计划篇PPT课件

2.计划,2.1基础知识2.2计划工作程序2.3目标管理2.4战略与企业家精神2.5计划工具与技术2.6决策理论,2.1计划的基础知识,2.1.1计划的含义2.1.2计划的特征2.1.3计划的作用2.1.4计划的分类2.1.5计划的表现形式2.1.6一项完整的计划应包含的要素2.1.7计划与绩效的辩证关系2.1.8影响计划详细性的权变因素,2.1.1计划的含义,1.动词意义:“计划工作”是管理者选择适当目标和确定完成目标的行动方案的过程。应确定以下具体内容：(1)组织要追求的目标；(2)拟采取的行动路线；(3)如何配置组织资源以实现上述目标。2.名词意义:是计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，其内容可归纳为“5W1H”，即做什么(what)、为什么做(why)、何时做(when)、在哪里做(where)、谁来做(who)和怎么做(how)。也即组织将采取的具体“战略”和“策略”。,2.1.2计划的特征,1.目的性2.先行性3.普遍性4.前瞻性5.经济性,2.1.3计划的作用,1.指引方向2.降低风险3.减少浪费4.提供控制标准,2.1.4计划的分类,1.按计划期的长短，可分为长期计划、中期计划和短期计划。2.按计划制定者的层次，可分为战略计划、经营计划和作业计划。3.按计划是否明确、具体和灵活，可分为具体计划和指导性计划。,战略计划与战术计划的比较,IntendedpurposeNatureofissuesaddressedTimehorizonHowoftendoneConditionunderwhichdecisionmakingoccursWhereplansareprimarilydevelopedLevelofdetail,StrategicPlanning,TacticalPlanning,Dimension,Ensurelong-termeffectivenessandgrowthHowtosurviveandcompeteLongterm(usuallytwoyearsormore)EveryonetothreeyearsUncertaintyandriskMiddletotopmanagementLowtomoderate,MeansofimplementingstrategicplansHowtoaccomplishspecificgoalsShortterm(usuallyoneyearorless)EverysixmonthstooneyearLowtomoderateriskEmployees,uptomiddlemanagementHigh,7.5,2.1.5计划的表现形式,1.目标(Goal)2.战略(Strategy)3.政策(Policy)4.程序(Program)5.规章制度(Rule)6.预算(Budget),2.1.6一项完整的计划包含的要素,2.1.7计划与绩效的辩证关系,1.重在通过制定计划的全过程迫使每个人都要进行认真的思考。2.一般情况下，有书面的、明确的计划较好。3.不可预见的因素会导致计划的失败。,2.1.8影响计划详细程度的权变因素,1.所处的组织层次2.组织的生命周期3.环境的不确定程度,2.2计划的一般程序,2.2.1确定目标2.2.2明确前提2.2.3发掘各种可行方案2.2.4评估方案2.2.5确定方案2.2.6拟定派生计划2.2.7编制预算,2.2.1确定目标,1.组织目标应体现组织的整体发展战略2.组织目标一般应具体、明确、可检验3.组织目标应具有可及性和一定的挑战性4.组织目标应主次分明。在不同时期、不同条件下，重点应不同5.组织目标之间应具有协调性,由于组织目标具有多样性、层次性和系统性的特点，因此在确定组织目标时应注意把握以下原则：,2.2.2确定计划前提进行分析预测,1.宏观环境分析(PEST)2.行业环境分析(五种竞争力量模型)3.内部条件、能力分析4.列出对计划影响最大的因素,计划前提就是计划的假定条件，即计划执行时的预期环境。通过分析和预测工作来确定计划前提，内容包括：,2.2.3发掘各种可行方案,应充分发掘尽可能多的可行方案，决不能轻言“再没有其它办法了”。,2.2.4评估备选方案,1.应特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患2.评估（即将一个方案的预测结果和既定目标进行比较）时，既要考虑到有形的可以量化的因素，也要考虑到无形的不能量化的因素3.应考虑总体效益,2.2.5确定方案,常采用的方法有：1.经验法2.试验（试点）法3.数理法当结果表明适合的方案不止一个时，管理者可以决定同时采用若干个方案而非一个。,2.2.6拟定派生计划应注意之处,1.务必使有关人员了解组织总体计划的目标、计划前提、掌握总体计划的指导思想和内容2.协调各派生计划使其方向一致，以支持总计划，防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标3.协调各派生计划的工作时间顺序，例如制造与采购、加工与装配的时间配合，以及能源、交通运输、原材料在时间上的合理安排、统筹规划,2.2.7编制预算,使计划数字化。,2.3目标管理（ManagementbyObjectives）,2.3.1目标管理的含义及特征2.3.2MBO计划的典型步骤2.3.3基于“目标”的几个任务2.3.4目标管理的五个成果,2.3.1目标管理的含义及特征,含义：组织内部各部门乃至每个成员为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现目标和对成果严格考核的一种系统的管理方法。特征：重视人的因素、建立目标链与目标体系,2.3.2目标管理的典型步骤,1.制定组织的整体目标和战略；2.在各经营单位和部门之间分配主要的目标；3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6.实施行动计划；7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8.实施基于绩效的奖励以促进目标的实现。,2.3.3基于“目标”的几个任务,找到真实具体的目标（应以什么为目标、能以什么为目标）明确目标与战略的优先顺序如何根据目标来分配资源规定明确的测评尺度将以上各项进行系统化，并建立持续性的反馈系统。,2.3.4目标管理的五个成果,通过沟通达到理解成员做到自觉与自主地开展工作人事方面的改变：依据目标进行人力资源的重新分配组合组织结构的改革形成各项政策决定,目标管理并不是将决定付诸实施的程序，而是有体系地使问题明确，并作出深思和决定。,2.4战略与企业家精神,2.4.1企业战略2.4.2企业家与传统管理者2.4.3企业家精神的培养,战略管理过程,战略分析,战略制定,战略实施,战略分析方法SWOT分析,1.外部环境分析宏观环境分析(PEST)政治及政策法规因素经济因素人口与社会因素技术因素找出外部环境中的主要机会和威胁2.内部环境分析组织文化组织经营条件找出组织的主要优势和劣势3.组成SWOT矩阵，制定相应策略,行业环境分析现有竞争者潜在加入者替代品的威胁供应商顾客,组织各层次战略,公司层次战略,经营层次战略,职能层次策略,专一经营战略多元化经营战略纵向一体化战略跨国经营战略,低成本战略差异化战略集聚一点战略,高质量高效率创新高顾客响应度,各部门获取竞争优势的途径,2.4.2企业家与传统管理者,企业家（Enterpriser；Entrepreneur）：管理企业并承担商业风险的人；充满自信、不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。心理特征：勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛个性特征：高度的成就欲望对把握自己命运的强烈自信对冒风险的适度的节制,企业家与传统管理者的比较,对战略问题的思考次序,2.4.3企业家精神的培养,“创意大赛”与“创业大赛”“一个好的想法”和真正的“商业机会”工商教育与企业家精神教育前者注重企业经营；后者在于酝酿和创立一个全新企业所需的知识，包括商业机会识别、资源的投入、企业组织的创造等内容。创业是一个复杂的系统和过程，对创业者基础知识和综合素质的要求更高。,2.5计划工具与技术,2.5.1评价环境的技术环境扫描、基准化（标杆）管理、预测2.5.2预算类型：固定预算（收入/成本预算等）可变预算方法：增量预算零基预算2.5.3作业计划工具2.5.4时间管理,TheBenchmarkingProcess,9.6,预测(Forecasting),预测的类型收入预测、技术预测等预测技术定量预测、定性预测对改进预测效果的几点建议采用简单的预测技术不要只依赖于一种预测方法适当缩短预测的期限,2.5.3作业计划工具,进度计划甘特图负荷图PERT网络分析技术边际分析,盈亏平衡分析线性规划排队论概率论模拟,甘特图,PERT网络分析技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique)（网络计划技术、计划评审技术、网络图、组合网络法）,关键路线（CriticalPath）,例：建房工程网络图,1.各结点最早完成时间的计算(I),1.各结点最早完成时间的计算(II),1.各结点最早完成时间的计算(III),例：建房工程网络图,2.各结点最晚(允许)完成时间的计算(I),2.各结点最晚(允许)完成时间的计算(II),2.各结点最晚(允许)完成时间的计算(III),3.结点延迟时间的计算,4.活动(x，y)延迟时间的计算,活动的最晚完成时间事件y的最晚结束时间活动的最早完成时间事件x的最早结束时间活动所需时间某活动的延迟时间活动的最晚时间活动的最早时间,11,A,B,C,D,E,F,G,I,H,J,K,L,N,M,O,P,PERT网络分析技术应用举例,已知某项目的有关资料如下表所示，时间单位为天，要求：1.绘制网络图；2.画出关键路线，计算关键路线时间。,盈亏平衡图,a,应用举例：,某家具厂生产桌子和椅子两种家具。桌子售价50元/张，椅子售价30元/把；生产桌椅需要木工和油漆工两个工种：生产一张桌子需木工4小时、油漆工2小时，生产一把椅子需木工3小时、油漆工1小时。该厂每月可用木工工时为120小时，油漆工工时为50小时。问该厂应如何组织生产才能使每月的销售收入最大？决策变量：X1为生产桌子的数量，X2为生产椅子的数量目标函数：max(Z)=50X1+30X2约束条件：4X1+3X2=0，X2=0,线性规划（LinearProgramming）,要解决的问题稀缺资源在有竞争的使用方向中如何进行最优分配；如产品的最优组合、生产排序、最优投资方案、人力资源配置等模型的构成由决策变量构成的反映决策者目标的线性目标函数一组由决策变量的线性等式或不等式构成的约束方程限制决策变量取值范围的非负约束前提条件：比例性、连续性、可加性,有效管理时间的五个步骤,列出各种工作目标按照重要性排出目标顺序列出实现目标所必须进行的活动对于每个目标，给必须完成的活动排列优先级按照优先级安排活动日程,一些需要关注的重点,遵循20/80法则80%的决定是在20%的时间里作出的了解自己的生产率周期记住“帕金森定律”工作会自动膨胀占满可用时间集中办理不太重要的事情避免将整块时间拆散会议应当提高效率,2.6决策理论,2.6.1决策过程步骤模型2.6.2决策的类型2.6.3决策方法2.6.4个人决策2.6.5群体决策,寻求“最佳”方案经典决策模型,决策中的“满意”原则,为什么决策结果选择的方案只能称之为“最满意方案”而非“最佳方案”？人的有限理性信息不充分风险与不确定性模糊信息时间限制与信息成本,2.6.1决策过程步骤模型,判断问题,从反馈中学习,2.6.2决策的类型,问题的类型,决策的类型,结构良好问题(Well-structuredproblems）,结构不良问题(Ill-structuredproblems),程序化决策(Programmeddecision),非程序化决策(Nonprogrammeddecision),程序化决策,程序（Procedure）：是用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。,规则（Rule）：一种清晰的陈述，告诉人们应该做什么、不应该做什么。,政策（Policy）：并不具体，而只是给出了一个使管理者沿着其考虑问题的特定的方向。,问题类型、决策类型与组织层次,问题类型,结构不良问题,结构良好问题,组织层次,低层,高层,程序化决策,非程序化决策,2.6.3决策方法,1.确定性决策2.风险性决策3.不确定性决策,风险型决策决策树模型,决策树模型应用举例,某摩托车厂与企业联合成立工贸联营公司，并打算建立一个方便消费者的商店，经研究拟订了设立大型、中型和小型商店的三个方案，各种商店在不同状态下的销售概率及利润数值预测如下，问：这个工贸联营公司应决定兴建那种商店？状态概率大型中型小型较好0.2252015一般0.512108较差0.3-553投资额532,不确定型决策应用举例,某厂准备生产一种新产品，由于缺乏资料，工厂对这种产品的市场需求只能大致估计为高、中、低、很低四种状态，而对每种状态出现的概率无法预测，为生产该产品，工厂考虑了四种方案，各方案今后每年的经济效益预算如下表所示，试用悲观决策（小中取大原则）、乐