人力资源管理第6章ppt课件.ppt

HumanResourceManagement,1,第六章沟通与冲突处理,学习内容：第一节人际沟通的基本原理第二节组织内的人际沟通第三节冲突处理,HumanResourceManagement,2,你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已经降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备受到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行到达太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要性决定取舍。,HumanResourceManagement,3,HumanResourceManagement,4,讨论要求,1、个人排序，记为A2、小组讨论，做出统一意见，记为B3、参考答案，记为C4、计算每一项A-C的绝对值，总和记为S15、计算每一项B-C的绝对值，总和记为S2,HumanResourceManagement,5,参考答案：,HumanResourceManagement,6,思考,1、为何自己的正确的意见不能被别人接受？2、为何一条“不正确的意见能被多数人通过”？,HumanResourceManagement,7,只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。,沟通是个人事业成功的重要因素,HumanResourceManagement,8,第一节人际沟通的基本原理,HumanResourceManagement,9,一、沟通的概念,沟通（Communication）:指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应的过程。沟通与说话是两回事,HumanResourceManagement,10,二、沟通的过程,HumanResourceManagement,11,三、沟通的类型,1.根据途径的异同：正式沟通formalcommunication：信息沿着组织结构特定的路线、既定的程序和政策而发生垂直线或水平线传递。垂直沟通：上行(upwards)、下行(downwards)水平沟通,HumanResourceManagement,12,非正式沟通informalcommunication：非正式沟通是在正式渠道之外进行的信息交流，传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。,小道消息,HumanResourceManagement,13,2根据信息载体的异同,HumanResourceManagement,14,口头沟通（speaking）,Case1名医劝治的失败(一)我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。,HumanResourceManagement,15,Case1名医劝治的失败(一)再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。,HumanResourceManagement,16,Case2女王与丈夫英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问：“谁?”女王回答：“我是女王。”,HumanResourceManagement,17,门没有开，女王再次敲门。房内阿尔伯特问：“谁呀?”女王回答：“维多利亚。”门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?”女王温柔地回答：“你的妻子。”这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉了进去。同一对象在不同的环境里往往表现为不同的角色，彼此的关系也就跟着变化，这种变化往往是通过语言表示出来，语言形式一定要符合自己转换的角色身份。,HumanResourceManagement,18,优点：快速传递、快速反馈、信息量很大缺点：冲动、盲目，传递中途经过层次愈多、信息失真愈严重、核实越困难,BACK,HumanResourceManagement,19,书面沟通（writing）,优点：持久、有形，可以核实缺点：效率低、缺乏反馈,HumanResourceManagement,20,关于书面沟通的6方面技巧,(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。(2)注重读者的具体要求。你的订单你定购的真丝服装你的号码为783292的发票,HumanResourceManagement,21,(3)除非为了表示祝贺或同情，否则尽量少谈自己的感受。你的牡丹卡有5000元的信用额度。我们很高兴授予你5000元信用额度。我很高兴听到你荣升为地区经理的消息。(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。你会很高兴听到你被公司录用的消息。你通过了公司的全部考核，你被录用了。,HumanResourceManagement,22,(5)涉及正面内容时，多用“你”而少用“我”。我们为所有的员工提供健康保险。作为公司的一员，你会享受到健康保险。(6)涉及负面内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。,BACK,HumanResourceManagement,23,空间位置,空间位置对学生课堂参与的影响,HumanResourceManagement,24,优点：内涵丰富，含义隐含灵活缺点：传递距离有限，界限模糊，只能意会，不能言传,HumanResourceManagement,25,第二节组织内的人际沟通,HumanResourceManagement,26,一、组织内人际沟通的目的与作用,（一）组织内部人际沟通的目的传递信息，互相了解，分配任务，完成目标（二）组织内部人际沟通的一般作用1、使员工了解组织情况，以便作好工作；2、员工参与决策3、调动和稳定员工思想情绪,HumanResourceManagement,27,HumanResourceManagement,28,HumanResourceManagement,29,二、组织内的人际关系类型,1、上下级之间的人际关系上级寻求下级与自己的相似性，沟通花费时间较长下级希望得到上级关注，下级将信息过滤，传递上级喜欢的信息和对自己没有负面影响的信息2、同事之间互相帮助，互通信息，共同商讨对付上级,HumanResourceManagement,30,什么妨碍了沟通？,方式一“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”方式二“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”,HumanResourceManagement,31,三、组织内部人际沟通的障碍,（一）上下级人际关系沟通障碍1、管理者理解失误：对下级情况不了解造成沟通障碍。2、上下级缺乏必要的信任感，导致沟通障碍3、上级不重视沟通，导致上下级关系冷淡4、沟通过程中信息过载，导致无用信息过量，冲淡主要信息。5、下属心理因素造成沟通障碍。,HumanResourceManagement,32,（二）同事关系人际沟通障碍1、沟通技能较差由于教育水平，人际交往程度，个性气质，以及其他因素造成沟通困难2、兴趣爱好不一致兴趣爱好不同，价值观念不同3、组织气氛不和谐相互理解与相互敌视互相帮助与互相拆台互相信任与互相猜疑,HumanResourceManagement,33,四、人际关系沟通的原则与措施,（一）人际沟通的有效性原则准确性原则及时性原则适当应用非正式渠道原则,HumanResourceManagement,34,（二）改善人际关系的措施了解情况明确信息培养责任感培养积极沟通态度防止信息过量鼓励下属向上沟通注重沟通技巧培养改变处事风格改善组织气氛,HumanResourceManagement,35,沟通案例,HumanResourceManagement,36,第三节人际冲突处理,HumanResourceManagement,37,冲突是坏的吗？解决冲突是一门艺术。,HumanResourceManagement,38,一、冲突对组织的利与弊,1、冲突对组织成员心理的影响2、对人际关系的影响3、对工作动机的影响4、对工作协调的影响5、对组织效率的影响6、对组织发展的影响,HumanResourceManagement,39,（一）良性冲突和恶性冲突（二）人际间冲突和群体间冲突（三）杜布林分法：有益实质型有害实质型有益情绪型有害情绪型,二、冲突的类型,HumanResourceManagement,40,1、人的个性不同的个性表现冲突的方式不同2、争夺资源资源分配时导致争夺资源冲突3、价值观差异价值观不同导致看问题的观点冲突4、角色冲突个人承担角色不同导致冲突5、职责不清岗位职责规定不清导致冲突6、组织风气不佳上下级和同事之间关系紧张导致冲突,三、冲突产生的根源,HumanResourceManagement,41,四、冲突的处理方法,（一）传统的冲突处理方法1、妥协:冲突中一方或双方作出一定让步,使矛盾得以解决2、第三者裁判:由权威人士或请仲裁机构出面对冲突中所争议的问题进行裁定3、拖延:当冲突一时难于解决,则可以采取拖延的方法,让时间充当裁判4、和平共处:双方矛盾暂时不能解决,为了双方的利益,双方都采取忍让态度,求同存异,HumanResourceManagement,42,HumanResourceManagement,43,（二）冲突处理的新概念1、强制我赢你输为了自己的利益,不惜牺牲他人的利益2、回避双输冲突双方不想解决冲突3、妥协双赢（消极）冲突双方作出让步4、克制我输你赢冲突一方作出让步5、解决问题双赢（积极）冲突双方用积极的态度解决问题,HumanResourceManagement,44,不合作型关注他人合作型,强制,解决问题,回避,克制,妥协,武断关注自己不武断,HumanResourceManagement,45,HumanResourceManagement,46,案例分析,马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。,HumanResourceManagement,47,然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人