人力资源课程--培训与开发ppt课件

1,培训与开发,2,第一部分培训理念,3,企人止“一年之计，莫如树黍，十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”企业去“人”则“止”,企业与人：,一、企业为什么要培训？,培训,人财,人材,人才,4,曾国藩建功立业的成功奥秘：重视人才,：“广揽、慎用、勤教、严绳。”,八字经验,5,二、何谓培训,培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程。其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成将要承担的工作任务。培训的终极目标是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。,学习,计划,连续,双赢,6,培训与开发的区别,7,战略面,缺乏培训文化,缺乏重视,缺乏职能发挥,员工的行为表现,企业战略的促进者而非实施者,管理木桶,三、培训面临的挑战,8,战术面,缺乏系统性,缺乏实用性,缺乏技术支持,知识、技能、心态低层、中层、高层培训规划,突破空间突破时间,调查不够过于理论化方法不当,9,组织决策层,课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源,培训管理者,人力资源部门A部门B部门C经培其经培其（同A）（同A）理训他理训他,培训文化成熟期的培训组织,10,四、培训的制度保障,培训服务制度：首要制度,入职培训制度：先培训，后上岗；先培训，后任职,培训激励制度：职位激励、成果激励、教育激励（个人、部门、企业）,培训考核评估制度：100%进行，标准一致，开放公平,培训奖励制度：标准明确统一，确保其他制度执行,培训风险管理制度：生产性投资行为,11,系统培训模式：,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训课程设计,培训效果评估,提供工作的思路符合管理原理强调效果评估关注“生涯”不够,五、整合培训模式,20世纪60年代，美国陆军教学训练,12,项目确定,项目实施,项目评估,调查与分析,协议解除,为培训支援职能提供了方法连贯性和持续发展难以保障,顾问型培训模式,13,完成或超出目标,培训实施,行为评审,培训目标及战略,培训组织及政策,培训设计,培训交流,新环境组织目标和组织战略和阶段个人生涯规划新阶段,评估,环境影响,组织目标组织战略,个人生涯规划,优点：,具备自我更新的能力，适应不断变化的市场环境规避了常见培训模式所存在的不足。,14,联合运输航空公司是一家服务性机构。在对待顾客方面，我们的价值观和事业能否取得成功，取决于公司全体成员有效履行本职职责的程度。公司秉承以人为本的原则，注重人力资源开发。各级管理部门必须明确，把时间和金钱明智地运用于我们的人力资源开发。是我们这个系统最重要的投资之一公司的每位员工最终都必须为自己的发展负责，成为公司团队中才干日益增长的一员。各位经理和督导都有责任发展下属，为他们的工作创造氛围、提供条件并指明方向。这种责任不能由他人承担，因为持续不断的培训永远发生在日常工作之中。,培训活动二：案例讨论,美国联合运输航空公司对自己的培训与发展政策的陈述,15,负责培训的管理者和专业人士，有责任和经理及督导们一起，共同创造条件和提供机会，发展员工的技能、知识和态度。公司的工作必须具有灵活性，能够适应变化。这取决与我们有效培训员工的能力。因此，我们的政策很重要的一点是，聘请一批培训专家，确保很好地组织、协调及执行培训计划，确保运用最合适的培训方法公司各级管理机构都必须认识到，培训需要很大的投资，必须仔细地规划、评估、并做好预算。为使培训工作有效进行，公司规定：培训政策要为公司各个系统都理解。经理和督导都要知道如何培训下属，并承担起培训的职责。培训的方式应该是：从一开始就对培训需求有一个清楚的了解，最终能够实现培训目标。,16,有关的程序应为各级所理解，能就培训的所有费用作出预算、说明和报告。公司内要有系统的方法，能评估员工的工作能力，说明为改进员工工作能力而进行培训之有效性。公司内的组织氛围应能鼓励、肯定、奖赏各部门执行培训计划中的合作精神及表现。为使公司的培训现代化，须维持专业的培训部门，负责定期审查培训者的素质、技术和方法。公司的组织结构和程序应确保各部门间的合作，以及有效利用具体的培训潜力。公司的报酬制度应能吸引有能力的专家从事培训工作，鼓励他们发展专业培训能力使培训者都参与有利于培训工作的规划,17,培训管理,18,根据你的工作经验及你对培训的理解，你认为企业培训管理的关键环节是哪些？,建章立制做好规划精心执行评估总结后续跟进,自测：,19,培训活动：,仔细阅读以下教育练训整体步骤图，并认真思考：如果你是此次培训活动的组织者，你会如何去做？请画出示意图。,20,工作分析,教育训练计划的拟定,教育训练需求调查,计划的呈核,聘请讲师,报名,安排选定课程,通知,地点准备,教具准备,教材准备,学员讲义准备,学员上课用品准备,最后调查,a,21,报到,开课典礼,成果检讨,结束各项工作,资料管理,心得报告,教育训练计划简介,学员管理事项,现场实习安排,学员的意见,结业证书准备,结业典礼,测验评分,追踪考核,a,教育训练整体步骤图,22,要求具备的,需求,现在已有的,培训需求=要求具备的现在已有的,一、评价培训需求,宜未雨绸缪，勿临渴掘井,23,1、收集培训需求信息,项目要求具备的现在已有的应被开发的知识技能能力态度行为方式,培训需求信息确认表,24,调查三要求,25,企业发展目标及战略员工个人生涯规划社会发展环境同类企业的发展员工考核对员工行为评估企业资源状况,影响培训需求的常规性因素,26,新员工加入员工职位调整顾客抱怨生产事故产品质量下降产品销量下降内部损耗升高员工思想波动士气低落员工工作效率下降,影响培训需求的事件性因素：,27,调查问卷（以人为镜）,收集培训需求信息的方法,反躬自查（组织和个人的反省与自检）,绩效考核法（针对性强）,以前项目评估法（提供线索）,测验法（有限）,访谈法（耗时）,集体讨论（难于合成）,观察发现（适合与生产作业和服务工作人员,关键事件访问（重要事件）,资料档案（关注外部因素）,28,培训需求信息收集方法的选择,29,案例:某电信公司的需求调查,模拟系统知识技术,数字系统知识技术,差距知识技术,管理者发起：主动自我申报：被动,30,自测：,如果采用问卷法收集培训信息，请设计一张培训需求调查表？,31,组织：组织目标和战略工作岗位：岗位胜任能力和技能员工个人：实际绩效和标准绩效的差距,培训需求的层次分析：,2、培训需求分析,32,新员工：企业适应度、工作胜任度在职员工：技能、绩效,培训需求的对象分析,33,目前：解决问题未来：满足发展,培训需求的阶段分析,34,培训需求分析的方法,1、工作职位分解法（关键点）2、工作盘点法（列出所有工作内容）3、错误分析法（高错误率）4、技术分析法（无人监督）5、工作绩效评价法（培训或更换）6、心理测试法（从人的角度出发）,35,比较,绩效差距,分析原因,确定培训需求和对象,拟定培训计划,理想绩效,绩效现状,岗位标准领导要求培训优先权,运用绩效分析确定培训需求和培训对象,36,步骤：1、任务分析：所含任务、所需技能、最低绩效标准2、分解任务：判定差距3、确定需求和对象：重复性需求：就职培训短期性需求：新设备长期性需求：岗位培训,运用任务与能力分析确定培训需求和培训对象,37,1、确认标准：以组织需要为标准2、确认解决的问题：未来所需要的知识、技能和能力上3、确认培训资源：能否满足4、确认需求和对象：未来的人事计划,根据组织发展需要分析确定培训需求和对象,38,个体培训需求,予以支持,自己可能解决的,当前不能解决的,争取具体步骤,依靠组织解决的,当前能解决的,不正当的,正当的,合理的,讲清条件,说服教育,不合理的,批评教育,培训需求的整合一,39,组织需求,个人需求,有最好,不得不,必须,无所谓,高,低,高,低,培训需求的整合二,40,二、设计培训,长期计划（35年）：方向、差距、资源中期计划（13年）：承上启下短期计划（1年以内）：原因、内容、地点、对象、形式、课程、讲师、日程、分工、资源、评估,细化,细化,41,四个依据：以企业发展计划为依据以培训发展需求为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据,42,1、制定培训计划的程序,确立培训的目的与目标,43,确定培训时间,选择培训时机：滞后是被动的、过分超前是不可取的决定培训的持续时间：,培训内容：培训费用：学员素质：高短低长时间分配：工作与休闲,44,确定培训场所与设施,培训场所：教室、车间、专门培训基地、培训中心、会议室,舒适的环境，合适的场所,45,确定培训者,培训部门领导人培训管理人员培训师:四大作用,1、给知识：传授经验，传授知识2、给思路：,帮助学员梳理思路用系统的思路，把大家知道的知识和经验贯穿起来旧元素的新组合,3、给思想：培训师自己的观点（最难）4、给机会：激发学员交流,46,四种类型：,内涵水平,吸管型,漏头型,圆柱型,喇叭型,表现水平,确定培训师,47,新闻播报型（照本宣科，缺乏形体语言和丰富感情）专业教育型（理论性、逻辑性强，缺乏实用性）讲台表演型（要有丰富内涵，否则“能吹善侃）经验分享型（理论弱、经验丰）群众煽动性（适合观念和态度转化）活动组织型（善用活动游戏，潜移默化）,六种风格：,48,知识和经验：丰富的实践经验培训技能：良好的交流技巧个人魅力：深厚的理论功底,三个维度（能力要求）,49,筛选培训师的方法,50,自检：外部聘请和内部开发培训师有何不同？,外聘：范围大、理念新、有吸引力、档次高、气氛好缺乏了解、适用性低、“纸上谈兵”、成本较高内部：有针对性、交流顺畅、易于控制、成本较低影响参与、范围较小、认识缺乏高度,中小企业、较深的理论、前沿技术外聘成熟企业内部开发,51,1、最需要的时候、2、最需要培训的人2、最重要的职位3、最强烈的愿望,当其需、当其时、当其位、当其愿,确定培训对象,52,因长远发展需要培训的人,必备技能缺失的人,企业最需要接受培训的人员有哪几种？,要提拔、转岗、晋升的人,参与“四新”技术使用的人,“你情我愿”,自检：,53,1、符合企业和学习者的要求：基本依据2、符合成人学习者的认知规律：合作学习方式3、符合人力资源开发的目标,确定培训内容与课程,54,培训天平,心态,内容分类：,知识,技能,55,管理知识与技能,操作知识与技能,经营层管理层监督层操作层,各层次人员的技能培训重点,决策知识与技能,56,罗伯特.卡茨,例:管理人员培训内容结构三成分模型,57,据零点调查公司调查，目前最受欢迎的十大管理培训课程是：,1、高效培训：提高效率2、时间管理培训：工作、生活时间3、团队精神培训：团队合作4、营销技巧培训：开拓市场5、客户服务技巧培训：服务营销6、沟通技巧培训：演讲、谈话、接待7、项目管理培训：质量、时间、费用8、薪酬设计培训：9、领导艺术情景培训：日常工作出发10、战略性人力资源管理培训：整体综合设计,58,选择原则：1、方法为内容服务2、因材施教3、选择合适的培训方法而非最佳的培训方法,在职培训方法：直接传授、竞赛与评比、授权下级、职务代理、岗位轮换、分级选拔、开会、自助培训、读书会、协作学习、网上培训、管理顾问、敏感性训练、企业教练脱产培训方法：课堂讲授、多媒体教学、暗示教学、情景化教学、抛锚式教学、经营模拟、实站模拟、沙盘模拟、虚拟培训、参观访问、游戏、团体训练、拓展训练综合培训方法：演示、测试、假想构成、研讨、头脑风暴、六帽思考、辩论、角色扮演、行为模仿、演练、案例分析,确定培训方法,59,特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：（1）讲授法：是最基本的培训方法，不适合成人学习（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。适于管理或技术人员了解专业发展方向或当前热点（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考能力、判断评价能力、表达能力的培训,适宜知识类培训的直接传授培训：,60,将培训内容与实际工作直接相结合。具体方式：（1）工作指导法（教练法、实习法）：可用于基层生产工人（2）工作轮换：适合直线管理人员，不适合职能管理人员（3）特别任务法：常用于管理培训。（4）个别指导法：学徒工制度，会有所保留适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训,以掌握技能为目的的实践培训法：,61,自学、案例研究法、头脑风暴法、有六种方式：模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（1）自学：必须进行有效组织,以适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：,62,（2）案例研究法：信息双向交流，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。案例特点：内容真实；包含管理问题；有明确的目的；A：案例分析法（个案分析法）：有描述评价型和分析决策型。B：事件处理法：亲历事件，自编案例。内容包括：内容简介发生的背景（5W2H的原则）实际解决的对策得出的经验教训。,63,（3）头脑风暴法：规定一个主题、各提方案，不评论他人，选出最优（美国创造学家奥斯本1953年发表，思维共振，欧、美、日广为流行）提供解决问题更多更佳的方案。,（5）敏感性训练（ST法）：提高洞察力，了解自我形象及行为能力，学习沟通方法适用于人际关系训练,（4）模拟训练法：实际工作模型化，情景模拟、仪器模拟前者常用与高级管理人员培训后者适用于对操作技能要求较高的员工的培训,64,讲授提示,角色表演,分析点评,总结,应用：共同参与、取长补短销售人员培训,反复进行,适宜与行为调整心理训练的培训方法,角色扮演行为模仿,65,拓展训练：磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队拓展体验挑战自我回归自然,特殊的培训方法（1）网上培训：打破时空束缚（2）虚拟培训：虚拟现实技术，三维信息环境,（3）六帽思考思维训练,白色帽子：事实和资讯（信息）红色帽子：直觉和预感（情感）黄色帽子：正面观点（利益）黑色帽子：警示与批判（风险）青色帽子：代表创意（创造）蓝色帽子：控制过程（管理）,66,确定培训经费,获得培训成本的精确数据非常困难,准备费用：课程费用指导费用管理费用,国际大公司一般占上一年销售额的1%3%，最高达7%，平均1.5%，我国许多企业在0.5%以下,67,培训计划书示例一,三、编制培训计划,68,培训计划书示例二,69,需求分析,计划实施,效果评估,课程设计,反馈,5W2H：主题？Who:谁来教？What：教什么内容？Whom：教哪些对象？When：何时教？Where：在哪里教？Howdo：如何教？Howmuch：花多少钱？,三、培训实施,抓培训准备抓分工配合,70,学以致用因材施教专业技能与组织文化兼顾全员培训与重点提高前瞻性与持续性参与和实践,自检：企业培训必须贯彻那些原则？,71,执行的极端重要性策划只是画蓝图、只是通筹惟幄，只是豪言壮语，只有执行才能把一切变成现实，这才是真正的“临门一脚”,执行中的误区想得太好、太简单，过于理想化、理论化。不重视执行不好意思干涉虎头蛇尾,执行技巧（莫以细小而不为）,环境差一点，椅子硬一点，灯光暗一点，饮料缺一点，培训师迟到一点，麦克风音质差一点足以破坏全局。,培训实施注意事项,72,准备充分的资料,资料宜多不宜少,树榜样、降成本、易控制,紧急事件处理,找对讲师,百闻不如一见,开发内部讲师,讲师不来了学员集体抗议公司发生重大事件学员健康问题,73,作好培训动员,告知受讯者培训的详细情况使受训者感到培训的必要性建设良好的学习环境强调培训纪律；消除负面排斥因素综合不同意见了解特殊要求,74,培训者必须精心准备,外表,站位,开场,交流,吸引注意力,建立兴趣,培育好习惯,制定计划,拟订教学提纲,75,参与实践,方法,迁移效果,读,0.10,听,看,视听,讨论,实践,0.20,0.30,0.50,0.70,0.80,76,51025202530354045505560,100%,80%,60%,40%,20%,0,60分钟注意力效率曲线图,77,听听而已，很快遗忘仔细去看，就能记住亲自动手，心领神会孔子春秋,多感官学习,78,练习原则,缺乏训练和练习的培训、遗忘速度如下：,1,4,3,1,79,一周工作5天3天在企业接受工作培训2天在职业学校学习知识,德国双轨制教育,80,资料类工具：培训申请表（团体或个人）、培训简历表（个人）培训出勤表、培训费用申请表、培训日程安排表工作分工表单、培训所需