人力资源管理-第-1-章-绪论ppt课件

人力资源管理,任课教师：王莉红办公地点：D331答疑时间：周三下午,周五下午（请事先联系）联系电话：E-mail地址：教材：加里德斯勒人力资源管理参考书目：人力资源管理彭剑锋主编人力资源管理概论张一弛主编人力资源管理教程,教材,人力资源管理HRM,第一章人力资源管理导论,阿里巴巴尖子生招聘计划：应届生年薪60万解决北京户口。,华为涨薪:2014应届生员工起步1万，普通员工涨40-50%,华为2012年：年终奖和分红125亿元,思科裁员4000人：重新调整业务重点，为了优化公司人事结构，改善公司的整体运作模式。,清华教授杨燕绥建议50退休65领养老金：中间15年男做园丁，女做女佣,开篇案例：阿里巴巴的人力资源管理,阿里巴巴的人才观人才是最好的财富平凡的人做不平凡的事让员工快乐起来。招聘战略：价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。员工培训：员工培训、专业人员培训、干部培训上投入很大，并成立了阿里学院，目的也是培训员工，培训客户。,阿里巴巴是由马云在1999年一手创立。目前包括：淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等七大事业群。,开篇案例：阿里巴巴的人力资源管理,用人：靠团队打天下的，而非个人英雄主义；疑人不用，用人不疑；严格选拔，放手使用；搭台唱戏，散财聚人。员工激励：激励对象最好是全体员工，使每个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。员工管理：注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在阿里巴巴，为实现百年老店的梦想而共同奋斗。,开篇案例：阿里巴巴的人力资源管理,员工考核：留住好的优秀员工，淘汰差的员工，良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。培训企业“干部”：领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。留才策略：愿景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工，感情银行。经济危机下的人力资源策略：一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始悄悄吸纳人才,解释什么是人力资源管理以及它与整个管理过程之间的关系是什么。举例说明为什么人力资源管理对所有的管理者而言都很重要。说明直线管理人员和职能（人力资源）管理人员在人力资源管理中各自承担的职责。人力资源与人力资源管理，人力资源的历史沿革。简要说明和阐述会对人力资源管理产生影响的每一种重要趋势。列举并简要描述人力资源管理的若干重要发展趋势。定义并举例说明何谓循证人力资源管理概述本书内容的总体安排。,学习目标,第一节什么是人力资源管理以及为什么人力资源管理很重要？,什么是人力资源管理？,组织,组织是由一群有明确的角色分工，并且为了实现组织目标而在一起工作的人所组成的。,管理者,管理者则是通过对组织中的人的活动加以管理来确保组织目标实现的人。,管理过程,什么是人力资源管理？,什么是人力资源管理(HumanResourceManagement，HRM)?人力资源管理是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳工关系、健康和安全以及与公平等方面问题的过程。,人力资源管理,各模块之间的关系如何？,人力资源管理,管理工作中涉及到人事的方面,进行职位分析预测劳动力需求以及招募求职者对求职者进行甄选新员工的上岗引导和培训工资和薪金的管理（向员工支付报酬）提供奖金和福利评价工作绩效进行沟通培训和开发管理人员培养员工的组织承诺度,为什么说人力资源管理对所有管理者都很重要？,人事工作的错误雇用了不合适的人来承担某一职位员工的流动率很高不能让自己的员工把工作做到最好在没用的面试浪费了很多时间由于采取了歧视性的做法而使公司被诉诸法庭由于存在不安全的情况导致公司违反联邦政府关于职业安全方面的法律规定员工觉得自己的薪资与组织中的其他人相比不公平因员工受到的培训不足而导致本部门的工作有效性受损发生任何不公正的劳资关系行为,直线管理和职能管理中的人力资源管理,权利（authority）是指一种做出决策、指导他人工作以及发布命令的权利。直线权利（lineauthority）赋予管理者指挥下属工作的权利，并与下属形成上下级关系。职能权利（staffauthority）赋予管理者向其他管理人员或员工提供建议的权利，它所建立的是一种咨询的关系。直线经理拥有直线权利。职能经理拥有职能权利,通常不能通过命令链自上而下直接发命令（除非在自己的部门）。,人力资源经理与直线经理所承担的人力资源管理职责有何不同？,直线经理的人力资源管理责任,1把正确的人放到到正确的职位上去2使新员工融入组织（入职引导）3培训员工承担新的职位4改进每一位员工的工作绩效5争取他人的合作，建立顺畅的工作关系6解释公司的政策和程序7控制劳动力成本8开发每一位员工的能力9创造并维持部门员工的工作士气10保护员工的健康和身体状况,人力资源经理的职责,图11人力资源部门的组织结构图,直线与智能人力资源管理功能的协调：实例,图12一个小型公司的人力资源组织图,人力资源管理领域中的一些专业职位的例子：,组织人力资源的新方法,借助集中化的呼叫中心以及与外部供应商之间形成的外包安排，在日常性、事务性HRM活动给员工提供专业支持。,在制定公司长期战略规划等“高层”问题上，为公司高层管理团队（TMT）提供帮助,将人力资源管理的多面手安排到诸如生产和销售等部门，提供支持。与部门实际需要紧密结合。,像是企业内部的一个专业化的HRM咨询公司。,第二节人力资源、人力资源管理及人力资源管理的历史沿革,什么是人力资源,人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得德鲁克（PeterDrucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。伊万伯格Lvanberg人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。内贝尔埃利斯NabilElias人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。雷西斯列科RensisLakere人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。郑绍廉（1995）,人力资源的主要特征,基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动性；具有时效性；具有可再生性；具有智力与知识性。从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。,人力资源的主要特征,从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。,什么是人力资源管理起源,人力资源管理概念的提出：人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E.WightBakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。,什么是人力资源管理主流观点,人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。（美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。（美）加里德斯勒人力资源管理人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。迈克比尔人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。黄英忠对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。赵曙明,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征,人力资源的价值有效性,人力资源是企业价值创造的主导要素（企业家与知识创新者）人力资源价值性的其他表现,推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心能力,创造价值,人力资源的稀缺性与独特性,人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。人力资源的独特性（见下图）：,人力资源的难以模仿性,难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如：美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源；海尔总裁张瑞敏提出，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以创造价值的能力。因此，成为一种特殊的内部资源。,人力资源的组织化特征,只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。,人力资源管理的历史沿革,1、六阶段论：美国华盛顿大学的WLFrench（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为6个阶段：第一阶段：科学管理运动第二阶段：工业福利运动第三阶段：早期的工业心理学第四阶段：人际关系运动时代第五阶段：劳工运动第六阶段：行为科学与组织理论时代,人力资源管理的历史沿革,2、五阶段论：以KMRowland&GRFerris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。第一阶段：工业革命时代第二阶段：科学管理时代第三阶段：工业心理时代第四阶段：人际关系时代第五阶段：工作生活质量时代3、四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的WayneF.Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：第一阶段：档案保管阶段20世纪60年代第二阶段：政府职责阶段20世纪70年代前后第三阶段：组织职责阶段20世界70年代末和80年代第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代,人力资源管理的历史沿革,4、国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。在人事管理阶段，又细分为：（1）科学管理理论阶段；（2）霍桑实验和人际关系运动阶段（3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响人力资源管理阶段。,第三节影响人力资源管理的若干发展趋势,影响人力资源管理的若干趋势,表14影响人力资源管理的趋势,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,139,图15就业外流：表示计划像在2008年一样将一些工作离岸完成的企业所占的百分比,工作性质变化的潮流,表11各人口群体在劳动力队伍中所占的百分比，19862016,劳动力队伍和人口结构发展趋势,劳动力队伍和人口结构发展趋势,劳动力多元化表层多元化(Surface-leveldiversity)那些可观察的人口的差异以及其他公开的差异（如：人种、种族渊源、性别、年龄以及肢体能力）深层多元化(Deep-leveldiversity)员工心理特征上的差异(如：个性，信仰，价值观,和态度)例如：不同时代员工的差异(e.g.Gen-Y)多元化的后果促使多元化成为竞争优势多元化的挑战(如：团队的运行,冲突)多元化的道德规则,组织中新生代员工行为与管理挑战,新生代（GenerationY）与新生代员工新生代及其成长环境：政治、经济、社会文化、科技、家庭新生代员工及其特征更为现实的就业观多变的工作观念相对聚焦的工作动机看重平等和自由，心理易波动,组织中新生代员工行为与管理挑战,新生代员工行为管理遭遇的问题英雄式领导方式与新生代个体化倾向遭遇冲突如：现实中：一个60后领导给70后、80后、90后布置一个很难完成任务或员工不想做的工作。三代人如何反应？如何引导和管理？领导风格？新生代员工与前辈员工工作价值观取向及工作态度的差异问题新生代员工价值观受中西方文化的共同影响，更为复杂和多元。传统的价值观，以组织目标为核心，强调“为了大我，牺牲小我”。,组织中新生代员工行为与管理挑战,新生代员工行为管理遭