《人力资源管理研究》复习串讲.doc

中共中央党校在职研究生远程教学讲课提纲人力资源管理研究复习串讲主讲人：中央党校经济学部副教授李蕾本次串讲复习包括三个方面的内容：（1）课程的体系结构；（2）考试题型；（3）复习重点一、课程的体系结构课程设置了八讲，从结构框架上讲可以分为四个部分：1、人力资源管理概述（第一讲）主要了解人力资源管理的基本概念和基本原理，如什么是人口资源、什么是人力资源、什么是人才资源等基本概念；人力资源管理的任务是什么、意义是什么等基本原理。2、人力资源管理基础（第二讲人力资源规划、第三讲工作分析）这一部分是人力资源管理管理的基础，很大程度决定了人力资源管理的科学性和有效性。第二讲主要是讲人力资源管理工作要从规划开始，要对单位的人力资源状况作一个分析，发现存在的问题，最后对未来的人力资源作出规划。第三讲主要是做人力资源管理之前的要进行工作分析，只有把工作分析做扎实了人力资源管理才有一个比较好的基石，才能进行科学的选拨、科学考核、薪酬的设计乃至生涯管理，工作分析最终结果是形成职务说明书，明确每一岗位的任职资格、职责，以便根据任职资格选拨人才，根据职责和工作要求进行考核等等。3、人力资源管理的技术和方法（第四讲员工招聘和选拔、第五讲绩效管理、第六讲薪酬管理）这部分主要是讲怎样使用人才，人才要使用好主要有几个关键的要素要把握好：首先要选拔出人员来，第四讲是招聘和选拔的问题，招聘是招募等可供选拔的人员，选拔是从招募人员中选出合适的侯选对象。第五讲的内容是考核管理。第六讲是薪酬管理。选拔、考核和薪酬管理是人力资源管理的重点。4、人力资源开发的技术和方法（第七讲员工培训、第八讲职业生涯管理）第七讲内容是培训，人力资源是以知识为载体的，具体开发性，要通过不断学习，是一个终身学习的概念，要进行人力资源的开发。第八讲内容是人力资源它有一个发展阶段，从开始参加工作到退休，有一个职业生涯的管理问题，职业生涯的早期、中期到晚期我们采取的管理措施是不一样的。二、考试题型采取开卷考试的方式，满分100分，包含三种题型：1、辩析题。要求判断正误、并说明理由，有5个小题，每题6分，共30分。2、简答题。要求回答简要的要点，有3个小题，每题10分，共30分。3、论述题和案例分析题。包含2个小题，共20分。论述题要求联系实际，展开论述。案例分析题要求阅读案例材料，根据案例提出的问题，联系实际，展开论述。包含1个小题，共20分。三、复习重点（一）辩析题1、人力资源的特征。（1-3页）宏观的人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。微观人力资源是指存在于人体中的智力资源，是人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的各种能力的总称。人力资源本身具有的生物性、能动性、智力性和社会性，决定了人力资源具有以下特征：（1）时代性。（2）能动性。人力资源具有主观能动性。即人类具有自我调控的功能。也就是人类能够根据外部的可能性和自身的条件，有目的地确定经济活动的方向，并根据这一方向，具体控制、运用其它资源。但是，根据人力资源使用方向同组织目标的方向是否一致，能动性表现为正向能动和负向能动两种情况。当人力资源的使用方向同组织目标一致时，表现为正向能动，推动组织目标的实现；当人力资源的使用方向同组织目标背离时，表现为负向能力，阻碍组织目标的实现。（3）时效性。（4）开发性。（5）流动性。人力资源是蕴含在人体中的，随着人员在不同组织中的进入或退出选择，人力资源表现出流动性。人力资源的流动一般表现为“人往高处走”，在不同组织、不同地区和国家的流动。人力资源的流动性客观上要求在管理过程中注意招募和挽留人才。新加坡对公务员的管理过去提出“高薪养廉”，现在又提出“高薪抢贤”，新加坡公务员的工薪和福利制度必须能够吸引和留住高质量的人力资源，在同其他国家以及企业等其他部门的人力资源管理中表现出竞争力。2、最高管理者的人力资源管理角色。（6页）最高管理者在人力资源管理中要承担什么样的角色，它是人力资源管理政策的制定者、资源的分配者，人力资源最高管理者是一把手，从这一意义上说人力资源管理是一把手工程，如果一个单位一把手不去承担人力资源管理的角色定位、不亲自参与人力资源管理，这个单位人力资源管理工作是难以做好的，人力资源管理绝对不是人力资源部门能够解决的问题。3、人力资源管理活动的主要承担者。（6页）选人、用人、考核人、激励人等具体活动由谁来承担，或者说谁是主要承担者，应当是业务部门管理者，而不是人力资源部门管理者，选人、用人、留人靠业务部门来做来，人力资源部门做的是参谋、是培训师。如果把人力资源管理的工作全部推给人力资源部门，往往是没有针对性的，效果往往是不好的。4什么是人员补充计划。（23页）人员补充计划是为了合理增补将出现的职位空缺，制定出的关于组织所需人员的数量、标准、来源及待遇的政策。5、工作分析的地位。（47页）工作分析就是系统地收集、整理和综合分析工作信息，并对工作及工作所需资格、条件进行确定的过程。工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化、科学化的前提。工作分析被称为人力资源管理的奠基工程，是进行人力资源管理的首要环节。工作分析的作用主要有：一是有利于人力资源规划更加合理；二是有利于使工作权责更加明晰；三是有助于组织选拔和任用合适的工作人员；四是有利于提高培训开发的绩效；五是有利于更好的规划职业生涯；六是有利于使绩效考评更加有效；七是有助于使薪酬体系更加公平。总之，工作分析对人力资源管理的作用非常重大，其结果可以运用到组织管理的各个方面。6、刻板效应（108页）刻板效应是指把人定型化，认为所有属于某一种性别、种族或背景的人，都有相似的外貌、思想、感情和做法。7、绩效的定义。（125页）所谓绩效，就是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围；绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，如员心情与组织的目标没有直接的联系，就不属于绩效范围；绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。如员工专注程度就不能直接作为绩效来作用；绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。没有表现出来的就不能是绩效。这是招聘录用时的从事测评的区别。8、绩效考核周期与职位性质的关系。（135页）绩效考核周期，是指多长时间对员进行一次绩效考核。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，如对工人的考核相对就应当比管理人员要短。职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。如销售职位的绩效考核周期相对短一些，相对就应当比后勤职位的要短，这样有助于及时发现问题并进行改进。9、等差图表法的缺点（143页）等差图表法的缺点：一是受主观因素影响，因为第个考核者给出的被考核者的分数都是个人主观的看法；二是这种方法没有考虑加权，被考核的因素对于考核的结果都具有同样的重要性；三是这种方法不能指导行为，员工并不知道自己该如何做才能得到高分。这种方法对于为绩效考核面谈而提供信息方面也不够成功。因此，这种方法适用于考核工人、职员等基层、工作行为和结果都比较容易被了解的员工。10、什么是薪酬。（153页）报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。而薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的财务报酬部分。11、基本薪酬设计的考虑因素。（162页）基本薪酬是薪酬体系中最基础的部分。基本薪酬通常要考虑两个因素：一是内部公平性，这是通过职位评价来实现的；二是外部公平性，这是通过薪酬调查来实现。12、绩效调薪的影响因素。（169页）绩效调薪的影响因素：一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调；二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。13、员工培训的程序。（199页）员工培训包括确定培训需要、设置培训目标、制定培训方案、培训的组织与实施、培训效果评估、培训成果的转化等程序。14、培训目标。（201页）培训目标是指培训活动的目的和预期成果，是培训后员工应达到的标准和要求。包括技能培训、传授培训、转变态度、工作表现等类型。15、职业生涯管理的意义。（216页）职业生涯管理已成为当前人力资源管理领域中一项极其重要的内容和崭新的发展方向，做好这项工作对于促进企业发展与个人职业生涯发展意义重大。（1）职业生涯管理可以增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力。（2）职业生涯管理可以帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标。（3）职业生涯管理可以帮助员工实现自我价值。（4）职业生涯管理可以帮助组织更清楚地了解每一位内部员工的现状、需求、能力及目标。（5）职业生涯管理可以使组织更加合理与有效地利用人力资源，从而促进企业的发展。（6）职业生涯管理可以帮助组织留住优秀人才。（二）简答题1、简要说明人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系。（1-2页）答：人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。人力资源是人口资源中的一部分，是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。人力资源包括适龄就业人口、未成年劳动者和老年就业人员。人才资源是人力资源中的一部分，是指具有创新意识、创造能力的人力资源。人口资源是人力资源的基础，人口资源的总量越大，人力资源的基础也越大。人力资源经过有效的管理和提升能够发展为人才资源。应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来将它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。但是着三者在数量上却存在一种包含关系。 在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。2、战略性人力资源管理的内容是什么？（12页）答：战略性人力资源管理是从战略高度对人力资源进行管理，就是系统地将人与组织联系起来的，统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略性人力资源管理的核心要素主要包括：与公司战略相匹配的人力资源规划及员工职业生涯管理体系、明确的任职资格体系、基于公司战略的绩效评估与薪酬管理体系（战略薪酬）、注重培训和团队管理及企业文化建设等。3、当组织规模扩大或者组织处于业务扩展时期时，往往会感觉组织中的人员不足以满足组织发展的需求，即人力资源需求大于供给。这时，组织应采取哪些措施保证人力资源的供需平衡？（38-39页）答：在人力资源供不应求时组织可以采取的政策措施包括：外部招聘；人员转移。雇佣临时工；延长工作时间；内部晋升；技能改革；工作外包。4、为什么说工作分析是人力资源管理的基础性工作？（50-52页）答：工作分析被称为人力资源管理的奠基工程，是进行人力资源管理的首要环节。工作分析有利于人力资源规划更加合理；工作分析有利于使工作权责更加明晰；工作分析有助于组织选拔和任用合适的工作人员；工作分析有利于提高培训开发的绩效；工作分析有利于更好地规划职业生涯；工作分析有利于使绩效考评更加有效；工作分析有助于使薪酬体系更加公平。5、如何进行工作分析的访谈？（54-55页）答：面谈分析法又叫访谈法，是指由工作分析人员通过面对面的交流、对话的形式以获取相关工作信息的分析方法。采用访谈分析法，分析人员可以直接与工作任职者本人面谈，也可以与工作任职者的主管人员进行面谈，以了解相关信息。在进行面谈时，工作分析人员需要尽量收集以下4个方面的信息。（1）工作目的。主要了解工作在组织中的作用，对整个组织有什么重要价值，组织为什么要设置这个工作；（2）工作内容；（3）工作职位的性质和范围；（4）工作责任，主要了解工作任职者在工作过程中需要承担什么责任。在进行面谈时，还需要注意一些访的准则：（1）与主管密切合作。（2）面谈时要注意调节好气氛使面谈者能够轻松、愉快地进行交流，无拘无束地讨论其工作。（3）面谈过程中要采用通俗易懂的语句进行交流，尽量减少使用专业术语进行提问，最大限度地利用好面谈时间。（4）在面谈之前，需要拟定一份面谈提纲，在面谈时就可以按照提纲上的问题的顺序一一提问，并作详细记录。（5）面谈结束后，需要对资料进行检查和核实。6、面试是最常用的选拔测试工具之一。应如何组织面试？（105-108页）答：面试过程基本包括三阶段：（1）面试准备。这一阶段的主要工作有(1)评估职责，即根据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。(2)设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩效的关键事件和工作职责，设计问卷等。(3)确定测试答案。设计面试方案和特定的测试量表，确定测量指标体系，设计可能答案的评分标准。(4)确定面试委员会。（2）正式面试，进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。（3）结束面试。根据面试、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。7、如何制定绩效考核目标？（130-135页）答：绩效考核目标，就是组织希望员工达到的工作目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参考系，绩效考核目标由绩效内容和绩效标准组成。（1）确定绩效内容。界定员工的工作任务，即界定员工在绩效考核期间应当做什么样的事情。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分。在确定绩效内容时，要按照工作业绩、工作能力和工作态度等三个维度，确定绩效项目；根据各个职位的工作内容，把绩效项目分解、细化为具体指标，明确绩效考核具体内容。在确定绩效指标时，应当注意：一是关键绩效指标原则，能够体系各个职位的最关键要求；二是绩效指标应当具体，明确考核内容不能过于笼统；三是绩效指标应当明确，当指标有多种不同理解时，应当清晰地界定其含义，避免让不同的考核主体产生不同的理解。四是绩效指标应当具有差异性。五是绩效指标应当具有变动性。（2）确定绩效标准。明确员工工作要求，也就量说对绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或达到什么样程度。确定绩效标准时，应当注意：一是绩效标准应当明确。二是是绩效标准应当适度；三是绩效标准应当可变。（3）对于绩效目标的设计要求，我们将其概括为“明智”原则：一是绩效目标必须是具体的，以保证其明确的牵引性；二是绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标；三是绩效指标必须是可以达到的，但并不否定其应具有挑战性。8、薪酬设计的原则是什么？（161-162页）答：内部一致性，让内部员工感觉相对于组织中的其他同事，自己获得了适当的薪酬；外部竞争性，组织的薪酬水平相对于劳动力市场的其他人员来讲具有吸引力；激励性，强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整；管理可行性，对薪酬体系必须进行科学规划，以保证薪酬体系能够有效运行，确保前三项目标的实现。9、根据培训目的和受训对象的特点，培训方法的选择对提高培训效果有十分重要的意义。常用的培训方法有哪些？（190-192页）答：演示法，将受训员工的工作作为培训内容，由员工被动接收的一种培训方法。主要包括讲座法、视听法和观摩法三类。案例法，用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，描述客观存在的真实情景。亲验法。强调员工的参与和互动，由单向信息传递变成双向信息传递甚至是多向信息传递。亲验法主要有自我指导学习、师徒制、仿真模拟、角色扮演等。10、培训成果应如何转化？（205-207页）答：培训成果转化是指受训者将在培训中所学到的知识和技能在工作中应用的过程。组织投资于培训其最终目的不在于传授知识和技能本身，而是希望员基工作中运用这些知识和技能，并最终转化为组织效益的提高。组织要实现培训成果的有效转化，就必须将转化的思想渗透到培训的全过程，建立起完善的培训转化体系。1、培训前铺垫准备。首先，要对组织的培训需求进行系统的分析和有效的评估，将员工培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对员工能力的发展提升基础之上。其次，有动机才有动力，受训者自己要设立一个目标。设立一个有一定压力的、作为行为导向的学习应用目标可以使培训更加有的放矢，变企业组织“要我学”为员上个人“我要学”，推动培训目的的顺利实现。最后，受训者要带着问题去接受培训。对组织与受训者来说，最流行的或最新的不一定是最好的，盲目跟风往往会带来适得其反的结果。因此，把难题作为培训实践练习环节的材料，可以有效的将培训内容与自己的实际工作联系，受训者才会产生自我控制与自我管理行为，全身心的投入到培训及其转化的过程中去。 2、培训中技巧应用。一方面，要注意培训方法的选择。培训方法的设计选择要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员适合案例教学法，技术操作人员比较适合现场培训法等等。为了吸引和启发受训者，在培训时应充分地将案例、图片、游戏等方式穿插运用，利于受训者学以致用。另一方面，充分利用培训中的沟通机会。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化的效率。就自己带去的工作上遇到的问题，与培训师或其他学员相互沟通、广泛讨论寻求答案。组织应该建立起受训员工联系网络，通过面对面、交流会、电子邮件等形式在受训员工之间建立密切联系，共享成功经验，克服阻碍成果转化的不利因素，把培训成果推广到实际工作中去。此外，在培训途径上，有条件的组织可以积极培养组织内部培训师，从组织内部自身挖掘一批既熟悉组织业务又在专业方面有所造诣的员工，培养成组织的内部培训师，这样不仅可以有针对性地进行课程设置，激发员工的参训热情，提高培训的转化效果，同时可以省去高额的培训费用，降低培训成本。3、培训后关键转化。首先，营造支持培训转换的环境氛围。组织管理者要亲自听取受训者所取得的培训成果汇报，表示对受训者接受培训效果的关注，同时对转化成功的给予赞扬或物质奖励。受训者的同事对成果转化未达到预期效果的受训者应给予支持和谅解，不能嘲讽与挖苦。其次，奖惩、晋升等激励机制的配合。激励可以在刺激受训者转化动机上发挥重要的作用，是培训转化的内在动力。把培训成果的转化与员工的奖酬、普升、职业生涯相挂钩，使员工感觉到培训转化的行为是得到组织大环境认可的。最后，将完善培训评估与培训转化充分地联系起来。组织参考培训评估结果，建立科学规范的加薪、晋升制度，努力消除论资排辈、拉关系等现象，将有利于激发员工自觉学习的热情，为他们主动要求提高自身素质提供强大的内在动力。利用柯克帕特里克提出的四层次递进模型，通过有目的、有计划地开展反应、学习、行为、效果评估等，对培训做出科学、客观、合理的价值判断，依据评估结果控制培训成果转化的效率11、影响职业生涯设计的因素有哪些？（221-222页）答：（1）个人因素。个人的兴趣、价值观、个性特征、都将影响职业生涯设计。其中，兴趣、价值观和个性特征是影响职业生涯设计的内在变量。知觉过程影响个人对自我的评估以及对环境的认识，是一个转化变量。以往经历作为一个外在变量也会在很大程度上影响决策过程。（2）组织因素。组织因素对职业生涯设计的影响可以从两个方面来看：一是推动因素，组织为个人职业生涯设计提供的各种条件和资源支持，有助于个人更有效地完成职业生涯设计；二是制约因素，组织的战略和发展条件对个人职业生涯设计又有着制约和限制的一面。（3）环境因素。环境因素的影响主要表现为间接影响。一是环境的变化将影响组织的战略、结构和职位设计。二是环境的发展趋势将影响个人的职业选择偏好。12、当一个人处于职业生涯早期时，做哪些工作可以最有效地提升自己的人力资源价值？（226-227页）答：个人在职业生涯早期的行为目标可以概括为两个：立业和成就。有效的职业选择。在职业选择是既要考虑该职业的未来收益情况，也要考虑自己的兴趣和个性特征。选择合适的组织。要仔细考察拟进入的组织的文化特征，选择和自己的价值观基本一致的组织进入；尽快学会工作、融入组织。通过认同组织的价值观，具备组织所需要的能力，表现出组织所期望的行为，掌握一定的社会知识，真正成为组织的一员。三、论述题（一）请结合实际，谈谈人力资源管理的任务和作用。（4-5页，14-16页）答：1、人力资源管理的基本任务就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好组织内员工的培训和人力资源开发，采取各种措施发挥他们的积极性，以确保组织目标的实现。具体包括识人、选人、用人、育人、留人五大方面的任务。 （1）识人。认识和了解人的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化。（2）选人，对人员的招聘和选拨。（3）用人。找到“人”和“事”的最佳结合点，人人有事做，事事有人管。（4）育人，培养人才。（5）留人。留住人才，特别是重要技术岗位和管理岗位的人才。2、人力资源管理的作用是：（1）充分发挥人力资源价值，实现组织目标。（2）提高人员的满意度和成就感。（3）培养全面发展的人，提高员工的人力资源价值。3、结合实践进行展开论述占7分。（二）绩效管理有哪些误区？应如何避免？（146-148页）答：1、绩效考核中的误区绩效管理是一种对人的评价，虽然我们力求将绩效考核指标设计得客观易考量，但仍然难免存在一些主观上的偏差影响考核的结果。绩效考核中容易产生的误区一般有以下几种：（1）晕轮效应。晕轮效应也叫“哈罗效应”。就是指以员工的某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。在绩效考核方面，这就意味着你对下属的某一绩效要素（如“与其他人相处的能力”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作质量”）也评价较高。当评价对象是那些对评价人表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题是最容易发生的。比如，一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅会在“与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。（2）对比效应。西方有名古老的谚语：不要跟在孩子和动物之后演出你的节目。因为普遍的看法是观众都极为喜欢孩子和动物，在这种对比之下会降低你的节目效果。所以当从事同样工作的两个员工表现差别比较大的时候，考核人会倾向于给表现好的员工以比实现水平高的评价，给表现差的员工以比实际水平低的评价。（3）投射效应。就是“以己之心度他人之腹”的判断错误。当被考核的员工某些特点与考核人相似时，“推己及人”，考核人会倾向于推断被考核员工其他特点也与自己相似，而忽视实际情况究竟是怎样的。例如，一个作风比较严谨追求工作效率的上级，对做事一丝不苟的员工评价就比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际的绩效水平差不多。因为在他看来，做事一丝不苟意味着工作作风严谨，必然带来较高的工作效率。（4）偏松或偏紧倾向。有些考核人倾向于从来都为从属员工的工作绩效做较高的评价，而另外一些人却倾向于总是给员工较低的评价，就象有些老师向来就愿意给学生高分，而有些老师向就只给学生较低的分数一样。（5）居中趋势。与偏松或偏紧倾向相反，有些考核人倾向于给所有员工的考核成绩居中。这样的考核结果会使绩效考核工作流于形式，对于企业做出晋升、工资和培训方面的决定几乎没有什么积极作用。（6）近因效应。实际上每位员工都准确地知道何时安排对自己的绩效考核。尽管员工的某些行为可能并不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。（7）与近因效应相反，考核人对考核初期的员工表现记忆深刻，考核人根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。例如，在刚布置完考核工作的时候，大家都会对考核比较重视，员工在绩效周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。2、避免考核中存在的问题，可采取以下措施：（1）选择正确的绩效考评方法。每一种考核方法都有其优点和不足，要根据组织实际情况给予取舍，建立和完善适合自己的指标考核体系，形成有效的方法组合。（2）加强对考核主体的培训，使其重视考核、理解考核方法。对考核者进行相关培训，确保考核者对绩效考评中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，避免以上问题的出现。（3）完善绩效考核制度。绩效考核的实施过程涉及到目标设定、谁来进行绩效考评、什么时候进行、以何种方式进行等一系列问题，对于这些问题的详细规定应该体现在考核制度之中。通过不断完善考核制度，使绩效考核深入到组织的管理过程当中，在员工中引起足够的重视，有利于避免考核问题的出现。这些考核制度应主要包含以下内容：绩效考核的原则；绩效考核主体与权限；绩效考核指标体系；绩效考核过程的组织实施；绩效结果的应用与反馈；绩效考核制度的解释与修订。3、联系实际论述（三）论述如何设计出合理的组织薪酬体系。（160-162页）答：薪酬体系设计时所需考虑的问题主要是三个方面：薪酬目标、薪酬设计原则与政策、薪酬设计技术。1、薪酬目标。薪酬设计和管理的基本目标是效率、公平和合法。将效率目标进一步细化，可分为两个，一是提高效率、质量，二是控制劳动成本。2、薪酬设计的原则和政策。（1）内部一致性，让内部员工感觉相对于组织中的其他同事，自己获得了适当的薪酬；（2）外部竞争性，组织的薪酬水平相对于劳动力市场的其他人员来讲具有吸引力；（3）激励性，强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整；（4）管理可行性，对薪酬体系必须进行科学规划，以保证薪酬体系能够有效运行，确保前三项目标的实现。3、薪酬设计技术。（1）通过职位评价系列技术实现内部公平性。（2）通过薪酬调查实现外部竞争性。（3）通过对激励薪酬的设计实现激励性。4、联系实际进行论述。四、案例分析题案例一：西门子人才战略：自己培养自己用案例材料：“人的能力是可以通过教育和不断的培养而提高的”。这是西门子公司一贯奉行的一条原则。正是在这一原则的指导下，西门子这家德国最大的私人企业，制定并实施了一整套选拔、培养、造就人才的办法。西门子对人力资源的有效管理使它成为德国第二垄断企业，更是世界电气界的一颗耀眼的巨星。西门子公司既注重选拔和培养管理人员，又十分注重公司员工的职业培训。西门子公司对员工进行系统的职业培训可追溯到19世纪末。当时，位于柏林的西门子哈尔斯克公司里第一次开设了“学徒角”。在这里，一位师傅每年将20-30名青年培养成专业工人。1903年，西门子公司在柏林建立了第一个学习工场，发展成为厂办学校。后来建成了各类专门的职业培训学校，并有了专业的培养老师，开设正式的培训课程。西门子公司坚持由公司自己来培养、造就人才。目前，西门子在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业。在公司的全部员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年要投资6亿-7亿马克用于培训员工和购置培训设备。培训中心的教学内容非常广泛，课程设置针对性强，主要根据部门特点和员工的实际需要而定。为了适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都作20%以上的调整。西门子公司也注意“岗位上培训”。在部分项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置，很大一部分是在工作岗位上完成的。西门子公司职员培训的特点是实行“双轨制”，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合，既面向实际，又打好基础，最大限度地照顾职工的专业要求和社会需要，适应不断变化的实际情况，在培训内容和方法上，用考试和面谈的方式进行严格挑选。不仅理论培训系统化，而且实践培训也系统化了。培训时注重能力培养，以提高其适应性、独立性和创造性。员工经过系统、严格培训，素质得到大大提高。西门子现有50%的职工有大学和大专文凭，工人中50%的人成为专业技术工人。正是这些高素质的员工给西门子创下了辉煌的业绩。案例分析问题：1.请分析为什么西门子公司能够以人的素质赢得市场竞争优势。2.请联系实际谈谈如何有效实施员工培训?案例分析框架：（1）西门子培训系统的成功关键点。（2）有效实施员工培训的一般原理。参考答案要点：1、西门子公司的成功之处有：（1）西门子公司的人才培养有明确的战略目标，其目标同公司的竞争战略联系在一起，培养卓越人才是西门子公司人力资源管理的战略目标和取得成功的基石之一。（2）西门子公司的人才培养有独特的战略模式，一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培养而提高的”， 因而坚持由公司自己来培养、造就人才，建立了完善的内部职业培训系统，形成了独特的“自己培养自己用”的人才战略。（3）西门子公司的培训内容具有很强针对性，不但能够根据培训需要多样性广泛地开设专业、设置课程，而且能够根据实际需要和形势变化调整课程内容。（4）西门子公司的培训对象具有十分广泛性，每年参加各种培训学习的员工多达15万人。（5）西门子公司的“双轨制”培训方式，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合，实现了理论培训系统和实践培训的系统化，促进培训成果的有效转化。2、有效实施员工培训包括：（1）确定培训需求。从组织分析、个人分析、工作分析三个角度寻找培训需求。（2）设置培训目标。培训目标包括技能培养、传授知识、转变态度和工作表现。（3）制定培训方案。对培训目标进行具体化，使其具备可操作性。案例二、A公司的考核管理如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。中层干部的考核绩效考核工作