《企业经营决策》ppt课件

企业经营与决策,学习资料,1,说明,本课程以体验学习为主。学习资料为支持体验学习的相关知识内容，由于授课时间有限，部分内容将不进行现场讲授，希望同学们在课下自主阅读学习。,2,课程特点,以模拟经营为平台；以决策演练为核心；以案例分析为手段；以调整思路为目的。,3,学习态度定位,象战略家一样思考；象修道者一样反思；面对挑战绝不逃避。,4,大师谈管理,管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。彼得德鲁克,5,什么是企业经营,经营是经营者根据企业内部资源状况和外部市场环境进行战略规划、制定远景目标，综合考量企业各类经营要素，建立与维护各要素间的平衡关系，依靠理性决策，应对市场竞争，实现企业目标的高层次活动。,6,战略制胜,7,什么是企业战略？,企业战略是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。,8,战略的三个层次,在业务多元化的公司，战略被分为三个层次：公司战略、业务战略、职能战略。在单业务公司，战略只有两个层次，即业务战略和职能战略。,9,企业的战略决策问题,10,战略管理过程,11,制定经营目标,建立目标体系就是要将公司的远景规划和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使公司的发展过程有一个可以衡量的标准。任何一家公司都既需要财务目标体系，又需要战略目标体系。,12,财务目标体系,1、收入增长目标2、利润增长目标3、扩大利润率目标4、提高资产周转率目标5、提高投资回报率目标6、提高现金流的目标,13,战略目标体系,1、良好的品牌形象目标2、更快的市场反应目标3、更高的产品质量目标4、技术和产品革新目标5、更高的客户满意度目标6、更广的地理覆盖目标,14,战略环境分析,对公司战略的判断不能仅仅依靠管理者个人的直觉和经验，它应建立在对公司外部环境以及内部态势实事求是分析的基础之上。公司所处的行业及竞争环境以及公司本身竞争能力、资源状况、优劣势是分析的重点。,15,机会扭转型战略增长型战略（WO战略）（SO战略）劣势优势防御型战略多种经营战略（WT战略）（ST战略）威胁,SWOT分析图,16,企业竞争战略,竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。它是实现企业总体战略（公司战略）的方法保证。,17,三种基本竞争战略,低成本战略；差异化战略；聚焦或集中战略。,18,低成本战略,企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展组成价值链的各项战略活动来赢得成本竞争优势。低成本要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本；加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出；为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。,19,低成本战略的重点,尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手。成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。,20,差异化战略,差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征。例如，工程机械巨头卡特彼勒不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。,21,差异化与竞争优势,成功的差异化战略将成为企业获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量。成功的差别化可以使公司：收取产品的高价；获得购买者对其品牌的忠诚；有效提高销售量。,22,聚焦战略,聚焦战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。低成本战略与差异化战略都是为了在全行业范围内实现企业的目标；聚焦战略却是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。,23,聚焦的目的和基础,目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。战略基础：服务小市场的成本比竞争对手的成本低；能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。,24,战略实施,战略实施包含了管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。建设公司文化，完善公司规则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组织必要的资源，实施控制与激励，提高公司的战略能力与组织能力等等，这些都是战略实施所包含的工作内容。,25,竞争定位,26,所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如汽车业的通用、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司。,一、市场领导者,27,领导者的策略,市场的领导者为了应对挑战，保持领导地位，通常采取三种策略：一、设法扩大整个市场需求；二、采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三、在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。,28,行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。亚军公司对待竞争情势有两种态度，一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。,二、市场挑战者,29,有时产品模仿像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，亦即市场领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。,三、市场跟随者,30,几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基”，市场利基者，就是指占据这种位置的企业。,四、市场补缺者,31,理性经营与决策,32,管理的实质是决策,决策渗透于管理的所有四个职能中，管理者常被称为决策者。理性决策程序：,33,关于决策的统计数据,管理者每天都作出上百项决策；关乎企业命运的重大决策成功率仅为40%；世界500强企业平均寿命40岁；中国企业的平均寿命不足15岁（尚不包括理应破产倒闭而被政府多次挽救的众多国营企业）。,34,决策失误的探究,决策失误多表现为：标准确立失当、权重分配失当、备选方案不全、方案实施有误。,35,问题与决策,问题的类型结构良好的问题：直观的、熟悉的和易确定的问题。结构不良的问题：新的或不寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。,36,决策的类型,程序化决策指能够运用例行方法解决的重复性决策。处理这类问题不需要确定决策标准及权重，也不需要列出一系列可能的解决方案，管理者只需求助于一个系统化的程序规则或政策即可。,37,决策的类型,非程序化决策独一无二的、不重复发生的、没有先例可循的、结构不良问题的决策。这类决策需要管理者运用理性决策的方法和程序作出。,38,决策方案选择需要三思,措施寻找除已知方案外的其它方案：更具创造性的方案，混合的方案预测备选方案的短期和长期结果,原因我们很容易只关注已知的方案。我们必须学会“在两个方案之间，选择第三个”很容易被短期因素主导，忽视长期因素,39,决策方案选择需要三思,措施根据重要性对各种方案的积极和消极因素的影响进行全面客观的评估。权衡各方面因素，作出符合轻重缓急的决定。,原因人们容易忽视所偏爱的方案的消极面和不喜欢的方案的积极面。人们很容易被眼前看似重要的某个因素所主导。,40,决策方案选择需要三思,要做出正确的决策需要探讨更具创造性的选择，预测短期和长期的结果，关注一系列正面和负面的因素，并综合各种因素加以权衡，最后选择某一条行动路线。为此我们必须搜集信息，避免视角的狭隘。,41,市场覆盖形式,42,市场覆盖形式,产品市场集中化目标市场无论是从市场（顾客）或是从产品角度，都集中于一个细分市场。这种策略意味着企业只生产一种标准化的产品，只供应某一顾客群。较小的企业通常采用这种策略。,43,市场覆盖形式,产品专业化产品专业化即企业向各类客户同时供应某种产品。当然由于面对不同的顾客群，产品在档次、质量或款式等方面会有所不同。,44,市场覆盖形式,市场专业化市场专业化是指企业向同一顾客群供应性能有所区别的同类产品。如一家冰箱厂向大型饭店供应100升、500升、1000升等几种不同容积的冰箱。,45,市场覆盖形式,选择性专业化有选择的进入几个不同的细分市场，为不同的顾客群提供不同性能的同类产品。采用这