全面预算管理培训完整V3ppt课件

.,1,移动小王谈预算全面预算管理交流,广东移动财务部王伟2010年12月3日,2020/4/29,.,2,问题之一早在2003年12月，“IBM全球财务管理白皮书”显示，结果显示我国97%的企事业单位已经编制预算，类似的比率在美国是91%、日本93%、英国100%。那么，这是否意味着我国比美日先进？是否意味着我国企事业单位之间的预算相同？如果不同，产生差异的原因在哪里？理念、规则、制度或其他？,思考问题,September15,2005,.,3,思考问题,问题之二预算是什么？一般意义上的预算仅指实施预算管理的基本工具，这也是目前实务界普遍接受的认识。全面预算管理则更多侧重于管理机制，其低层次的职能是企业资源的分配，一般是建立在集权体制的基础之上；高层次的职能则立足于企业价值的管理，着重考虑对企业资源的长远规划和企业的绩效考评上，一般是建立在分权体制的基础之上。,September15,2005,.,4,思考问题,问题之三预算与战略的关系？企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用。可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。,.,September15,2005,Tsinghua_Bill,5,思考问题,问题之四我国大多数企业财务部门牵头搞预算，精力、时间投入很大，结果是得不到“左邻右舍”的认可也罢，反而容易成为矛盾的焦点，受累不讨好，原因何在？问题之五企业的其他部门都以为财务部门利用预算来“控制”他们，事实上，财务部门几乎无法控制预算动因，既然如此，如何实施有效的预算管理？（材料成本预算=产量*单位产品耗用量*单位材料价格）,.,6,目录,September15,2005,.,7,预算与管理,管理概念在最通俗意义上，就是让别人按照你的意图把你的事情办好按照最正式说法，是指计划、执行、控制和决策等四项职能组成的循环站在上级立场，管理就是计划和控制计划：确定目标控制：保障目标实现,September15,2005,.,8,预算与管理,预算与管理的关系预算主要是以财务数据为标准的控制系统，是管理的组成部分1、预算与生产运营的关系制定和执行全面预算，可以使企业不断使用量化的工具，使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标，保持动态的平衡，将企业动和管理理念付诸实践。2、预算有助于加强省市公司、各专业线条的交流与合作全面预算管理涉及各个单位、各项业务，是全员参与的管理体系，有助于各管理单位间，实现无边界管理，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。,September15,2005,.,9,预算与管理,预算与管理的关系预算主要是以财务数据为标准的控制系统，是管理的组成部分3、预算与实现生产经营目标的关系根据预算指标体系及目标，结合与历史、行业先进情况对比，为公平衡量各单位及部门工作业绩提供公平依据。把预算目标作为绩效考评的基础，有利于统一思想，集中力量推进目标。,September15,2005,.,10,预算的概念,何谓预算用财务数据与统计表格确定（或表述）的组织经营目标预算目标主要是财务的，它们代表着盈利组织存在的理由和非盈利组织活动的方向和范围，因而是最重要的经营目标美国历史经验及CEO的财务背景（800大的1/3）平衡计分卡对财务指标的挑战,September15,2005,.,11,全面预算管理概念,何谓全面预算管理概念通过全面预算管理，确定和实现经营目标，换言之，不仅包括预算目标设定，而且包括预算编制、预算监控、预算分析、预算调整和预算考核，是一个由若干因素组成的系统。,.,1、预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制,股东大会,董事会,监事会,经理层,全面预算管理的五大要义,.,全面预算管理的五大要义,公司总部,下属分公司,资源配置与控制权,资源使用权,.,2、全面预算管理是一个完整的管控流程,预算组织,公司战略,业绩薪酬,预算目标,预算编制,预算考评,预算分析报告预算监控,全面预算管理的五大要义,.,企业愿景,确定企业战略管理重点,分析企业关键成功因素（KSF）,根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI),确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标,公司战略经营战略,3、落地战略规划的工具,全面预算管理的五大要义,.,全面预算整合企业战略管理与绩效管理,全面预算管理的五大要义,.,业务流资金流信息流人力资源流“全面”=全员全方位全过程,4、以价值指标整合“四流”,全面预算管理的五大要义,.,年度预算框架,预算编制框架,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销售量,销售收入,销售成本,期间费用,投资收益,营业外收支,其他业务利润,其他,现金流入,现金流出,分项目预算,分部门预算,工程建设,长期投资,更新改造,利润分配,债权债务,存货,其他,资产负债预算,期间费用预算,制造成本预算,专项预算/部门预算,全面预算管理的五大要义,.,5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化,“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。执政能力、管控力（决策力执行力）：,全面预算管理的五大要义,.,李嘉诚：管理的艺术（商务周刊）管理人要赋予企业生命我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,全面预算管理的五大要义,.,GE公司：遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。,全面预算管理的五大要义,.,控制功能-企业运营尽在掌控，避免管理无序和多头状态,预算是公司内部控制的共同语言。公司对二级部门的控制二级部门对基层的控制,全面预算管理的作用,.,预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。,全面预算管理的作用,决策支持功能-全面提升企业运营效率,.,各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标；价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。,全面预算管理的作用,价值导向功能-实现公司价值最大化,.,发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。,全面预算管理的作用,管理“探测器”功能-查隐患、堵漏洞、优流程,.,年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。,全面预算管理的作用,战略保障功能-让战略从纸上实际落地,September15,2005,.,27,全面预算管理的作用,提高企业效率-效率、效益、风险效率为投入产出的比，成本属于投入标准成本系统，大批量生产条件下成本计划和控制作业预算，高新技术条件下的成本计划和控制实现（集团）公司整合-化零为整、化繁为简亦称目标一致，有三种含义使各层级各单位各成员有机地联系起来，围绕着公司的总体目标而运作，避免集而不团将有限的资源优化组合，用来实现组织目标在集团公司内有通透的信息及其传递系统,September15,2005,.,28,按组织结构设计的预算编制和执行（反馈）的表格体系发挥着重要作用，使各层级、各单位、各个成员的连接以及使高层管理者同各个层级或单位甚至现场的连接成为现实，整个公司融为一体整合在集权和分权基础上进行，对下级既不能管死，又不能放任而出现混乱。预算可谓“一箭双雕”，即能解决集权问题又解决分权问题（用“鸟笼经济”解释最贴切）资源分配与授权的工具-使管理者有可能从琐碎的事务性工作中摆脱出来其他作用业绩标准，作为计划和控制的工具企业内部沟通的工具,全面预算管理的作用,.,29,目录,.,“通过“五个价值化”（客户价值化、网络价值化、管理价值化、人才价值化和伙伴价值化），促进公司从增长型企业向价值型企业转型。”徐龙总经理2009年工作报告,全面预算管理与价值管理的关系,.,资源价值化的理解,价值化的理解：将网络、客户、伙伴、管理、人才等视同为一项资源（也是一项资本），计算该资源对于企业的价值。这些资源的价值等于其在服务周期或者生命周期内能够产生的净现金流量的折现。,网络,人才,伙伴,客户,管理,价值化,企业价值,全面预算管理与价值管理的关系,.,资源价值化计算要素,价值化的要素：服务周期（生命周期）、初始及持续资本投入、在服务期内的现金流量、平均资本成本。,资源价值,衡量要素,服务周期,资本成本,资本投入,净现金流量,全面预算管理与价值管理的关系,.,价值化的前提-计算要素的价值,客户价值化：如何计算一个客户的价值，价值化公式在客户价值上的应用。,全面预算管理与价值管理的关系,.,价值基础管理,基于价值的管理（ValueBasedManagement，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。1、创造价值（CreatingValue），企业如何最大化未来的价值，即企业战略。2.管理价值（ManagingforValue）。企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。3.衡量价值（MeasuringValue）。企业价值评估。价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。,全面预算管理与价值管理的关系,.,价值链管理,著名战略管理专家迈克尔波特的价值链理论认为：企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争者，便拥有更多的竞争优势。价值链管理的重心在于整合企业内部各项价值活动，厘清企业内部各项活动的价值创造图，并由此进行资源分配和战略执行。从下图看出，公司各项战略举措要贯穿各项价值活动，需要各部门/环节的配合才能高效率执行，因此，各项价值活动的协同和协作是单个战略举措甚至整个战略目标能否达成的关键，其整合效率也是公司资源运用效率的关键。,全面预算管理与价值管理的关系,.,企业目标,战略目标,战略举措,业务动因,结合广东移动特点的公司价值地图,整体绩效目标,关键业绩指标(KPI),未来可定制更加完整的企业价值蓝图(细化至各价值要素下的具体业务动因)，作为战略落地、业务开展和流程优化的指导,1-收入增长,2-营运利润(税后),3-资产效率,4-内外期望,全面预算管理与价值管理的关系,.,公司价值地图收入增长,1-收入增长,全面预算管理与价值管理的关系,.,公司价值地图营运利润(税后),2-营运利润(税后),全面预算管理与价值管理的关系,.,公司价值地图资产效率、内外期望,全面预算管理与价值管理的关系,.,建立规范的年度预算体系，是公司落实战略规划，夯实公司内部管理、规划公司管控流程的基本方略。,全面预算管理的战略定位,全面预算管理与战略管理的关系,通过全面预算体系，可以使公司总部把握公司总体运营态势，把握被投资企业的赢利模式、准确评估下属公司经营的各种不同产品的经营效率，从投资回报上为各种产品的“进入维持退出”战略提供思路。通过全面预算体系，为公司总部管控下属公司，并进行差异化经营业绩评价提供政策导向。,全面预算管理体系,战略性预算的特征：（1）战略导向（2）数字化管理预算文化,战略:中长期规划,战术：年度行动方案,全面预算：行动方案的财务表达,全面预算管理与战略管理的关系,.,战略规划、年度行动方案与全面预算之连接,战略愿景战略目标,竞争对手、政策变化等外部环境分析；市场供求、,盈利模式、利润来源、经营优劣势等内部能力判断,战略方针,战略规划,将战略方案细化为可操作的战略举措,根据行动方案、落实财务目标并进行全面规划,战略规划,市场开发预算,生产经营预算,投资并购预算,人力资源开发预算,研发预算等,战术：行动方案,经营预算,投资预算,全面预算,财务预算,全面预算管理与战略管理的关系,.,企业一旦选定战略，就意味着企业将通过在战略边界内配置资源，亦即开展各种筹资、投资和经营活动。企业的战略管理需要通过企业价值管理活动来追求价值创造，从而满足各利益相关者的总体利益最大化。财务管理的目标是价值目标，即企业价值或股东价值最大化；财务管理的实质是资本管理，是以价值为基础的资源运用过程。财务管理体系应保证企业治理结构、企业战略和企业财务政策之间的全面一致性。这就是战略财务管理系统。,全面预算管理与战略管理的关系,.,全面预算管理则是在战略财务管理体系之下，将企业战略边界所界定的企业资源配置要素按价值最大化的方向配置并标准化。具体来说就是企业战略边界限定企业经营目标，经营目标决定企业年度经营计划（物流系统）的安排，这种计划安排过程就是资源平衡过程（资源平衡计划）。企业全面预算把这种计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的支出（成本）标准、损益预估（预计损益表）和财务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表），并通过预算的执行、控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营目标的实现。因此，从战略管理的过程看，全面预算管理是战略控制过程（实施过程）。,全面预算管理与战略管理的关系,.,全面预算管理与战略管理的关系,.,目录,.,资源配置的优化取决于投入对象的选择和使用过程的控制如何运用资源比获取资源更重要赢利能力比融资能力更重要战略决定资源配置，资源配置决定企业的未来,1、预算管理的战略定位,1-1、以企业战略引导资源的优化配置,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,责任的法律基础-委托受托契约责任管理者利益不得与公司利益冲突最大善意地谋求股东利益不得以受托关系谋取私利管理层对资源的责任资源的最佳配置实现资源所有者的利益最大化,1、预算管理的战略定位,1-2、资源优化配置是管理层的责任,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,2、预算管理的性质和规则2-1、预算管理的性质2-1-1、基于业务的动态预算特征,ActivityBasedBudgeting(ABB)基于业务（活动）的预算Dynamic动态Ondemand按需,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,企业行为是价值创造活动市场经济下的企业运动及生存，取决于能否创造被社会承认的价值企业的目标价值（价值产出）资源流入=投入产出效率企业的经营投入（价值投入）资源流出,2、预算管理的性质和规则2-1、预算管理的性质2-1-2、预算的价值链管理性质,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,预算的价值控制特征：,预算编制（价值配置）预算控制（价值控制）预算结果（价值产出）,经营活动的价值创造过程,价值链,2、预算管理的性质和规则2-1、预算管理的性质2-1-2、预算的价值链管理性质,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,经营者的管理逻辑是战术层面的：解决正确地做事投资者的思维逻辑是战略层面的：解决做正确的事,2、预算管理的性质和规则2-1、预算管理的性质2-1-2、预算的价值链管理性质,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,规则一、有限资源约束规则：预算以经营目标为起点从目标到资源投入：预算筐资源与目标的平衡：战略风险控制规则二、基于业务的预算规则：预算以投入产出为目的预算概念的外延：会计观念？投入产出观念？预算控制的观念：ABB（20/80规则）规则三、预算资源的计量规则：价值为主要计量单位,2、预算管理的性质和规则2-2、预算管理的规则2-2-1、以预算实现资源优化配置的3项规则,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,规则一、全面控制规则：以货币计价的一切资源均为预算控制对象规则二、唯一控制规则：预算为资源投入的唯一渠道规则三、事前控制规则：投入的资源必须事先审核预算编制与资源投入在时间和空间上的非同一性一切活动受控于预算规则四、重要性控制规则：80/20；20/80规则五、过程控制规则：跟踪重要投入资源的过程和产出,2、预算管理的性质和规则2-2、预算管理的规则2-2-2、基于ABB动态预算模式的5项规则,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,规则一、介入业务活动的管理是预算存在的唯一形式在过程中修正（预算编制）在过程中控制资源价值（资源运用）在过程中控制价值目标（投入产出）,2、预算管理的性质和规则2-2、预算管理的规则2-2-3、预算过程管理的2项规则,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,规则二、按既定的规则行事先规则，后行动规则面前人人平等预算控制借助规则渗透在业务活动中，一切活动均为受控规则越复杂、越详细，控制越简单、越迅速,2、预算管理的性质和规则2-2、预算管理的规则2-2-3、预算过程管理的2项规则,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,以授权制度为设计基础规则一、资源使用与资源使用批准分离规则规则二、分权逐级批准规则：批准的路径规则三、预算项目的孤立控制规则：先批准后变动,2、预算管理的性质和规则2-2、预算管理的规则2-2-4、预算批准的3项设计规则,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,规则一、经营目标规则：预算编制基于明确的经营目标/投入产出规则二、谁花钱、谁做事，谁编预算规则三、预算编制的硬约束规则规则四、预算编制的逻辑规则：按业务流程顺序编制规则五、预算编制理由及计算基础规则：明晰的目标路径规则六、零基预算规则预算基础、预算无余额、预算无奖规则七、投入产出配比规则目标配比、预算筐约束规则八、预算落实成本控制规则：成本控制与预算的一体化（深航的预算理念）规则九、刚柔相济规则,2、预算管理的性质和规则2-2、预算管理的规则2-2-5、预算编制的9项设计规则,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,规则一、预算资源必须投入资源：资源与预算数据的分与合规则二、预算执行必须预先批准规则三、预算申请必须文本化规则四、预算执行是动态的：基于投入产出的规模和进度规则五、基于重要性原则的事前控制（双重渠道证明）规则六、谁花钱谁承担责任：投入产出责任,2、预算管理的性质和规则2-2、预算管理的规则2-2-6、预算执行的6项设计规则,管理责任基础,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,规则一、例外控制规则预算的项目间动态调整预算项目绝对增加规则二、行为调整而非数据调整规则预算减少不调整哪个变动调哪个无须定期调整或滚动预算规则三、追求判断的精确性而非预算编制的精确性规则四、利润责任承担者拥有调整的最终权力,不变的原始预算,预算调整例外控制,项目间调整,预算增加调整,2、预算管理的性质和规则2-2、预算管理的规则2-2-7、预算调整的4项设计规则,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,2、预算管理性质和规则2-3、预算管理规则的总结2-3-1、3次资源配置过程,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,2、预算管理的性质和规则2-3、预算管理规则的总结2-3-2、预算控制的“点线面”,预测/预算编制,期间动态控制,基于市场/业务,基于市场/业务,基于市场/业务,经营目标区间,战略目标区间,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,3、预算管理的理念与制度基础3-1、预算管理的理念基础,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,理念一、控制是利润来源的另一半为什么要企业管理：不确定性从利润表认识预算控制的意义理念二、财务管理是管理的核心理念三、观念统一先于行动：效益观念及预算观念的全员普及理念四、减少1元成本即增加1元利润，比增树十倍收入效用还要大,3、预算管理的理念与制度基础3-1、预算管理的理念基础,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,3、预算管理的理念与制度基础3-1、预算管理的理念基础,理念五、营销产生收入，管理和控制产生效益,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,理念六、投入产出最大化是企业的唯一效率单纯业务效率VS企业投入产出效率业务是活动；控制是规则先规则后活动规则决定活动而非行动决定规则作用于企业价值目标的效率才有意义,3、预算管理的理念与制度基础3-1、预算管理的理念基础,理念七、财务管理和控制必须是开放的、动态的,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,理念八、财务的组织及功能决定控制的可能与效用财务不是服务功能规则是乏味的但却是有效的财务功能的定位决定企业的生存能力和竞争能力“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业。”-德鲁克【卓有成效的管理】激动人心蕴涵危机（中航油）；平静意味着正常,3、预算管理的理念与制度基础3-1、预算管理的理念基础,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,预算管理的建立必须以制度的系统改造为基础现行制度和控制理念的整合必须先行于预算预算考验企业能否承受管理的“炼狱”预算的双重控制模式：紧控制和松控制,3、预算管理的理念与制度基础3-2、预算管理的制度基础,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,授权的责任基础Responsibility（责任制）Accountability（受托报告责任制）授权的性质权力平衡的制度安排企业风险分解的量化表现对个人理性能力限度的补偿法律意义上的责任：公司契约；代理人权力重组,3、预算管理的理念与制度基础3-2、预算管理的制度基础3-2-1、预算管理的组织基础：授权制度,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,授权制度必须从上而下建立知人善任，多谋善断制度授权而非个人分权预算授权的涵义有限授权责任前提,3、预算管理的理念与制度基础3-2、预算管理的制度基础3-2-1、预算管理的组织基础：授权制度,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,交易方式审核财务政策审核业务实质付款方式付款期限,3、预算管理的理念与制度基础3-2、预算管理的制度基础3-2-2、预算管理的经济责任基础：合同制度,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,采购组织结构设计采购流程设计采购价格制定及批准采购依据付款政策采购方式,采购与财务功能间的关系Schanen谈采购控制采购成本：CFO的的重要使命用比较经济的方式取得销售订单；公司60%的成本来自采购；当决定买一样东西时，必须先自问：如果是用你自己的钱，你也会买吗？,3、预算管理的理念与制度基础3-2、预算管理的制度基础3-2-3、预算的重点管理基础：采购制度,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,输入,预算控制,会计信息系统,数据,交易,会计制度,输出,过程控制,观念总结,预算管理对真实信息的守护,3、预算管理的理念与制度基础3-2、预算管理的制度基础3-2-4、预算对财务信息真实性的管理基础：会计信息系统,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,必要和内容：财务之权力、职能与现行能力与知识结构的矛盾：企业控制的困惑价值管理团队建设（以财务为核心、跨部门的虚拟组织）,3、预算管理的理念与制度基础3-2、预算管理的制度基础3-2-6、预算管理的知识结构基础和能力来源：提升财务人员价值管理能力,全面预算管理定位、规则、理念及闭环管理,.,全面预算的闭环管理,全面预算管理是在战略目标的基础上，一个端到端的完整管理流程，预算管理是一个闭环，任何一个环节的断裂都使预算效果大打折扣。,管理流程,目标设定,预算编制,预算监控,预算分析,预算调整,预算考核,沟,通,协,调,目标,全面预算闭环管理,.,目标设定：战略规划、分解落地,围绕公司战略目标，将战略目标逐级分解，形成年度经营计划，依据工作计划进行资源的有效配置，从而保证预算目标与战略目标的一致。战略目标为全面预算指导方向，实现有限资源的合理分配；全面预算实现了战略的落地，是战略的分解和传递。,全面预算闭环管理,.,目标设定：组织保障,战略决策委员会,预算管理委员会,由公司领导及各部门负责人组成。（战略部牵头，财务和人力部主要参与）负责对公司战略目标、方案、战略实施规划、战略调整的决策。,由公司领导及各部门负责人组成。（财务部牵头，战略、市场、计划等部门主要参与）负责公司年度和滚动预算目标、预算计划指标分解方案、预算调整的审核和批准，提交须由董事会决策的重大事项。,财务部牵头，战略和各归口业务部门主要参与负责预算目标的拟定，并根据预算目标对各部门（所属单位）提交的预算草案进行汇总、审核、综合平衡、分解下达。,负责编制本部门或本单位年度预算负责归口业务预算,战略管理办公室、预算管理办公室,负责编制本部门或本单位年度运作计划,战略管理项目组,预算管理项目组,决策层,执行层,管理层,全面预算闭环管理,.,目标设定：流程保障,预算业务计划是战略与预算接口的关键点，是配置资源的蓝本，起到了承启战略和衔接预算的枢纽作用固化的流程保障了目标设定流程的规范性，从而保障了资源配置与企业整体目标的一致,战略举措工作计划,预算业务计划,公司预算,配置资源,预算监控,预算分析,绩效考核,输出口,输入口,公司战略,预算调整,全面预算闭环管理,.,目标设定：模板保障,通过对应战略工作以此作为年度业务计划与预算衔接的输入；通过将根据对应战略工作制定的部门工作计划分解成相应的业务活动，保证战略与预算的紧密一致；通过填写业务活动的“成本费用驱动因素”等科目，进一步明确每一项具体行动的资源需求；通过“优先级”和“业务活动实施时间”的设计，作为资源配置重要性排序的依据，以实现战略驱动资源配置。,全面预算闭环管理,.,目标设定：举例,全面预算闭环管理,.,预算编制：围绕目标、配置资源,?,战略目标和业务计划指出了资源分配的方向，解决了把企业有限的资源分配到哪个“刀刃”上的问题，但是市场经营、网络维护、管理支撑都必不可少，分多少合适呢？预算编制的过程就是通过规范的流程、科学的方法等，来规划资源的具体分配，确保分配结果的合理性。,全面预算闭环管理,.,预算编制：流程保障,财务部,专业部门汇总审核专业费用，财务部最后整体汇总,全面预算闭环管理,.,预算编制：方法保障（一）,驱动因素,1、业务量变化趋势预测,99,00,01,03,业务量,3、通过标杆指标考察业务职能预算合理性,标杆1：单业务办理成本,02,历史统计与预测,标杆2：促销优惠费用比率,标杆3：单位大客户服务成本,例：,“凑数”型部门预算,财务口径的费用预算不能帮助业务部门思考成本驱动因素详略分配不当,2、找到成本驱动因素，测算开展业务的成本,业务量,成本,用户数,媒体广告投放量,广告费业务宣传费经营租赁费办公费,1月,2月,从“凑数”型预算到“业务驱动”型预算,全面预算闭环管理,.,预算编制：方法保障（二）,从“拍脑袋”型审核到“标杆比较”型审核,标杆成为预算编制和审核的依据,全面预算闭环管理,.,预算编制：方法保障（三）,从“单纯财务”型审核到“多维度”型审核,支出100万,成本中心市场部,费用类型促销费,业务活动手机补贴,品牌全球通,客户群集团客户,单纯从历史水平分析财务指标合理性是远远不够的，必须拓宽思路，结合业务，建立立体的分析架构；结合业务特点分析资金分配，可以多维度、多角度审核资金分配的合理性，同时便于跟踪资金使用效果。,全面预算闭环管理,.,预算编制：系统保障,从“纷繁复杂”型劳动到“准确、简化”型工作,准确高效多维便捷,全面预算闭环管理,.,预算监控：监督控制、降低风险,事前控制事项事前控制方式,事后控制事项事后控制方式,1,2,根据资金使用事项的重要程度，将所有事项分为事前控制事项和事后控制事项，并对两种事项采用不同的控制方式,控制资金使用风险掌握资金使用情况提高监督控制效率建立资金预警机制,全面预算闭环管理,.,预算监控：事前控制事项,对于重大事项有效降低资金使用风险,事前控制事项,按照公司相关规定应签订合同执行方式具有项目特点金额相对较大,对于符合以下条件之一的业务事项，采用事前预算控制方式，即事前逐项审批：,事前控制事项举例,技术服务广告宣传劳务外包科技开发咨询调查经营租赁物业管理,事前控制事项的控制方式,全面预算闭环管理,.,预算监控：事前控制方式,采用事前预算控制方式的业务事项，应按规定程序依次通过业务审核、预算审核、合同审核三个流程,全面预算闭环管理,.,预算监控：事后控制事项,不牺牲效率，完善费用标准和权限管理,网内网间结算电路租费合作渠道佣金银行代收费代办业务手续费内容提供商结算,事后控制事项,事后控制事项举例,业务招待费会议费办公费差旅费车辆修理费办公设备修理费临时租车费过路过桥费,频繁发生的或金额相对较小的业务事项，通常其支用范围、使用标准、单位定额等受相关制度、规定约束由于公共政策或企业间固定合作关系的约束，事先以合同、协议、备忘录等公司许可形式约定了交易单价、规则，然后依据实际交易量进行结算的业务事项,事后控制事项的控制方式,全面预算闭环管理,.,预算监控：事后控制事项,MIS,预算数据,实际数据,当实际发生值预算值时，系统可以通过，但是会提示已经超出预算,在绝对控制的条件下，当实际发生值预算值时，系统不允许通过，需要预算管理员在系统内增加预算,通过MIS系统的预算功能，对事后控制事项进行追踪,全面预算闭环管理,.,预算分析：定期反馈、多维分析,预算执行情况报告制度,专题报告,常规报告,月度预算反馈表,季度预算反馈表,年度预算反馈表,定期与不定期预算分析相结合，及时提供资金使用进度信息，提示改进方向，以便跟进调整目标,月度分析是生成各费用项目的预算达成率，是每月的例行分析季度分析和年度分析是在月度的基础上，增加业务活动维护的分析，并就预算达成情况进行更详细说明，查找原因,全面预算闭环管理,.,从费用项目、业务活动等多维度进行资金使用情况分析,预算分析：多维度分析,全面预算闭环管理,.,预算分析：多层次分析,针对不同层面进行分析反馈增强各层级的重视程度,公司整体/省公司,汇总部门/地市公司,编制部门/县公司,关注资金使用进度，从业务角度及时发现问题,对资金使用进度进行差异分析，预警提示，分析原因，及时调整,多角度、多维度对整体资金使用进行差异分析，及时跟踪进度，以便跟进调整,全面预算闭环管理,.,预算分析：系统反馈,借助系统能力，根据不同权限，展示预算分析结果,全面预算闭环管理,.,预算调整：常规调整,由于外界环境等不可控因素的变化，或者内部职能、机构变动等的调整，资金使用计划不再适合当前的实际情况，那么就需要及时跟进、调整目标，把握整体态势,预算调整,常规调整,非常规调整,二季度滚动预算,三季度滚动预算,四季度滚动预算,全面预算闭环管理,.,预算调整：非常规调整,预算追加（减）,预算外事项审批,在滚动预算即常规调整之外，由于意外事项导致资金使用计划的调整，需有规范的预算调整流程、模板，相关单位按照权限进行审批,预算内事项的金额追加或者追减,预算外事项的金额追加,30万,100万,150万,预算管理委员会审批,C单位审批,B单位审批,A单位审批,规范的流程及文本文档,全面预算闭环管理,.,预算考核：有效约束、考核激励,按照责、权、利对等的原则，分得了资源也要承担相应的责任，也就是利用资源获得相应的效益，而考核是评价和激励手段之一,完整的考核指标体系,科学的考核方法,合理的目标预期,考核作为激励手段，与人工成本挂钩，可以激励被考核单位运用资源获取更大的效益；通过指标体系的设计、考核方法的制订、预期目标的设定可以传达管理重点，引导被考核单位的运营行为，体现管理意图；考核为资金使用效果提供了强有力的保障。,挂钩,挂钩,全面预算闭环管理,.,60%人工成本基数,与人工成本基数线性挂钩,考核得分小于60分,考核得分60分,考核得分60-120分,80%人工成本基数,80%人工成本基数,实际人工成本=人工成本基数80%+(考核得分-60分)/(100分-60分)人工成本基数20%,80%,60%,人工成本基数（100分）,110%,100%,0%,预算考核：与人工成本挂钩,全面预算闭环管理,举例,.,100,目录,.,101,预算申报：各部门根据年度工作计划申报预算需求财务核审：根据公司运营战略确定预算分解原则，根据业务活动、费用驱动因素、历史价格水平等测算各部门预算需求，根据全省资源状况初步核定各部门预算额度一对一商谈：财务部和各部门就初核结果进行一对一沟通，初步达成一致意见，特殊事项待预算管理委员会决策预算调整：各部门和财务部一起对初步分配结果进行调整向分管领导汇报：财务部向分管公司领导汇报初步分配结果，由分管领导对各线条成本进行审核把关形成分配预案：通过以上程序，财务部拟定了年度预算分配预案，现呈报如下,预算分解实施程序,全面预算管理实施及成效,.,102,预算分解原则采用固定预算和弹性预算、零基预算和增量预算相结合的方法，以战略性业务和重点业务为导向，着力挖掘管理、支撑和市场费用合理控制潜力，稳步实现价值创新,控制管理费用：严格控制综合管理费用的增长，杜绝铺张浪费保证生产费用：网络利用率较高，必须确保投入，有效巩固和提升网络质量，努力提升网络维护效率；确保支撑系统成本投入；保证亚运网络安全及优化项目投入增加重点项目投入和市场费用：围绕“价值创新”的主线，向“优势收入动因（网络质量、用户忠诚、价格柔性）、重点战略业务（如MM、手机支付、TD运营、G3终端、WLAN等）、先进商业模式（如红段子、全民代理等）、卓越运营方式（如电子商务等）”等四大投向进行资源倾斜,全面预算管理实施及成效,.,103,市场线条预算依据,传承战略目标，资源优先向战略业务倾斜：对TD业务（含G3终端）、MM（全网支