企业薪酬战略与管理(彭剑锋)ppt课件

企业薪酬战略与管理,二零零二年四月北京,问题与困惑,1、如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值观念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？2、如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？3、薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？4、如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？,5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进行福利管理？企业福利的形式。10、如何评判企业薪酬体系的健康程度？,企业战略目标与薪酬,薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。薪酬的核心问题是：回报与激励激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）回报：为公司做出贡献的人（一般员工）企业战略与成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策去调节关键的成功因素。,企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬,基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。,案例：要雇佣某种特质的员工有进取性、聪明、善于思索，真正与从不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。,薪酬的水平策略与结构策略,水平策略,领先型策略（基于一流人才战略）追踪型策略（基于竞争对手）落后型策略（基于成本）,结构策略,薪酬重心的倾斜内部的水平差距薪酬级别策略（宽、窄级别体系）个体与团队薪酬策略薪酬决定的模式当期收入与当期收入工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付,薪酬理念与策略某企业的薪酬理念,薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。,薪酬与战略的案例：,1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资率的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。2001年烽火通讯想赶上华为，称为赶超战略。要在工资上采取相应的做法。,Cisco公司的薪酬政策,Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金旬上上，股标价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。,沃尔玛特公司的薪酬政策,通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”,华为的薪酬政策,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成稳定的核心层，中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。,薪酬的基本框架系统,报酬,基本薪酬,奖金管理,福利管理,特殊人员薪酬,薪酬与战略,薪酬调整,职位评估,收入结构,个人奖励计划,团体奖励计划,组织奖励计划,经理人员福利管理,退休福利管理,失业保障,销售人员,专业人员,经理人员的薪酬计划,报酬结构,考核与报酬,报酬水平,报酬计划实施与管理,1、战略目标2、经理人员的市场价格3、经理人员的职位价值评估4、支会能力5、经理人员的绩效,1、工资2、奖金；短期奖励、长期奖励3、福利,1、理解企业战略和经营目标2、确立考核指标体系3、确立考核指标值4、把KPIS与报酬联系起来,1、沟通2、确定报酬支付方式：年薪制还是别的？3、文件4、试行5、调整与完善,岗位工资（以出勤计）（1）基本工资计件工资50%计件工资目标成本完成率（%）（逐月运行）50%计件工资（不考核）（2）绩能工资=绩能定额目标成本完成率（%）（逐月运行）70%税利奖（不考核）（3）税利奖10%税利奖目标资产收益率的完成率（%）（季度结算、年终拉通）15%税利奖人均创税利目标完成率（%）5%税利奖文化结构目标完成率（%）,案例一：薪酬结构,年薪,案例二：,住房基金公司为员工设立住房基金账户，专款专用，在公司就业期间不能提现，外聘人员、经警、待岗人员和临时工不享受住房基金。月工资年终奖对于副主办级以下员工，根据年度考核结果发放，按比例分档发放对于副主办级以上级别员工，由集团领导确定年终奖金额,月度住房积累基基金=（岗位工资-基础素质津贴+职位律贴）*10%月工资中不含加班补贴和月奖金年度住房积累基金=年终奖*年终奖提取比例年终奖提取比例，依据职位高低和住房基金积累额度而不同，从10%100%,基本保险按国家和地方政府规定，为符合条件的员工办理基本保险，包括基本养老保险、基本医疗保险象环生和失业保险商业保险=年终奖*年终提取比例为工作环境相对较差的员工，户外作业及生产一线操作员工办理意外险，为副主办级及以上管理干部、助理级及以上专业技术人员和高级技工及以上技术工人办理终身保障险,股票期权授予对象，集团领导班子，职能部门正副主任，成员企业总经理、副总经理和总师，专业技术骨干，表现突出的员工所收购股权的股份数额根据员工的职位等级、岗位特性、工作能力、工作业绩、可持续贡献能力以及稀缺程度等确定So=Kco*co*WyrSo:购股权股份数量Wyr:年终奖（就业绩工资）数额Kco:可持续贡献系数，从0.5到2.0每0.25一档，共7档。Ks:稀缺系数，从0.5到2.0每0.25分一档，共7档,新奥集团员工薪酬结构图1员工全部薪酬构成,保险,薪酬体系,岗位工资=岗位工资基数*岗位系数*适岗系数岗位工资基数：由集团公司根据各企业经营状况，所在地人力资源市场价格以及行业特性、发展阶段、禀赋优势确定。目前分为180元、190元、200元、210元4楼。岗位系数：每个岗位对应一个岗位系统，由各成员企业自己测定，从最低1.6到最高20.适岗系数：是指员工适应岗位的程度，分5档：0.6、0.7、0.8、0.9、1.0。基础素质津贴=基础素质律贴基数*（学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2）基础素质得分体现员工的知识和经验，约占整个月收入的10%20%基础素质律贴基数：45元职位律贴：,学历及毕业年限评分表,职称（技能等级）评分表,工龄得分表,基础素质津贴=基础素质津贴基数+（学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2)基础素质律贴基数=45元基础素质律贴计算,薪酬管理的三大部分,基本薪酬：BasicSalary奖金：IncentivePay福利：Benefits,企业薪酬管理需要解决的四个基本问题,为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）目的：第一、奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜第二：为恰当的事奖酬第三：适当的方式奖酬第四：适当的水平奖酬,企业中的三种人,偷懒者,奉献者,打工者,投入回报,投入回报投入=回报,使偷懒者变得越来越多,打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入回报,无能者、懒惰者进入,离开公司,建立分层分类的薪酬策略与管理体系,1、人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性与混合性也对设计适于知识型员工的薪酬提出了新的要求。,为人才提供个性化的服务：,如何为特殊人才提供个性化的人力资源产品与服务，建立”员工即客户“的理念,实施多元的价值分配形式,包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息分享、认可（荣誉）,2、不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表现形式不同，决定了薪酬管理模式的不同。,薪酬决定及其模式,薪酬决定的要素是：,市场责任（职务价值）素质与技能（行为）绩效,为什么而付酬？依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,市场,市场薪酬调查,职务价值评价,素质能力评价,绩效评估,绩效,责任,技能与素质（行为）依据企业战略所需要的技能与行为素质而支付,我们为得到顶尖人才而支付,我们发展和回报未来的领导得并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果一我们既评价”什么“也评价”如何做到“,可计量的结果,依据职位价值支付,依据实际贡献支付,1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。,功能型流程型时效型网络型,不同类型公司的报酬形式,功能型：强调个人，等级，秩序时效型：强调项目，小组作用,流程序型：强调团队和客户服务网络型：风险回报、认可个性,工作文化与报酬体系设计：功能型,针对特定的职位来确定其薪酬,由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分,根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包,经分析得出能直接导致特定职位成功的素质,市场,绩效,职位,行为,工作文化与报酬体系设计：时效型,与吸引关键人才相应的较高薪酬通过导致个性化薪酬包”招聘武器“,由在项目上管理中的角色与范围来决定情景化,根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包,与成就导向相关联的核心素质着重于产出,市场,绩效,职位,行为,工作文化与报酬体系设计：流程型,与在角色族中宽带级别相联系的灵活的工资范围,基于由职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带,基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金,在角色族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展,市场,绩效,职位,行为,工作文化与报酬体系设计：网络型,通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定,市场,绩效,职位,行为,在组织内部以公平性来确定,与长期结果相连的股票价格市值、每股收益,高个人影响力侧重于知识的”所有者“或智力资本的制造者,薪酬回报与工作文化,组织,团队,个人,绩效评估,网络型,时效型,流程型,功能型,角色,职位,个人,2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。,基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基于技术：薪酬市场调查与工资谈判基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）,如何进行市场薪资调查,决策1：选择与市场进行比较分析的关键工作与基准工作：,确认关键工作，从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。,为什么采用关键工作，而不是将组织中所有的工作都作为工资调查的对象？因为，一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资数据是不可能的。即使你能获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高，而没有必要。应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，根据专家建议，选取2530%的工作作为关键工作比较合适。,决策2：谁来做薪酬调查,自己开展工资调查委托第三方收集数据购买工资调查数据,决策3：薪酬调查的信息来源,同行业中的公司雇佣类似技能员工的组织不同大小的公司要进行平衡，但不包括过小的公司雇员喜欢变换工作的区域内的雇主,决策4：薪酬调查的内容,组织特征等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围内的工资分布）工作特征福利（带薪休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其他福利计划）管理实践,决策5：用薪资调查的数据勾画出市场工资率曲线,如何进行职务价值评价,前提：进行工作分析目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息信息内容：工作职责与任务；完成工作必须的知识、技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织汇报关系等）注意事项：注重信息的准确性工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自任职者的上级的信息进行确认。,决策1：采用何种工作评价方法？职位评价的四种主要方法排序法点数法要素比较法职位归类法：CLASSFICATIONMETHOD,排序法：特点：简单、适合于规模较小的组织要点：将组织的所有工作作为一个整体来比较他们对于组织的价值创造的差异。职位归类法：假设前提：类间差距相等、类中工作等价特点：通常适用于公共部门要点：根据技能水平、工作所要求的经验与教育程度、职位的复杂性与责任大小、决策与监督权限等因素对不同的工作类别进行定义，然后，将具体的工作归位于相应的类别。,因素比较法：特点：最麻烦、最复杂、最难为员工所接受该方法不仅将所有的工作进行等级排序，而且还为每一项工作提供一个具体的货币价值，但由于在薪酬决定因素的选取、基准工作的确定方面过于繁杂，难以向员工解释清楚。要点：参见人力资源管理P444页，（第六版，加里、德斯勒著，中国人民大学出版社）,点数法：特点：,适用于各种组织不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息，每个工作都得到一个具体的量化价值，从而便于内部工作价值于外部工作价值的比较。决策1A：自己开发还是外购工作评价系统？决策1B：采用一种还是多种工作评价方法？,决策2：采用哪些薪酬因素？,薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；马尔科维奇（MILKOVICH）与纽曼（NEWMAN）认为，薪酬因素的选择应满足“三性”原则：,与工作的相关性与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）可接受性,决策3：如何确定总点数？,为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值应尽量大。,决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？,应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重；为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。,决策5：如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？,内部公平性,职位分析，职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,工资范围,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为相似的职位群制定公平的级别,-建立级别范围和管理效率,内部公平性职位评估要素,知识,解决问题,应负责任,技术知识,管理范围,人际关系技巧,思考的环境,思考的挑战,采取行动自由,影响范围,影响性质,SBP（SkillBasedPaySystem）基于技能的报酬系统,员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能范围、深度和类型，其特点是：,得到的报酬是技能单位与水平，而非职务通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走报酬决定时，资历的影响较小技能提高后，获得高工资的机会很多,作用：,增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理,问题：,技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电NORTHERNTELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度,使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60%使用团队激励，58%采用弹性福利，71%利润分享提供股权。,SBP的适用性,扁平化的组织高竞争压力（国际、国内）组织规模缩减速度型组织高授权性组织高技术企业,关键要点：,建立技能模块和技能水平的识别和定义,楼梯模型（纵向）技术模块模型（横向）学校课程表模型跨部门模型根据员工跨部门学习工作的技能而付酬，工资等级的建立反应其掌握技能的数量和质量技术业绩矩阵结合业绩水平和技术掌握程度来决定报酬，一个技术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴，业绩水平为水平轴，矩阵的每个结合点都代表不同的报酬水平，一个员工的绩效将与其技术水平一起加以衡量，如满足标准、超出标准等。,给每个技术模块中的每个技术水平定价,仲裁技术定价将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较，即在技术模块外设立职能锚，以使之可以在外部市场进行比较给技术模块定价并加上其经济价值，即首先通过市场数据得出报酬参数（高、中、低），依据技术模块对组织的特殊价值进行估价，一旦技术内部价值得到估价，组织就可为具有更高内部价值的工作额外加薪不参照外部市场而基于内部估价对其定价,确定指导个人在技术模块中晋升的政策,如果求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为“返还”时间（如6个月），限制每个人允许掌握的技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量掌握56门技术模块。,对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？,如工作样本测度提供一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确的完成它。与工作相关的书面测试或面试组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直接主管、团队领导、工程师和同事,与员工沟通SBP系统,如何进行绩效评估,建立以战略为导向的企业KPI指标体系（略）,薪酬的几种主要形式,经理股票期权（ExecutiveStockOption）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者，让经营者成为股东或虚拟股东，使经营者与企业股东权益一致，有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。推行条件：,企业属于非政策性垄断行业;企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平(人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。,操作要点：,受益对象权利的变更或丧失,行权时间,行权价格例如情况,我国目前采用实际资本制，不允许库存股票，而上市公司增发新股和股份并购也受很大的政策限制，并且公司也缺乏必要的股份来源确保期权的行使，所以我国设计ESO制度时，需要对其来源作充分考虑，可以选择由其他股东转让，也可以考虑用公司的新增利润转化为股份，作为期权股份的来源。,MBO管理者融资收购（ManagementBuyout）MBO是“杠杆收购（LBO，即LeveragedBuyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营角色变为所有者与经营者合一的双得身份。MBO的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，MBO合二为一）。,影响MBO的主要因素包括：,MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。,MBO中外比较,对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。,粤美的MBO杠杆收购,1968年何享健带着23个人，凑足5000块钱，“北窖公社塑料生产组”，生产药瓶罐，后来为广州的一家风扇厂生产配件。1980年“生产组”换成了“顺德县美的风扇厂”，开始在家电领域的起步。1992年美的进行股份制改造1993年11月上市，成为中国第一批进行股份制改造、第一家上市的乡镇企业。1997年美的遇到发展中前所未有的困难，如空调“从名列三甲一下变成老七”。1997年底，粤美的进行事业改造，激发了活力，粤美的进入高速成长阶段。,粤美的的简单历史：,公司激励机制的演变过程,注：模拟股份制，就是让某些员工在名义上持有一定的股份；“持股人”可以按比例分红，但股票无法在二级市场上兑现。,最新股本结构境内法人股，19334万股发起人股，9758万股集体法人股，9576万股A股流通股，29155万股总股本，48489万股,36.04%顺德市北窖发展有限公司作为公司发起人拥有发起人法人股44.27%，到1998年6月之前持股比率为36.04%，是公司第一大股东,顺德市北窖经济发展总公司第二大股东7.98%,协议受让3432万股顺德市开联事业发展总公司成立于98年7月，法人第二大股东,顺德市北窖投资发展有限公司受让9288.487万股，98年4月成立，是授权管理镇属公有资产的法人机构。第一大股东28.07%,28.07%名字变为“顺德市美的控股有限公司”,2000年初,顺德市美拖投资有限公司，协议受让3518.4万股，第三大股东7.26%,粤美的A:MBO过程图示,顺德市美的控股有限公司仍然持有股仍为第一大股东19.06%,2001年新转让7243033股,98.8.28,2个月后,2000年初,收购主体美托投资有限公司,由美的集团管理层和工会于2000年初共同出资组建，注册资本为1036.87万元，其经营范围包括对制造业、商业进行投资以及国内商业、物资供销业。在美托，其法定代表何享健为第一大股东持股25%，美的集团执行董事陈大江持股10.3%，为第二大股东。在美的，持有美托股份的管理层大约20多人，约占“美托”总股本的78%；剩下22%的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。,结果与影响,通过以上的过程，代表政府的第一股东与代表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内的一家完成MBO的上市公司，引起了市场广泛的关注。,深方大MBO收购过程,1996年初上市时深圳方大集团股份有限公司和香港集康国际有限公司是第一、第二大股东,107112万股，36.14%，深圳方大集团股份有限公司,25368万股，8.56%，香港集康国际有限公司,还持有58212万股，19.642%，深圳方大集团股份有限公司，第一大股东,受让4890万股，16.498%，深圳市帮林科技发展有限公司，第二大股东,不变，25368万股，8.56%，香港集康国际有限公司，第三大股东,目前股本机构境内发起人股107112万股境外发起人股25368万股集体法人股192万股A股流通股4200万股B股流通股12000万股总股本29640万股,2001.6.20,相关参与方介绍,深圳方大集团股份有限公司（即方大集团），成立于1991年12月，现主要股东为深圳蛇口后海湾经济发展公司、深圳后海实业股份有限公司、深圳蛇口渔二实业股份有限公司和深圳蛇口兴乐实业公司，法定代表人是能建明先生。深圳市邦林科技发展有限公司，属于有限责任公司，成立于2001年6月7日，注册资金3，000万元人民币，法定代两用人才是熊建明先生；主要股东为本公司董事长熊建明先生，目前持有邦林公司85%，占控股地位。香港集康国际有限公司于1995年3月23日在香港注册成立，其中熊建明先生持有集康公司股份98%。,结果与影响,6月18日，方大集团与两家公司签订股权转让协议：,由公司董事长熊建明控股85%的邦林公司，以及公司管理层发起设立的时利和公司分别以每股3.28元和3.08元收购公司原第一大股东经发公司持有的7500万股和3211.2万股股权转让完成后，经发公司不再是深圳方大股东这更能反映出其管理层收购的特点。但这个协议马上就作废了。,因此目前实质上是熊建明一人收购了深方大。,联想模式分红权转化为认股权,联想产权变更方案的主要内容是：将联想持股会目前拥有的35%分红权变更为股权。这意味着这家一直为国家全资所有的企业，将于一夜之间产生多个股东。35%的股份将按35%、20%、45%的比例分为三份。其中，35%有公司的15名创业者所有；20%的股份从1988年6月1日之前进公司的人员中产生，计100多人；45%分配给骨干（待分配）。第一份还将被分成20份左右，其中总裁柳传志占三份，副总裁李勤占2份。其余人一份或半份不等。,变更后的35%股权一段时期内将由职工持股会持有，所有者只能按股分红，不能上市交易。目的是防止恶性收购，因为有联想集团控股的上市公司香港联想公司68%的股份为控股公司所有。前不久，联想集团同过配股融资近10亿港元，控股比例下降为60.8%。从中剥离出来的35%一旦成为可以随意买卖的公众股，从理论上讲就存在恶意收购的可能性。,四通集团的产权改造MBO杠杆收购,背景：1984年，中科院7名科技人员借货2万元办“四通新技术开发有限公司，”创业初期的运营费用全靠单位借货和银行货代款，因为创业者个人没有出资，产权也未量化。1998年6月，提出操作新思路：引进经理人融资收购（MBO）模式，由四通经营层融资收购四通产权。,1、1998年10月，四通职代会职工持股会决议。616名员工共出资5100万元。核心层16人拥有职工持股会的过半股份，沈国均和段永基个人持股均超过7%。2、1999年5月6日，四通持股会获政府正式批准，5月13日，北京四通投资有限公司注册成立，持股会投资占51%，原四通集团投资占49%，产权竞争清晰的持股会占绝对控股地位。,3、四通投资公司融资收购的首先目标是香港四通。香港四通是上市公司，四通集团所持股份可以流动，便于操作。香港四通的主营业务是四通集团的电子分销业务。4、四通投资公司将分期分批私募扩股，逐步购买四通集团原有资产，完成产权重组、产业重组，机制重组三位一体的战略目标。,在私募扩股的基础上，将四通股份公司上市，成为公众公司。在四通投资公司，有49%股份是原四通集团产权模糊的资产，通过一次次扩股，这49%的产权模糊资产将逐渐稀释。上市之后，这一部分稀释到10%左右，而“新四通”的增量资产的产权是清晰的。随着资产的整体，规模扩大产权清晰的部分将占85%左右。,华为公司的员工持股计划是目前国内有系统的员工持股理念和规范的运作方式，实施时间长，持股员工人数最多的普惠式员工持股制度，员工持股比率达到85%。,华为公司的员工持股普惠式员工持股,1、全新的基本理念,（利益观）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。（价值创造观）我们认为，劳动知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。,（知本观）我们是用转化为资本这种方式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。,（制度观）我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配观）我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。效率优先、兼顾公平，可持续发展是我们的价值分配的基本原则。,2、员工持股的宗旨,使员工分离公司的成功与发展，并与公司共担风险。奖励为公司做出持续性贡献的员工，激励员工不断地创新与创业。不断地吸纳人才，留住人才，合理地使用人才，提升企业的竞争力。保持动态的和开放的员工持股结构，不断地优化与改善公司的产权制度。,福利管理,1、福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势,福利管理：西方企业福利概况,1、演变及原因2、目前福利的主要内容及结构四大块补充性工资保险福利退休福利雇员服务福利每一块的比重及占个人收入的比重,补充性工资福利,1，定义：P4922，失业保险定义管理者如何控制失业保险？P4933，带薪假期4，