组织ppt课件 (2).ppt

第六章组织,1,范例,制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛利兹（LiloLeeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。,2,范例,利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。,3,范例,他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。,4,范例,利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。,5,范例,这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益将持续地按管理当局设定的30%的年销售率目标不断地增加。,6,选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。,7,学习目标,理解组织、组织结构、管理幅度等概念领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定了解组织的变革与发展,8,结构框图,组织,组织概述,组织结构的类型,组织结构的设计与运行,组织变革与发展,组织的概念组织工作的过程,直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构动态网络型组织结构,职务设计管理层次的划分与管理幅度的确定部门的划分职权的划分,组织变革组织发展,9,第一节组织概述,10,一、组织的概念,管理学意义的组织：指按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构。,11,与“组织”相关的重要概念,职权（Authority）经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。职责（Responsibility）指某项职位应该完成某项任务的责任。,12,与“组织”相关的重要概念,负责（Accountability）反映上下级之间的一种关系。组织系统图（OrganizationalChart）反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。,13,二、组织工作,14,第二节组织结构的设计,15,一、职位设计,职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。,职位专业化,职位扩大化,职位转换,职位丰富化,工作团队,16,二、管理层次的划分和管理幅度的确定,1、管理幅度指某一特定的管理人员直接管辖的下属人员的数量。2、管理层次指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。,17,影响管理幅度的因素,工作能力（管理人员与下属人员）工作的内容与性质（复杂性、变化性、工作中联系与协调的任务量、工作中新问题出现的多少）工作条件（信息化水平、机构的空间分布）工作环境,18,假定幅度为4人,假定幅度为8人,各层次人员数,高层,组织层次,1234567,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,低层,在幅度4人时：作业人员=4096管理人员（1-6）=1365,在幅度8人时：作业人员=4096管理人员（1-4）=585,19,管理幅度与管理层次的关系,20,扁平结构的特点,优点：信息传递速度快，信息失真度低。下属有较大的自主性、积极性。管理成本低。,21,扁平结构的特点,缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和控制难度。下属缺少提升的机会。,22,垂直式结构的特点,优点：管理严密。层次之间关系紧密，有利于工作任务的衔接。为下属提供更多的提升机会。,23,垂直式结构的特点,缺点：从事管理工作的人员迅速增加，彼此间的协调工作也急剧增多。管理费用大幅增加。过多的管理层次易造成组织内信息传递的失真。增加了高层管理者对整个组织控制的难度。,24,现代的观点,1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆彼特斯（TomPeters）早在几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”彼特斯也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。,25,现代的观点,越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理幅度已拓宽到1012个下属比15年前扩大了15倍。,26,三、部门的划分,所谓部门，是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。,27,职能部门化,28,产品部门化,29,地区部门化,30,顾客部门化,31,流程部门化,32,四、职权的划分,直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即通常所指的指挥权。,33,直线职权形成的指挥链,34,四、职权的划分,参谋职权对他人提供咨询和建议的辅助性权力。,35,四、职权的划分,职能职权由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。,36,职能职权的使用,职能职权要与参谋人员或部门的业务工作相一致。使用职能职权应限于具体工作方面，不能危及主管人员正常的管理工作。要加强协调工作，不要因此而形成责任不清和工作上的混乱。,37,第三节组织结构的类型,38,一、直线制组织结构,39,一、直线制组织结构,优点：结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。,40,一、直线制组织结构,缺点：在组织规模较大时易发生决策失误。各部门协调较差，缺乏横向沟通渠道。适用于业务单一的小型组织,41,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构L直线机构,二、职能制组织结构,42,例,43,二、职能制组织结构,优点：利于发挥职能机构的专业管理作用，加强对各部门的业务监督和专业性指导，并减轻上层管理者的负担。,44,二、职能制组织结构,缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理混乱。,45,三、直线职能制组织结构,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,F职能机构L直线机构,46,例,47,三、直线职能制组织结构,优点：领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织都有较高的稳定性。,48,三、直线职能制组织结构,缺点：部门间缺乏沟通；职能部门与执行部门之间易产生矛盾；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差。适合于规模小、品种少、市场条件较易掌握的企业。,49,四、事业部制组织结构,50,例产品事业部,51,例地区事业部,52,四、事业部制组织结构,特点：1、集中政策、分散经营。2、企业的第二级机构不是按职能而是按产品或地区成立专业化的生产经营部门。3、事业部是一个利润责任中心。,53,四、事业部制组织结构,优点：组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构。增强企业整体的灵活性和适应能力。可促进各事业部之间的竞争，推动企业发展。通过权力下放，有助于按市场需要组织生产经营活动。有利于培养和训练管理人才。,54,四、事业部制组织结构,缺点：组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。,55,五、矩阵制组织结构,职能部门,高层主管,职能部门,产品（项目）小组A,职能部门,产品（项目）小组B,产品（项目）小组C,56,例,57,五、矩阵制组织结构,优点：加强了各职能部门的联系，具有较大的机动性和适应性。实行了集权与分权较优的结合。有利于发挥专业人员的潜力。有利于各种人才的培养。,58,五、矩阵制组织结构,缺点：由于双重领导，容易产生矛盾和扯皮现象。组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。由于这种形式一般具有临时性的特点，因而易导致人心不稳。适用于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织。,59,六、动态网络型结构,60,六、动态网络型结构,优点：1、组织结构具有更大的灵活性和柔性。2、简单、精炼。,61,六、动态网络型结构,缺点：1、可控性太差。2、员工的组织忠诚度太低。,62,第四节组织变革,63,一、组织变革的影响因素,技术环境规模组织的生命周期战略,64,1、技术,单件或小批生产技术大批量或集中生产技术连续流程性生产技术,65,2、外界环境,组织结构都有其