人力资源3P体系的构建ppt课件

人力资源管理3P体系的构建,人力资源管理3P,Position职位分析Performance绩效考核Pay薪酬管理,人力资源管理3P体系,Position职位分析Performance绩效考核Pay薪酬管理,前期准备,2,1,3,岗位调查,Step2A,岗位调查,Step2B,资料收集,Step1A,职责分解,Step1B,流程梳理,Step1C,职责整合,Step3C,资料整理,岗位模板,3,Step3A,岗位职责模板,Step3B,岗位资格模板,工作岗位说明书,4,工作岗位说明书模板,Step4A,职位分析流程,第一步分解部门职责（某银行总行公司业务部部门职责分解）A-确定部门的关键职责和岗位设置,关键职责,电信行业营销及行业研究石化行业营销及行业研究电力行业营销及行业研究交通行业营销及行业研究,贷款审核与发放,部门角色/使命,信贷资产转让产品开发及推广现金管理产品开发及推广贸易融资产品开发及推广网络银行产品的开发及推广,1、负责公司业务新产品的开发推广，为分支行公司业务营销提供后台保障,2、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,4、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,岗位设置,电信行业客户经理岗石化行业客户经理岗电力行业客户经理岗交通行业客户经理岗,放款操作岗,信贷资产转让开发岗现金管理开发岗贸易融资开发岗网络银行开发岗,国际业务产品开发及推广,3、负责国际业务产品的开发和推广，为分支行国际业务营销提供后台保障,国际业务开发岗,公司业务信息统计分析客户经理考评培训,5、负责公司业务信息的平台的建设及客户经理的业绩管理,统计分析岗考评培训岗,示例,1A、职责的分解,B-确定每个岗位在每项部门职责的角色,示例,1A、职责的分解,流程分类：核心流程关键流程辅助流程流程定义：涉及多个主要责任部门仅涉及一个主要责任部门实现价值的关键完成部门工作的关键为保证其他工作服务流程举例：生产出货流程招聘流程访客接待流程涉及主要责任部门：生产部人力资源部行政办销售部技术部质管部物流部流程梳理的牵头部门：公司高层部门负责人,第一步：流程分类与分工,1B、流程调查和流程梳理,第二步：流程描述,1B、流程调查和流程梳理,第三步：流程梳理与优化,1B、流程调查和流程梳理,流程职责整合的逻辑体系,1C、基于流程的工作职责整合,某生产制造企业采购流程,示例,1C、基于流程的工作职责整合,采购流程步骤注解,.,示例,1C、基于流程的工作职责整合,基于采购流程的工作职责整合表,示例,1C、基于流程的工作职责整合,公司工作职责库,1C、基于流程的工作职责整合,岗位工作日记现场观察资料问卷调查信息访谈记录关键事件资料,该职位职责、任职资格是什么？工作的来源？工作的角色和权限是什么？工作完成的结果（进度报告、开发计划、改善对策等）工作完成的时限和周期（每年、每季度、每月、每天等）职位的衡量标准（产品、销售目标管理的人数、客户数量等）工作开展的下一步流向？,投入,过程管理,产出,岗位职责描述岗位资格描述,2、岗位调查,岗位职责透视：选定需筛选的具体部门和岗位在“公司工作职责库”中，进行岗位职责透视得到指定岗位的职责列表,岗位职责标杆获取：确定标杆选择的参照行业在参照行业中选择标杆岗位在“工作职责专家库”中，找出标杆岗位工作职责,0,3A、岗位职责模板,3A、岗位职责模板,示例,说明1、岗位职责的内容及其逻辑关系是：岗位职责工作来源工作角色和权限工作完成的结果工作的周期和时限工作的衡量标准工作的流向2、岗位职责模板的意义：（1）详细的职责分解，缩短员工熟悉岗位职责的过程（2）完整的操作流程，减少一些不必要的请示、汇报，提高员工的工作效率（3）清晰的工作基准，具有很强的操作性,其他岗位资格确定：选定需筛选的具体部门和岗位由岗位调查资料的分析，对岗位进行分层级处理，将岗位资格标准化得到指定岗位的资格列表,3B、岗位资格模板,素质模型库,岗位能力要求,行为分级描述,知识学历,所需经验,岗位能力,其他特征,示例,行为分级描述示例,资格要求标准化示例,岗位分析,岗位分级,通用资格标准化,在岗位调查的基础上对岗位职责、权限进行分析,在岗位分析的基础上对岗位进行分级归类，列出属于同一层级的岗位,对同一层级的知识学历、所需经验等通用岗位资格标准化。,例如：同一层级各岗位对知识学历要求必须等同,示例,3B、副总经理助理岗位资格模版,4A、岗位说明书,示例,Position工作Performance绩效Pay薪酬,关键行为,4B,指标分解,4A,绩效管理体系,5,目标,Step2A,战略定位,Step2B,核心能力,Step4AA,公司级KPI,Step3B,关键结果领域,Step3A,平衡计分卡,Step4AB,部门级KPI指标,Step4AC,岗位级KPI指标,Step4BB,定性考核指标,绩效评价流程,体系展现,Step5A,Step5B,体系保证系统,Step4AD,指标整合,1、绩效管理的目标,战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面、成长、效率和股东价值开始。,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率,如何设计战略地图财务构面,2A.1、战略定位-财务构面,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面.,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,如何设计战略地图客户构面,2A.2、战略定位-客户构面,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率。,经营战略,2,Step2A,战略定位,Step2AC,内部营运构面,如何设计战略地图内部营运构面,2A.3、战略定位-内部营运构面,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络组织氛围：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队,如何设计战略地图学习与成长构面,2A.4、战略定位-学习成长构面,内部运作高效战略-成本领先-,产品领先战略-业务创新-,客户至上战略-服务优化-,低价格的提供者不断降低运营成本规模生产流程改进核心岗位往往是运作管理类岗位,产品和服务的创新核心岗位往往是研发类岗位,为客户提供最佳的解决方案强调客户服务核心岗位往往是客户服务类岗位,以运作流程为重学习能力强遵循既定计划对组织忠诚和奉献注重短期目标力求避免浪费和成本以不断改进为目标关注最终产出的质量关注流程注重稳定不愿意冒险严谨/注重实际,崇尚探索的过程挑战可能的方案/现状摈弃官僚主义注重长期目标多面手以不断学习为目标关注结果不苛求过分的明晰化愿意冒险灵活/注重创新,以客户为重愿意分享”秘密”寻求客户信息灵活的/可调整的致力于客户价值的实现快速学习以客户成功为目标预估客户的需求不苛求过分的明晰化非”克隆”/注重个性化,Dell,Nucor，麦当劳，沃尔玛,Sony,Glaxo,Merck,3M,Intel,FourSeasons,Airborne,Roadway,HomDepot,Cott,战略不同对能力的要求也不同,2B、核心能力,确定企业战略核心能力，为企业的绩效考核提供方向,关键人才的特质，是企业的绩效评价的重要方面。,核心能力,关键人才的特质,例子,bmssliu,3、战略总图,3A.1、建立平衡计分卡,3A.1、建立平衡计分卡,示例,财务,目标,评价指标,学习与成长,业务状态,客户,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,目标,评价指标,目标,评价指标,目标,评价指标,3A.2、平衡计分卡的分析,通过对平衡计分卡各个维度的分解，找出公司关键结果领域，这是进一步找出公司级关键绩效指标不可缺少的环节。,利用平衡计分卡分析成本服务型企业的KRA,财务类,客户类,运营类,学习发展类,3B.1、KRA财务方面,分析公司战略，得出对公司具有重大影响的KRA方面，如，可按占最大比例的KRA，对经济利润影响大的KRA，有很大的改善潜力的KRA方面来设定，最终找出公司KPI指标。,3B.2、KRA客户方面,从客户方面对KRA的分解，找出最能增加公司价值方面的KPI指标，通过确定关键客户目标和相关指标确定设想，使财务目标得以实现。,3B.3、KRA内部营运方面,公司的运作包括许多的流程及子流程，我们必须找到能够帮助公司成功实施商业战略的重点流程，以及最需要他们关注的KRA领域。,A、,关键绩效指标,关键结果领域,关键成功要素,3B.3、KRA内部营运方面,关键绩效指标,关键结果领域,关键成功要素,B、,C、,3B.4、KRA学习成长方面,学习成长方面很多目标都比较的抽象，能够在这个方面取得成果将有助于其他三方面的提高，所以找出此方面的KRA和KPI是公司持续发展的关键。,战略目标,公司KPI,岗位KPI,部门KPI,完善成本费用管理,利润率,XX部门KPI,采购部KPI,采购价格控制率,XX部门KPI,毛利率,材料价格合理性,采购计划统计KPI,采购材料跟单KPI,采购经理KPI,最新材料价格更新率,采购价格统计报表准确率,4、指标分解,示例,4AA、从战略图到KRA分解,从关键结果领域得出制造公司KPI,4AA、公司级KPI指标,价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,指标负责部门,营销及销售营销生产及研发,销量/市场份额价格售出产品成本,营销销售,营销费用销售费用,销售生产及销售,应收帐款天数库存天数,生产,厂房及设备利用率,销售,后勤设备(仓库等)利用率,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,4AB、部门级KPI指标确定,4AB、部门级KPI指标,示例,4AB、部门级KPI指标,示例,4AB、部门级KPI指标,示例,4AB、部门级KPI指标,示例,4AB、部门级KPI指标,示例,市场营销与战略部市场营销总监行业产品营销主管商/家用产品营销主管,*此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见示例,产品经理营销服务经理品牌管理经理客户服务经理业务计划经理,销售部销售总监全国大客户主管全国渠道主管分公司总经理销售人员,销售额,毛利,销售费用,应收帐款,市场份额,集团增长,客户满意度,对内服务质量,团队精神,队伍培养,营业利润,财务指标,客户指标及市场,内部指标,行动指标,(营销费用),4AC、岗位级KPI指标分解,4AC、岗位级KPI指标,示例,4AD、指标整合,1、纵向脱节。在我们的指标体系中经常会出现上、下级部门的目标达成不一致的现象，这就是指标体系的纵向脱节。导致可能会出现这样的现象：下级各部门都按指标体系完成了目标，但上级部门却没有达到最终目的。,2、横向脱节。同样由于某些原因我们的指标体系会出现横向脱节的现象。部门之间各自为政，导致了整个组织效益的降低。,问题,整合对策,因果关系链,如果将我们的指标体系在平衡计分卡中通过一系列的因果关系贯穿到一起，这些因果关系将从驱动绩效的学习成长构面一路反映到改善了的财务构面，支撑起企业的发展战略，同时，从基于组织流程的角度出发，同样通过一系列的因果关系我们可以有效地消除指标之间横向的脱节，使之成为一个有序、紧密的KPI指标体系。,4AD、指标整合-纵向整合示例,纵向脱节,总经理,采购经理,提高利润,改进产品质量,优质原料,降低成本,降低原料价格,较差原料,由上图可以看出，由于高层的战略意图没有详细说明如何提高运作效率，只是简单的传输指标，这样就和采购经理习惯的购买行为产生冲突，造成了组织纵向指标的脱节。,矛盾,纵向,整合对策：因果关系链,4AD、指标整合-横向整合示例,横向脱节,销售部,生产部,指标,措施,提高销售量,提高质量和生产率,说服大客户和供销商,满负荷运作旧产品，不愿生产新产品（质量达标困难）,对新产品需求紧迫,新产品供应不足,矛盾,财务,学习成长,流程,客户,整合对策：因果关系链,4B、关键行为的确定,绩效管理的关键行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须表现出来的行为进行界定的绩效管理方法,在对公司内员工进行BEI行为访谈的基础上，对行为进行编码。将BEI行为访谈结合我们的素质模型库可以得出公司较多的、粗略的关键行为。将未经筛选的关键行为分别与公司的高绩效、低绩效员工对照、分析，利用统计软件分析各关键行为的区分度。区分度较高的关键行为将成为绩效管理体系里的定性考核指标。,A、工作过程的正确性优秀行为：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法。应避免的行为：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,B、工作结果的有效性优秀行为：工作的结果总是超过和达到预期的要求。应避免的行为：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,C、工作方法选择的正确性优秀行为：总是能够选择正确的工作方法。应避免的行为：*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,D、工作效率优秀行为：总是能够在规定的时限内完成工作。应避免的行为：*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,E、工作数量优秀行为：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。应避免的行为：*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,F、工作的改进与改善优秀行为：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。应避免的行为：*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,G、统筹安排与计划优秀行为：合理分配工作，有效利用资源。应避免的行为：*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与责任明显不均衡；*存在人浮于事现象等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,H、知识优秀行为：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识。应避免的行为：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,I、经验和技能优秀行为：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。应避免的行为：*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,J、沟通能力优秀行为：善于选择适当的方式与人交流，对他人的意图理解准确，表达流畅。应避免的行为：*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,K、解决问题能力优秀行为：总是善于发现问题，并正确解决问题。应避免的行为：*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,L、督导能力优秀行为：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。应避免的行为：*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,M、责任意识优秀行为：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。应避免的行为：*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题上缴，提不出有价值的建议。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,N、个人品格优秀行为：自信、友善、公正无私、乐于助人。应避免的行为：*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。,4B、关键行为-常见素质定性指标,示例,5A、绩效管理体系展现,开发方法,内容：KPI和关键行为,反馈,受控系统,控制系统,内部环境,5B、绩效管理体系保证系统,1.管理者接受绩效管理的需求；2.管理者在绩效管理系统项目的开发阶段扮演积极角色；3.管理者就开始时间达成一致，并且管理者就项目的开始时间参与决策制定；4.管理者被告知绩效管理系统项目的状况，管理者就绩效管理系统项目积极地进行沟通。,5BA、开发方法,整合,1、管理者的KPI组合符合其责任范围，管理者了解因果关系2、管理者了解公司部门岗位KPI纵向整合过程3、管理者了解部门之间KPI的横向整合过程,5BB、内容,5BC、反馈,管理级别,管理风格,1、管理者采用与其责任范围相符合的KPI/BSC组合2、管理者的信息处理能力没有被KPI的数量所超越，管理者有足够的时间来实现自己的KPI/BSC。,管理者早期（积极）体验过绩效管理，管理者意识到KPI/BSC对其绩效的重要性，管理者可以利用自己的KPI/BSC来管理员工，管理者没有将KPI/BSC视为威胁来体验。,5BD、受控系统,5BE、控制系统,一致性,组织文化,管理者通过定期评估发现绩效管理系统的相关性，管理者在计划和控制周期中定期应用绩效管理系统，管理者就KPI组合的变更达成一致。,1、管理者被激励改进自己的绩效。2、管理者在一个稳定且相对安静的环境中工作。3、管理者的KPI/BSC结果得到开放式的沟通。4、管理者对绩效管理系统的应用得到薪酬制度的鼓励。,5BF、内部环境,Position职位分析Performance绩效考核Pay薪酬管理,薪酬管理体系设计流程,确定工资结构,岗位评估,市场薪酬调查,1,2,3,4,薪酬管理体系,5,薪酬策略,Step1A,三P原则,Step1B,薪酬策略,Step2A,确定竞争对手地区薪酬水平,Step3A,公司职等框架,Step3B,职位等级,Step4A,岗位工资,Step4B,绩效工资,1A、三P体系,基于3P理论的基本人力资源管理模式,2A、薪酬策略,薪酬策略体现在与市场接轨、突出个人贡献和提高投入产出比三个方面，以最终达到吸引、保留、激励和发展关键人才的目的,薪酬策略市场,为了更好地吸引和保留人才，公司的薪酬体系应与市场惯例接轨，具有一定的市场竞争力，并对人才市场的变化作出适时的应对,薪酬策略个人贡献,薪酬体系将从固定收入和变动收入两大方面体现个人的相对价值和对公司的贡献大小，激励员工实现最佳绩效表现,薪酬策略个人贡献,薪酬体系将协助公司对人力成本的投入进行总体控制，有效地进行人力资本分配，并将人力资本转化为经营成果，使人力资本的产出最大化,2、市场薪酬调查,快速消费品企业典型职位2004年年度总收入对照表,根据市场状况调整的企业工资结构,3、岗位评估,通过职位评估在组织内部建立基于岗位职责、反映相对价值的职级体系,3A、确定公司职等架构,职位评估等级用七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果,3B、评估职位等级,4、工资结构,未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构,月收入,=,收入,岗位工资,+,绩效工资,保底工资,+,等级工资,+,其他,补贴,+,基金,+,保险,80%,20%,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能因素,工龄工资,+,学历工资,+,4A、岗位工资,岗位价值贡献,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,固定薪酬水平,薪酬曲线,职级区间,薪酬间距,职层,最大薪酬水平,最小薪酬水平,4,5,3,2,1,根据岗位相对价值贡献确定各岗位固定薪酬水平,工资示例:把点数相近的各岗位放在一个薪级，每一薪级的中位值将对应相应的市场价值，薪级的上下限决定了该薪级人员的薪酬水平范围,确定薪级中位值：每一薪级的中点参照市场价值确定中位值中位值决定了整个薪级的薪酬水平确定薪级内幅度：薪级内幅度的大小决定了该薪级最高档和最低档在不同薪级间设置不同的幅度，以适应该薪级中岗位和人员的具体情况确定薪级