只有集团刁部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。2日本型。“经理会一公司一工厂”经理会的职能主要有：在集团成员公司之间进行调整组合；决定集团成员公司组成共同投资公司；决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；决定成员公司领导层的人事问题。韩国企业集团管理体制虽然同属日本型，但有其特殊性，即“集团会长一营运委员会一子公司一工厂”四级组织结构形式。在这一形式中，集团会长是最高领导。在会长之下设营运委员会（又称六人管理委员会），相当于顾问委员会。营运委员会聘请集团内部有经验的子公司会长（相当于董事长）、社长（相当于总经理），负责对集团的重大经营活动和发展战略提出意见或实施方案。营运委员会作为一个协助会长管理协调和参谋决策机构，同时还拥有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划审批权。子公司是独立法人，独立核算、自负盈亏，自身可以发行股票、募股上市。工厂仅是子公司的生产单位。国外企业集团管理体制特点1组织严密性。集团组织结构必须包括：职能化系统，权力系统决策系统，国外企业集团组织结构有多种类型，但基本上分为四类，即直线组织、职能组织、直线职能（参谋）组织和委员会组织。2因地制宜性。3重视人的作用。国外企业集团内部集权与分权1母子公司型企业集团内部集权与分权。首先，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。，其次，母公司，统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。、母终，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：对一般控股企业母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；对有利润上缴协议的子么司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权。集团本部控制事业部的措施主要有：(1)资金控制。(2)计划控制。(3) .分配控制。(4)人事控制。企业集团组织结构的含义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之向的关系形式。组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。企业集团组织结构的层次企业集团三个层次加以剖析1核心企业企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与（持有相当一部分股票），人事结合（派遣兼任董事）和提供贷款等多种形式控制子公司。(1)资本参与。(2)人事结合。(3)提供贷款。2控股子公司。控股子公司是投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的；3协作（关系）企业。主要表现为：企业系列化。人事参与。提高协作（关系）企业的素质。企业集团组织结构的联结方式1层层控股型。层层控股型联结方式的关键是对企业实施控股。层层控股型联结方式主要出现在法国、德国的企业集团和日本的独立系企业集团之中。作用：集团整体规模的扩大。发挥企业集团的整体优势。2环状持股型。环状持股型联结方式是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份。联结方式主要出现在英国垄断财团和日本几大财团之中。环状持股型联结方式近年来呈现出集团持股率高、个别企业持股率低的特点。3资金借贷型。但是在企业集团中运用范围更广的联结方式是资金借贷型。资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。一般来说，以这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作（关系）企业。出现是出于两方面的原因：集团内核心企业的选择与协作（关系）企业的需要。以资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。影响组织结构变化的因素，可以从外因和内因两个方面分析说明。（一）变化的外在因素1市场竞争。2，产业组织政策。政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有：控制市场结构，控制市场行为，直接改善不合理的资源配置。3反垄断法。（二）变化的内在因素1共同投资。2经营范围。经营范围的扩大，可以有多种形式：横向扩大、纵向扩大和混合扩大。横向扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，纵向扩大就是向集团原有业的上游与下游方向扩张，混合扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，同时向集团原有行业的上游与下游方向扩张，呈现全方位扩大。对横向扩大和纵向扩大要加强人事参与和控股，对混合扩大则要人事参与和控股同时进行。3股权拥有。业务协作型的业务范围主要包括：生产的分工和协作。技术上的联合研究与开发。原材料采购或产品销售方面的协作。企业集团组织结构模式的选择（一）横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式。（二）纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，1企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。这种组织结构形式的优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要做出的反应。2控股系列企业集团控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。按照集团总部的数量可分为多总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团；还可以分为H型结构（控股型）企业集团、U型结构（直线职能型）企业集团和M型结构（事业部型）企业集团等。企业集团职能机构的设计企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。企业集团职能机构一般应具有以下职权：根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；拟订集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划。根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动，包根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。企业集团职能机构有以下几种形式：。 1依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优点是：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点是：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2独立型的职能机构。其优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生傀偏袒某个成员企业的现象。缺点是：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。3智囊机构及专业公司和专业中心。成立智囊机构。有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务是：收集、储存有关信息资料，对其进行综合整理，提供集团协商议事的理事会作参考；参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的央策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策献计出力。控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。设计DK企业集团组织结构时，应坚持以下原则：一是专业化分工的原则；二是统一指挥的原则；三是分层授权，集权与分权相结合的原则；四是责、权、利、能相结合的原则；五是弹性原则。集团公司人力资源管理部门应当采取以下几项措施，1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。2对各级组织机构的工作效率进行评定。具体的考评指标有：决策机构的反应速度。决策机构的效率与效果。机构的执行能力与执行效率。公文的审批效率。公文的传递效率。3，对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系。一是直线主管与参谋人员的关系；二是组织集权与分权的关系；三是主与下属的授权关系。第三节 企业集团人力资本战略管理凡是用于生产、扩大生产能力以及提高生产效率的物质均称为资本。人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。人力资本具有以下几个方面的基本特征：1人力资本是一种无形的资本。2人力资本具有时效性。3人力资本具有收益递增性。4人力资本具有累积性。5人力资本具有无限创造性。6人力资本具有能动性。7人力资本具有个体差异性。将企业人力资本定义为：企全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。应特别强调以下几点：l，能够为企业创造现在或未来力资本。2企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。3企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。人力资本管理的主体与客体。首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。企业集团的人力资本应该包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们人力资本自身收益最大化。企业集团人力资本管理的内容1人力资本的战略管理。2人力资本的获得与配置。3人力资本的价值计量。4。人力资本投资。5人力资本绩效评价。6人力资本激励与约束机制。企业集团人力资本管理的特点1，企业集团人力资本的整合与协同效应。2集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。3以母子公司之间的人力资本管理为重点。4人力资本管理具有多种层次结构。企业集团人力资本管理的层次主要包括：集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与理；集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；成员企业内部的人力资本管理；母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。企业集团人力资本管理的优势1它可以在更