高效团队管理技能培训教纲ppt课件.ppt

高效团队的管理技能,课程目标,旨在强化主管群的：正面积极的工作态度与自信心，以增进主管的管理形象与工作的行为表现设定工作目标的技巧，包括工作分配、控制与跟踪的管理队伍管理与员工激励技巧，以提高员工的生产力沟通技巧以发挥管理的协调与解决问题的能力团队带领技巧自我管理技巧从而促进组织目标的加速达成与效果发挥。,学员将会：了解一个流程组织的基础架构了解新的角色与责任被激发而建立组织内新的合作关系发展所需的技巧以担负责任,团队流程主管能做的是什么,鼓励大家将最好的心力贡献出来给小组支持小组鼓励小组显示询问及关怀的心提供资源让小组自己作决定提供所需的资讯使规则与规定减到最少,WTO后对人才的新要求,IQEQFQLQ-WORKINGHARDWORKINGSMARTCOMPETENCYMODELDIY,WTO后对人才的新要求,1.Technicalskills2.Integrity3.Innovative4.Responsible5.Hardworking6.Self-motivatedlearnmore,learnmore,learnmore7.Aggressive-drive8.Analytical9.Detailoriented10.Well-originated11.Communicationskillsspeakskill,letterwriting,E-mail,sincerity,honesty,12.Enthusiasonandappositiveattitile13.Customer-orientation14.Qualityfocused15.Teamnumber16.Goodplanningandimplementionskills17.Handlestress18.Abilitytoacceptandgivedirection19.Creativityandresourceful20.Commitmenttocooperatesuccess21.Resultsorientedcommunication22.Excellentaction,LeadershipCharacteristics,1.Beachargeagent2.Asenseofurgency3.Createavission4.Endlesssupplyofenergy5.Endlessandmotivate6.Displaytrust7.Ambitionsforthebusinessnotjustforyou8.Empathy9.Willingnesstotakerisks10.Supperiorcommunicationskillscoversation,writingletters,中国陶瓷市场伴随中外公司的竞争而逐步走向成熟,人才,产品,服务,销售,投资,资本,资中,资外,市场开发后时间,竞争重点,从国内公司挖脚或港台等地挖脚,低价、附加值高的新产品,以先进技术支持的服务平台,注重细分市场，通过合资或收购方式构建网络,利用跨国公司的资本优势,利用投资渠道和高超投资技能,稳定人才，引进人才，加速人才培养,利用文化优势开发有民族特色本地化产品,提供更加贴近消费者心理的服务,利用先入为主的销售网络积极开拓潜在市场,积极筹集资本，扩大企业规模,建立投资体系，增加产品公司投资收益,5年,8年,中资企业：国际化,外资企业：本土化,管理之道,着重人力资本和企业精神的管理艺术你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动力，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献.而所有这一切，都可以通过企业文化而争取到。（美）法兰西斯,飞雁的启示1,事实1：当每只飞雁拍动翅膀，它产生使其他追随者振奋的精神经由V字形的飞翔，整个雁群的飞翔范围较单独的飞翔增加71%启示：拥有共同方向与群体的感觉的人们，可以比较快且较轻易的到达目的地，因为他们是依着相互的信任而行事实2：当一只雁脱离了队形，它会突然感到落后并抗拒单飞，它快速的重回队形并因正前方昂扬上升的力量而受益启示：如果我们与雁儿有相同的感受，我们将跟随领头的人并留在队形内，我们愿意接受他们的帮助并帮助其他人,飞雁的启示2,事实3：当领头的雁儿累了，它转回队形，而另一只雁飞到领头的位置启示：轮流担负困难的工作与领导是值得的，如同雁群，人们是相互依赖彼此，能力与独一无二的天赋，才能与资源相互依赖事实4：这些雁群边飞边叫，以鼓励前面的雁儿保持速度启示：我们应确定我们的雁鸣是具鼓励性的，团队中有鼓励，则产出会较多，鼓励的力量是我们所寻求雁鸣的本质（以内心深处及主要价值来协助支持并鼓励他人）,飞雁的启示3,事实5：当有雁儿生病、受伤或被射中时，两只雁会飞离队形，下来帮助或保护它，它们将伴着它直到它死亡或重新飞翔，然后它们加入其他的队伍或赶上雁群启示：如果我们的感受与雁群相同，则无论困难或是强壮的时候，我们都将彼此守侯,了解团队的成员,农夫拉车一粒麦子有三种不同的命运人的自发二重性马斯洛的需求理论双因素理论公平理论X理论Y理论期望理论新的需求理论,把团队成员看成战略资源,田忌赛马重建皇宫一双胶鞋,解除思维定势,九点游戏THINKER定律：80/20原则到90/10原则培训的力量,管理观念的转变,经营者首先要重新认识企业：货币资本与人力资本的整合。深化认识什么叫经营：使之增值，文化，人才，商品，资本，生产能力-要利用一切可利用的资源。理解现在的竞争是什么：竞争的层次提高，不是产品之争，最关键是观念之争。好的观念是靠文化，昂立，孔府家酒经营者管理的重点是抓机会：例外管理，不能对程序化的管理过于重视。911后的卫生纸，温州老板到南斯拉夫卖电器。斯宾塞。约翰逊Whomovedmychese,高效能管理的七个习惯,主动积极beproactive以终为始beginwiththeendinmind要事第一putthefirstthingfirst双赢思维thinkwin-win知彼解己seekfirsttounderstand,thentobeunderstood统合综效synergize不断更新sharpenthesaw,GE:经营精髓-JackWelch,Simplicity:简单Speed:速度Confidence:自信E的四次方,有效率的项目专家必须具备的八种基本技能,范围管理(ScopeManagement)时间管理(TimeManagement)成本管理(CostManagement)人力资源管理(HumanResourceManagement)风险管理(RiskManagement)质量管理(QualityManagement)合同管理(ContractManagement)通信管理(CommunicationManagement),团队管理者的管理风格,管理学谈及的管理风格主要有三种：专断、放任和民主管理。专断管理是老板们传统的方法，老板对所有的事情都自己做决定，对其下属实施强力控制。放任管理是另一个极端，职员想干什么就干什么，怎么干都行，放任管理等于没有管理，没人负责。民主管理是参与性的，管理者和职员共同决策，每个人都是平等的，对影响大家的事，决策时每个人都有发言权。,团队管理者的沟通能力,团队管理人员要清楚自己的长处和弱点，知道这些长处和弱点对项目的影响。对团队领导来说，最重要的是与人相处的能力，以及同其他人交流看法的能力。即：沟通的能力。,积极参与，空杯心态,水杯盛水的实验故事苏格拉底与求学的年轻人,THINKER记忆模式,记忆曲线形象思维,团队管理的本质-沟通,沟通（THINKER沟通技能）是合作的基础，合作是文明的基础，团队离开合作，文明将不存在，沟通就是文明。,团队人际关系三个原则,1，别人怎么对我，我就怎么对别人。2，我怎么对别人，别人就要怎么对我。3，我想别人怎么对我，我就先怎样对别人。,美国斯帝文教授的现代十五大需求,进取，金钱，地位，亲和，社交秩序，威望，独立，权力，荣誉健康，性，恐惧，厌恶，报复,“管”和“理”,管管辖、制约、控制关系克服管理的无序状态奠定管理的基础制度管理、条例管理分层管理、例外管理注重于对“物”的管理,理协调、理顺、发展关系工业化运作的逻辑程序和人本效应价值流引导、有序化运作“人场”注重于对“人”的管理,管是理的基础，理是管的发展层次又管又理乃管理。,科学主义原则,分解原则:必要劳动和多余劳动的分解精确原则:确定劳动定,建立岗位职责量化原则:根据劳动量多少支付工资规范原则:建立科学的制度管理与条例管理逻辑原则:整体运作符合工业化的逻辑准则科学原则:由此充分体现科学主义的基本原则,管理职能,决策:决策时代到来,方向大于效率组织:提供管理框架,形成组织结构和流程领导:依靠魅力,利用他人力量实现组织目标控制:把握关键环节,实现管理过程优化创新:根据环境变化,实现组织创新和流程重组,激励理论,机器人（X）,社会人（Y）,决策人（超Y）,需要层次理论,双因素理论,期望理论,公平理论,强化理论,生存安全社交尊重自我实现,保健因素激励因素,期望效价,横向比较公平,结果对动机的反作用,文治,人治法治文治创业阶段形成规模提升发展协调成本低产生制度效应价值理念引导节约管理费用形成规模效益构筑文化力,人力资本策略,18th中叶-19th中叶资本原始积累阶段前资本生产关系松懈,交通枢纽。形成日不落帝国19th中叶-20th中叶资源依托型发展阶段廉价劳动力市场和原材料决定一切。争夺殖民地20th中叶-21th人力资本依托型战略高附加价值生产决定一切,技术和教育的竞争近代文明发展的三个一百年,人力资本效益,1：5：30：1000：2000钢材汽车电视机计算机计算机软件点铁成金：80年代中叶，日本出口一种计算机，用料仅为一个杯子,却可换到同体积黄金的价格.,CIS设计,（CorporateIdentitySystem）(第10页),OI管理内协外争制度严人事亲人心齐,MI理念经营理念管理理念文化理念,BI行为管理行为行销行为社会行为,VI视觉标志识别色彩图形文字,AI听觉音乐歌曲格言名言,建立形象，促进销售增殖企业的无形资产,“三C”模式,CCCarporateCulture企业文化企业精神为核心企业形象只是一种表现，否定“硬”管理产品中心,CICarporateIdeutity企业识别企业形象为核心企业理念是内核,企业中心地位未变品牌中心,CSCustomerSatisfaction顾客满意CS为核心市场为中心服务政治家气质服务中心,SFStaffSirst员工第一SF为核心员工第一，顾客第二，员工利益高于公司，员工中心,(第89页),理论启示,科学管理注重管理制度效应，建立严格的规章制度。行为科学管理注重管理中人的地位和价值，注重发挥人的内在积极性。现代管理管理手段的科学化和电脑化。柔性管理注重管理的文化效应，构筑企业文化力。创新管理注重管理创新与智力资源的应用。有效管理必然是：严、亲、齐、新制度严，人事亲，人心齐，创新快,企业竞争力,市场力制度力科技力文化力伦理力,生存之源企业费用市场费用,规模效益智能资本企业家才能,创新之源产品技术组织管理,竞争之本柔性生产力，智力要素,道德力仁、义、礼、智、信,竞争力提升,生产力经营力（决策）产品力市场力（创新）赢利力品牌力（无形资产）资本力科技力（竞争）制度力文化力（战略）,领导失败模型,人格魅力缺乏不能对他人产生吸引力运筹能力缺乏无法把握企业运行大势理性精神缺乏关系文化，行帮结派（P67）专长知识缺乏外行领导内行，控制乏力自我中心太喜欢自己，目中无人,流程主要的组织轴心,促成流程策略发展财务报告专利申请产品开发现金管理市场调查订单获取系统开发竞争分析订单完成薪资帐册等售后服务共同要素促成流程我们有一些内部的活动来支援核心业务流程，例如：每个月我们必须完成结帐，虽然财务中心会负责这一内部流程的设计但实际的工作仍经具备有能力的促成流程内人员来执行完成，而非专才卓越中心,教练通才库,教练管理咨询系统,教练工程,教练财务,流程主要的组织轴心,共同要素,企业领导人,流程负责人,小组,子流程负责人,专才卓越中心教练,促成流程,以客为尊的流程,做成决定的方式与认同的程度,认同的程度,参与的机会,令（布告）,少数法则,多数法则,共识,无异议,做决定的方式,小组绩效曲线,绩效的冲击,小组的效果,工作团体,假象的小组,潜在的小组,真正的小组,高绩效的小组,小组效果,真正的小组由具有互补技能的人员所组成，他们对于共同的目的、目标与工作途径都一致地认同，并对彼此相互信赖为产生工作绩效的基本单位高绩效小组符合所有真正小组的条件并对小组彼此个人的成长有深切的承诺，此种承诺可以提升小组的表现明显地比其他各种小组表现更好，达到所赋予合理的期望水平是强有力的实例并可成为所有必须共同工作者的优良典范,小组效果,小组效果,你的小组效果如何,小组的效果,工作团体Workinggroup,假象的小组Pseudoteam,潜在的小组Potentialteam,真正的小组Realteam,高绩效的小组Highperformanceteam,Members未专注于共同的绩效允许其“小组”的交互作用减损个体的绩效，但没有因共同努力而带来任何益处彼此不信赖,Members试着改进小组绩效的冲击对于小组的目的、目标或工作产品，需要更多的澄清需要更多的训练来达成共同的决定彼此不信赖,Members对于共同的目的、目标与工作的方法平等认同，并且彼此信赖具有互补的技能具有个别的责任,Members符合所有真正的小组条件对于个人彼此的成长与成功有深切的承诺扩展个人的力量到最大分享领导的角色,5个做成决定的方法,方法,合时适合,注解,由主管决定小组内最高级主管做成单独的决定,当经理或小组领导人对于小组最后的决定受组织完全的信赖,如果小组领导人希望由小组采纳此决定并达成高水准的动机以支持所做决定的话，这是最好的方法,由少数人决定少于半数的成员运用影响力而因此做成决定,当少数成员有专业知识并对主题有强烈感觉时（特别是大多数人没有）而当少数是受此结果影响最大者,此过程可能在成员间造成愤慨与敌意，尤其是当具有强烈意愿的少数人强制推动与大多数人反对的决定,注意：在大多数决定的原则下只有赞成的多数感到满意，少数成员被迫接受他们反对的决定。如果经理或小组领导人希望获得所有成员的承诺与同意这不是一个最好的方式,当时间有限而决定的结果对不赞成的少数人不会造成负面冲击,由大多数人决定超过半数的成员同意，基于民主的原则，这是最普遍的程序,5个做成决定的方法,方法,合时适合,注解,由共识作决定小组提出足以接受的提案，所有成员都能支持到某种程度，每位成员都有否决权,当小组有足够的时间作决定，且小组成员主动参与，并且互相信任、尊敬与沟通，小组成员必须有建立共识的技巧,此程序提供“双赢”的解答，并反映所有成员的想法，增加了对执行决定的承诺，而且提供了赋予职能的风气,无异议作成决定所有成员完全同意此决定,当主题非常重要，所有成员必须一致同意,任何团体很难达成无异议，不论其经验如何，小组应只在决定的结果与每个成员有重大关系时才需要无异议,麦肯锡会议沟通技巧,1、在第一次会议上解决问题。通过证实或证伪某个假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效。问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个问题，这样就在结构和假设之间搭起了一座桥梁。通过回答问题树中的问题，你能很快对假设的正确性做出判断。2、预先做好准备。依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。所有成员都要预先做好准备掌握目前所知的全部事实，并有所考虑。这一点对于团队的领导者尤其重要。如果每个成员都提出各自的初始假设，那么在团队会议上，就可以进行充分讨论了。3、在一干二净的屋子中进行。头脑风暴就是要产生新的想法。参加会议的所有成员都要谈谈自己的想法，分享自己的知识。有几项原则：第一，没有坏主意。第二，没有不值得回答的问题。第三，“准备扼杀自己的婴儿”。第四，“知道什么时候说什么话”。最后也是最重要的一点是，“好记性不如烂笔头”。4、问题不会是永远是问题。你面临的问题是否是一个真正的问题呢？惟一的判断方式就是，深入挖掘，提出疑问，收集证据。初期抱有一丝怀疑的态度，可以减少道路上的不少挫折。更重要的是，你是在帮助客户挖掘真正的问题所在。,情景模拟ROLE-PLAY,快乐大转盘。,成功必需的价值观和行为准则,Energy（活力）个人精力充沛-有行动的冲劲Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力-富有感染力使组织的潜能发挥到极至。Edge（敏锐）竞争精神-对速度有与生俱来的追求-坚定的信念和大胆的支持。Execution（执行）达到目标。,优秀团队组织的八大属性,1崇尚行动2贴近顾客3自主创新4以人助产5价值驱动6不离本行7精兵简政8宽严并济,成功变革要遵循的八个步骤,建立危机意识约翰。科特组织强有力的领导联盟构建远景广泛的沟通远景授权员工为远景而努力奖励有关人员，创造短期成效鼓舞士气并运用士气解决棘手变革问题将新行为模式深植于企业文化中,来自成功管理者的建议,具备特质态度责任心敬业团队学习的能力。,1：成绩,集中精力于当前的工作成绩。做事要带着紧迫感并努力成功。做任何事要有所不同。要有超额完成任务的名声。考虑和谈论您的事业当然不错，但更重要的是工作成绩。只有当您把目前的工作做好时这才更有意义。,2：专家,成为某一方面的经营或技术领域的专家。要有十分胜任的专长。创新精神学一点财务-这是经营的语言。,3：归属,不要对自己的职业发牢骚。别人可以给出建议，但最终只有你负责。要不断地发展自己，像一个职业运动员。要不间断地学习，增长才干而不是积累头衔。,4：挑战和眼光,接受艰苦的任务。承担企业认为重要的工作。用长远的眼光挑出具有较大潜力的任务。向自己的职业挑战。,良师益友、支持者、模范,拓展自己的支持基础。与不同的管理者和顾客共事。经常挑出有建设意义的信息，当自己接受它时不要有任何抵触情绪。把自己置身于伟大的人物之中并从他们身上汲取营养。坚持不懈。,文化宽度,早一点将你和你的家庭向不同的文化张开臂膀。培养学习专业技能，成为某一方面的专业高手。为得到某一工作进行准备。,成功的事业不是短跑更像是马拉松,不是关于未来的，而是关于今天的绩效和发展。不是关于压倒别人，而是关于激励别人。不是关于预期，而是关于可能。不是关于确定的答案，而是关于不断提高的胜算。不是关于安排长期计划，而是关于边走边说。不是关于打卡机似的约束，而是关于自觉的个人和事业的成长。,学习：持久的竞争优势,团队需要学习。一个组织最终的竞争优势在于它学习以及迅速将学习转化为行动的能力。个人需要好学精神。从善如流。大家都需要学习。学习是我们生活和工作的一部分。learnmore,learnmore,learnmore,成功管理者的工作方式,1、成功的主管条件具有专业知识当工作需要调整时能充分配合不需要上级主管过多的督导工作热忱有劲不拖延工作计划与组织良好,不断增进知识不断改善工作方法被雇员尊重，有影响力有工作进度报告带人（训练）有方诚实、爽朗、雄心、欲望、弹性、敏感、智慧有幽默感及个人魅力,不成功主管的常见现象,专业知识不足爱争执变成工作调整时的障碍没有纪律主动性弱未准时完成任务不愿提供员工训练没耐性在压力下变的激动与紧张,管理者的首要任务,是沟通倾听：获取讯息，了解讯息获取回馈：知道讯息的去向提供回馈：给予讯息,主管基本工作,计划人组主管事织指控导制,员工期望主管具有的特征,关心员工的福利平易近人了解专业知识诚恳乐于助人公正友善,合群具同情心热心慷慨乐施销售技巧,员工不满意的主管,组内员工流动率高主管不提供工作辅导不对资深业务人员进行辅导经常要求更多的绩效用极少的时间处理员工的问题误导工作的性质与内容,好主管的特质,了解业务，并知道谁是功臣在压力下仍诚实不欺寻找该废除的控制权喜欢面对面交流直截了当言出必行，为员工所信任承认自己的错误，安慰承认错误的人不用公司手册来压人公开一切纸上作业很少从内部提升人才,好主管的特质,信守承诺办公室平实无华认为公司里至少还有其他两个人，可以担当最高主管的位置不花太多时间在公司外的社交、活动自己隐姓埋名，却希望公司声誉卓著常常承受责备把功劳归于他人常常给予真诚的回馈、知道在什么时候、用什么方法，开除员工去芜存箐,好主管的特质,有问题是，总能去帮忙认为成长是卓越的副产品尊重所有的员工极端重视公司的价值及目标公司第一认为错误是学习的机会与人分享了解每个人的长处：办公室门虽设而常开，为人解决困难、提供意见，帮助学员加油考虑到如何让员工更有生产力，更专注在公司的目标上，并考虑如何酬劳员工,好主管的特质,和工作岗位上的员工相处融洽没有特权。在公司中不用特别车位、私人盥洗室、餐室或电梯走动式管理早到迟退随和会倾听公司所重视的价值简单明了随时可以找到人公平有下决定的魄力谦虚为怀不屈不饶地面对棘手问题,好主管的特质,坚持到底简化问题能容忍公开的反对意见叫得出每一个员工的名字有坚强的意念必要时，可以拼命工作信任员工把重要的工作分派给别人做,团队业务管理基本模型,确定员工的角色与任务工作机会评估与决定组织规模生产力预测征募与选才调训练与激励整评估员工潜在能力动员组织潜能设置绩效标准收集员工过去及当前数据绩效评估绩效分析结果,主管的主要负责对象,股东与投资人客社主管户区员工,主管的计划层次,组织经营宗旨使命经营策略规划长期咨讯分配策略业务策略规划特定业务开发策略规划策略性业务规划短期业务策略的执行方案工作销售方案短期业务策略的执行方案每季/每月行动方案短期目标设置与销售生产力的运用个人行动方案工作人员的短期工作/任务与执行方案,控制管理,三个步骤-设定工作标准-衡量工作成就-必要时，采取补救行动控制内容：数量-品质-时间-成本-安全性-员工工作绩效,建立使员工有正面感受及奖励的环境,对特定任务及工作成就的赞赏给予特别任务当同意员工时，给一个OK的信号积极的聆听写下员工的观点认真地考虑员工的观点接受员工的意见接受员工间的差异表达感受,体会员工的感受给予有形的奖励体认员工生活中的重大事件记录重大事项并列入未来的奖励之中让上级主管了解员工的杰出表现指出其他员工行为的良好效果与员工共处支持员工的行动,对如何解决问题，征询员工的意见授权要求帮助分享经验承认自己的错误说“你是对的”不断的赞美员工的良好行为说“嗨，你好吗？”对绩效问题表示建设性的关怀,微笑征询员工的兴趣与利益邀请员工来主持全部或部分的会议给予新员工指导称呼员工的名字设定并保持后续的约谈共享情报给予方向指导的全部理由对非工作环境内的亦表示关怀,支持对完成团队任务的重要性,支持在组织一个强有力的团队的领导中格外重要，团队队员如何去尽量满足新的，亦或是不同客户期望的责任，实际上取决于一种对创意和创意需求的不断激励，而此激励仍是一种环境的产物，一种由主管人员去营建的特别环境，在此环境下，错误不仅不被惩处，还应该被认为是在达成卓越的完成任务过程中一种必然与不可避免的状况。支持在这种情况下，变成了重要的管理功能。有一点非常的重要，在组织朝向卓越的目标前进时，如何激励员工全心全意工作，就像他们拥有了组织的一部分，让他们自己运作，他们会为组织，为客户作出最佳决定，如何帮助员工对他们的工作有使命感，是文化处境中最重要的部分，没有主管人员的支持，这些都不可能实现。,支持的工作方法,针对回避型的员工针对愤怒型的员工（主动支持）（保持中立）设法引谈让其宣泄倾听关怀澄清解决问题要求配合问题,工作辅导,是一种与职工协同操作的方法，目的在：-指示-改变职工的操作行为-支持,工作辅导的操作,-观察-记录在明确的目标与期望的基础上-给予反馈,谁是未来竞争的优胜者？,了解客户并满足客户的能力,创造市场并引导市场的能力,理念产品渠道服务人员素质品牌,资本赢利能力网络文化机制技术手段,环境巨变对企业成长提出强烈挑战。有人对美国的企业做过这样统计：62的企业寿命不超过5年2的企业能生存50年中小企业平均寿命为7年大型企业平均寿命不到40年1985年全球电子行业的150强，到1995年：63个被淘汰出局50个业务滑坡仅有33个保持了业务增长,竞争没有结束，相反，挑战才刚刚开始,没有永久的胜者，只有不断挑战的企业,而且，竞争者不只是企业，还有每一位员工,0,20,40,60,80,100,12