房地产开发企业的基本知识ppt课件.ppt

1,房地产开发与经营,2,一、房地产开发企业,1、概念、特征：概念：房地产企业是从事土地和房屋开发建设，以及以房地产产品为核心从事房地产中介、咨询、物业服务，实现自身价值的经济组织。特征：房地产企业具有较强的地域属性；开发与经营涉及到的主体较多，资金较大；服务性和不完全竞争性；房地产企业存在专业化和综合化发展趋势。,3,2、房地产企业类型：常采用的分类方式：（按企业功能来分）。1）房地产开发企业专门从事土地和城市基础设施开发的企业；专门从事地上建筑物和构筑物建设的房地产企业；房地产综合开发经营企业。2）房地产中介服务企业房地产咨询服务企业；房地产估价服务企业；房地产经纪服务企业。3）物业管理企业注意：房地产企业的资质要求。,4,常见的房地产企业组织结构设计,一般组织结构现代组织结构设计,直线制组织结构职能制组织结构直线职能制结构事业部制组织结构矩阵型组织结构,团队结构虚拟结构无边界组织,3、房地产企业组织形式（熟悉）,教材34页，注意各类型的优缺点、适用情况。,5,4、房地产企业的要素管理1）房地产企业的战略资源（竞争力）；2）核心能力；,教材32页，注意分析如何增强企业核心竞争力。,6,3）分析房地产开发价值链，优化公司组织架构（1）资本流向图：,资本,土地,项目,项目开发,资本增值,项目销售,7,（2）房地产开发的整个流程，以及开发过程中相关工作对项目利润的影响，也可以通过下面这个价值链模型来简要分析：,项目拓展,项目论证,项目,设计,采购,工程,销售,客服管理,物业管理,成本管理,注意：越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区，决定了利润的最终实现大小！越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。,8,中小型民营房地产企业的组织构架可以参照下图：,董事长（总裁）,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,总裁办,人力资源部,财务部,监察审计部,总师室,开发部,采购部,工程部,预算部,营销部,客服部,9,房地产开发公司,1.2.1房地产开发公司的组建,1.2.2房地产开发的企业管理,1.2.3房地产开发公司的政府管理,10,1房地产开发公司的组建,1）房地产开发公司的设立条件,任何企业的设立均应满足一定的条件，我国民法通则及其他法律、法规对此均作了详尽的规定。房地产开发公司也不例外。根据城市房地产管理法第29条和城市房地产开发经营管理条例的规定，设立房地产开发公司应当具备以下条件：（1）具有符合企业法人登记的名称和组织机构。（2）具有适应房地产开发经营需要的固定的办公用房。（3）具有符合国务院规定的注册资本。城市房地产开发经营管理条例的规定：房地产开发公司须有100万元以上的注册资本。（4）具有足够的专业技术人员。（5）法律、法规规定的其他条件。,11,2）房地产开发公司的资质管理,根据建设部于2000年3月发布的第77号令房地产开发公司资质管理规定，房地产开发公司资质按照企业条件分为一、二、三、四等四个资质等级。表1.1房地产开发公司资质等级条件,12,一级资质的房地产开发公司承担房地产项目的建设规模不受限制，可以在全国范围承揽房地产开发项目。二级资质及二级资质以下的房地产开发公司可以承担建筑面积25万平方米以下的开发建设项目，承担业务的具体范围由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门确定。各资质等级公司应当在规定的业务范围内从事房地产开发经营业务，不得越级承担任务。,13,3）房地产开发公司设立的程序,新设立的房地产开发公司，应当自领取营业执照之日起30日内，持营业执照复印件、公司章程、验资证明、企业法定代表人的身份证明、专业技术人员的资格证书和聘用合同等相关文件到登记机关所在地的房地产主管部门备案申请暂定资质证书。申请暂定资质证书的条件不得低于四级资质企业的条件。房地产开发主管部门应当在收到备案申请后30日内向符合条件的企业核发暂定资质证书。暂定资质证书有效期1年。房地产开发主管部门可以视企业经营情况延长暂定资质证书有效期，但延长期限不得超过2年。自领取暂定资质证书之日起1年内无开发项目的，暂定资质证书有效期不得延长。,14,3）房地产开发公司设立的程序,房地产开发公司资质等级实行分级审批。一级资质由省、自治区、直辖市建设行政主管部门初审，报国务院行政主管部门审批；二级及二级以下资质的审批办法由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门制定。经资质审查合格的企业，由资质审批部门发给相应等级的资质证书。房地产开发公司的资质实行年检制度。对于不符合原定资质条件或者有不良经营行为的企业，由原资质审批部门予以降级或者注销资质证书。一级资质房地产开发公司的资质年检由国务院建设行政主管部门或者其委托的机构负责。二级资质及二级资质以下房地产开发公司的资质年检由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门制定办法。,15,4）房地产开发公司的分类,以经营性质为标准划分,房地产开发专营公司,房地产开发兼营公司,房地产开发项目公司,以所有制形式为标准划分,外资房地产开发公司,全民所有制房地产开发公司,集体所有制房地产开发公司,私营房地产开发公司,股份制房地产开发公司,16,5）房地产开发公司的组织结构,公司主要依照其所从事的经营活动过程的区别来确定其组织结构。房地产开发公司的组织结构的具体形式，是用来区分公司内部不同经营活动，通常是按照其所履行的职能进行组合。,图1.2万科的组织结构图,17,2房地产开发企业管理,1）房地产开发公司资产重组,2）房地产开发公司的发展战略,3）房地产企业集团化管理,18,1）房地产开发公司资产重组,我国许多国有房地产企业还停留在各自为政的状态，规模小、专业化程度低，缺乏竞争力，难以形成规模效益，同一行业中不同的企业之间的技术、设备、人才等方面也存在较大差别。多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。要实现我国房地产的现代企业制度再造，必须对现有的房地产企业进行结构调整，依靠企业资产的重新组合，建立起多产品、多元化、跨地区、跨产业的集团化企业。资产重组主要通过将现有的房地产开发公司通过兼并、联合、合并、承租和嫁接改造等方式。,19,2）房地产开发公司的发展战略,（1）差异性战略。差异性战略是指企业提供的房地产产品或服务具有差异性，树立起行业链范围中独特性的东西。实现差异性战略可以有许多方式，如形象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网络、公关活动等风格独特。（2）专一化战略。专一化战略是主攻某个特殊的消费者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略具有较强的防御能力。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场（3）成本低控战略。成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，保持低成本的优势地位，设法使总成本低于竞争对手。企业成本低控，实际就是指企业善于管理经营。,20,3）房地产企业集团化管理,房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式。还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。集团化管理是房地产企业发展的必由之路。,21,3房地产开发公司的政府管理,1）建立管理机构，实行行业归口管理,2）建立健全法规制度，进行依法管理,3）通过开发项目报批制度，实行计划管理,4）开展资质审查和企业升级工作，加强队伍管理,5）组织人员培圳，进行人才管理,6）建立开发商品房统计制度，进行定量化管理,22,二、房地产企业人力资源管理,1当前中国房地产企业人力资源管理现状房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点，是人才密集型行业。从趋势上看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。房地产行业是一个通过整合资源来为客户创造价值的行业，而资源的整合，靠的就是人才，以及人才形成的组织架构。房地产公司的核心竞争力一是人才，二是产品，但最终竞争的还是人力资源，因为附加在房产上、被市场认可的品质和服务是由人才来决定的。,23,(1)从业人员众多，但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。目前，我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平，学历水平一般集中在大专之间，占从业人数的859，整体学历结构偏低。高学历，经验丰富的中高级管理人才，缺口在25左右。(2)注重选人”，忽育人”，人才流动率高。目前，虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。,24,(3)人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制，尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制，还属“对立式管理”，缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。(4)缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进，而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。,25,(5)薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员。地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为77万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为65万元，专业项目型房地产公司平均年薪为56万元。在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异。(6)发展战略不同导致薪酬结构不同。专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。,26,公司战略不同，在薪酬策略也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80采用软封顶型奖金模式)，专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74采用直线型奖金模式)，小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福N佣金的政策(95采用加速型奖金模式)。,27,2房企业人力资源管理的水平大处于三种状况,（1）老板主导型这是房地产企业人力资源管理的初级阶段。这一阶段。企业没有人力资源部门，也没有人力资源管理的概念，人力资源工作还停留在人事档案、劳动合同、考勤统计等琐碎的行政事务上。人力资源管理的核心工作基本上都是老板亲自管理，招不招人，招怎样的人，必须以老板的想法为准则，员工职务的升降，薪酬等级的确定，年终红包的发放，更是老板说了算，其他任何人都无权过问。这一阶段，企业的人力资源管理非常粗放，人力资源管理的核心功能也没有得到发挥。当前，很多房地产项目公司的人力资源管理还处于这一阶段。,28,（2）人力资源部门主导型它标志着房地产企业的人力资源管理进入到一个发展阶段。这个阶段，企业将人力资源部从办公室或行政部分离出来，并配备专业人员，独立履行人力资源管理的职能。人员招聘、定编定员、内部培训、薪酬福利、绩效考核都是由人力资源部负责。几乎所有的人力资源管理事务都集中在人力资源部，其他业务部门没有承担起相应的职责，人力资源部整天忙于事务性工作，甚至处在老板和业务部门的夹缝之中，两头受气。这一阶段的人力资源管理，尽管比第一阶段已有很大进步，但仍然不是人力资源管理的理想境界。,29,3、业务部门主导型这是民营房地产企业的人力资源管理发展到了一个比较理想的阶段。在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色，企业内部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人力资源部门也从繁琐的事物工作中解脱出来，成为各业务部门真正的战略合作伙伴。,30,目前，民营房地产企业的人力资源管理水平进人第三阶段的可以说屈指可数，一部分仍处在起步阶段，大多数企业正处在从第二阶段向第三阶段艰难转型之中，既面临着人力资源管理专业能力缺乏的压力，更面临着经理人整体素质不足，难以承担起队伍建设重任的尴尬局面。,31,3房企业人力资源管理沦为“鸡肋”的原因,房地产企业的老板都有一句口头禅：人力资源是企业最重要的资产，员工是企业最宝贵的财富。但是，绝大多数人力资源管理者的工资却并不高，老板从心里对他们也不够重视，他们自身也感觉到难以参与企业的战略决策，基本上只是作为后勤服务部门而存在，甚至沦为可有可无的“鸡肋”。最关键之处还在于从业者的基本素质难以满足企业经营发展的要求。具体表现为以下四个方面：,32,（1）不了解房地产开发流程。理论严重脱离实。现实情况是很多人力资源管理者都是文科毕业或者以前是做行政工作转行的，很少有人真正从事过项目管理或房地产开发。他们对房地产开发流程的认识仅仅停留在略知一二的层面上。因此，多数人力资源管理者在房地产企业里根本进入不了战略合作伙伴的角色。而熟知业务和流程的人员往往又不具备人力资源管理的专业知识。彼得德鲁克曾经说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。如果人力资源管理者的理论脱离了实践，必然得不到老板和其他部门的支持。,33,（2）不具备扎实的专业功底，盲目追求管理“时髦”。许多人力资源管理者在尚未完全领会基本理论的前提下，即着手在所供职的企业里推行国外流行的前沿理论，幻想开发成本直线下降，客户满意度全面提高。实际情况是，这些“时髦”的管理方法在具体实施过程中，不仅难以达到预期的效果，而且还会将企业越搅越乱，让人力资源管理部门成为员工抱怨的众矢之的。,34,（3）没有准确的角色定位，开展工作困难重重。人力资源管理者首先要有良好的服务意识，同时，要摆正自己的位置：是作为一个管理部门而存在。人力资源部要利用自己的专业能力，在深入了解开发流程和组织架构的前提下，为公司战略实施提供人才保障和管理支持，真正成为老板有力的“左膀右臂”，而决非“跟屁虫”和“传话筒”。（4）琐事缠身不能自拔，忙忙碌碌毫无建树,35,4改进房企业人力资源管理的几点建议,(1)结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划，为其设计培训和开发的系统计划，提供员工开发技能和自我发展的机会，从而提高房地产企业人力资源的整体素质。(2)建立和完善科学的人力资源管理体系，吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁，如何吸引人才，保留核心人才，适度降低员工流失率，提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。,36,(3)高度重视人力资源管理，彻底转变观念，树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理，使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变：管理者实现由强制管理向情感管理的转变。(4)注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。,37,三、房地产项目的类型,按不同的分类标准和角度，有很多房地产项目类型，例如：1）按开发范畴分类：按开发的时间不同，分为初次开发和再次开发；按开发的内容不同，分为外延式开发和内涵式开发；按开发的规模不同，分为单项开发、综合开发等。2）按经营范畴分类：按经营对象的划分，分为地产经营和房产经营；按经营规模和方式划分，分为专项经营、综合经营、集团经营和跨国经营等；按活动发生的过程划分，可以分为房地产开发经营、房地产流通经营和房地产消费及使用经营。,38,二房地产开发项目,1房地产开发项目的含义与特征,2房地产开发项目的组织结构,3房地产开发项目的行政管理,39,1房地产开发项目的含义与特征,工程建设项目是指在一定的时间、费用和质量要求下，为形成一定生产能力（或使用功能）的固定资产，而按特定程序完成的一次性任务。房地产开发项目是工程建设项目中的一种类型。,房地产开发项目的含义,40,房地产开发项目的特征,（1）项目时间目标的限定性较强。（2）房地产开发项目质量目标要求较高。（3）房地产开发项目的费用目标较强。（4）房地产开发项目具有较强的系统性。（5）房地产开发项目具有特定的程序性。（6）房地产开发项目组织的特殊性。（7）政策法律条文的多样性。,41,2.房地产开发项目系统,（1）房地产开发项目的目标系统。实质是项目所要达到的最终状态的描述系统，目标系统是由项目任务书、技术规范、合同文件等定义的抽象系统（2）房地产开发项目的对象系统。对象系统实质是房地产开发项目本身，是行为的对象，可进行实体分解为许多分部、许多功能面组合起来的综合体，有自身的系统结构形式。它通常是由项目的设计任务书、技术设计文件等定义的，并通过项目实施而完成的具体系统。,42,（3）房地产开发项目的行为系统。行为系统是由实现项目目标，完成项目任务所必需的项目活动构成的。由项目结构图、网络计划、实施计划、资源计划等表示的抽象系统。（4）房地产开发项目的组织系统。组织系统是由完成项目任务的行为主体所构成的系统，是许多人和组织共同形成的一个具体系统，如建设单位、设计单位、施工单位、供应商、上层主管单位等。上述各个组织之间常常通过行政的或合同的关系连接形成一个庞大的组织系统，为实现共同的项目目标承担着各自的项目任务。,43,2房地产开发项目的组织结构,1）房地产开发项目的分标方式,2）房地产项目管理模式,3）房地产开发项目的组织形式,44,1）房地产开发项目的分标方式,（1）分阶段分专业工程平行承包方式分阶段分专业工程平行承包方式，即业主将勘察、设计、设备供应、土建、安装、监理、装饰等项目任务分别委托给不同的承包商，各承包商分别与业主签订合同，直接向业主负责。各承包商之间没有任何合同关系。这种分标方式，在我国的房地产项目实施过程中长期被采用。,45,分阶段分专业工程平行承包方式的特点是：业主的管理和协调工作量大。业主的管理和协调难度大。业主的项目控制力度大。对业主管理能力要求高。,46,（2）总承包方式总承包方式即“设计建造交钥匙”项目，是由一个承包商承包房地产项目开发的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期策划、方案选择、可行性研究。承包商直接向业主承担全部项目责任。当然总承包商可以将项目范围内的部分工程或工作分包出去。总承包结构方式如图1.4所示。,47,总承包方式的特点是：（1）减少业主直接面对承包商的数量（2）有利于总承包商施工现场统一管理（3）总承包项目的责任体系是完毕的（4）总承包商的选择非常重要据统计，在国际工程中，国际上最大的承包商所承接的房地产项目大多数都是采用全包形式。业主也可以采用介于上述两者之间的中间形式，将房地产项目委托给几个主要的承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承包商、管理总承包商等，也就是说业主的分标所选择的是几个总承包的组合。,48,2）房地产项目管理模式,（1）采用业主全权管理模式项目所有者（业主）根据管理人员的数量和素质，委托一个业主代表（项目经理），成立以项目经理为首的项目经理部，以业主的身份全权进行项目的整个管理工作。这种由业主直接管理承包商、供应商和设计单位的业主全权管理模式，过去在我国被广泛的采用，如许多单位的基建工作就是采用这种管理模式。（2）采用“设计施工供应”的项目总承包管理模式由项目总承包负责项目实施过程中的具体管理工作，业主仅承担项目宏观管理与高层决策。,49,（3）监理制度模式业主将项目管理工作以合同形式委托出去，由监理工程师作为业主的代理人，在项目实施中行使合同赋予的权力，直接管理项目。在这样的项目中，业主主要负责项目的宏观控制和高层决策，一般与承包商不直接接触。不过，业主可以限定监理工程师的权力，把部分权力收归己有，或赋予项目经理。（4）混合式项目管理模式业主委托业主代表或工程师与监理工程师共同工作，这在我国近阶段的项目建设监理中是特别常见的，例如投资控制的权力、合同管理的权力经常由业主承担，或双方共同承担，业主可以同时委派监理工程师在现场共同工作。我国目前大量的工程采用这种管理模式。,50,3）房地产开发项目的组织形式,组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理项目组织的层次、跨度、部门设置和上下级关系等。项目的组织形式很多，主要包括寄生式、独立式、直线式和矩阵式。（1）寄生式项目组织寄生式项目组织是指其整个组织依赖于原企业组织而组建的，其组织结构和组织人员都来源于原企业，受原企业组织形式的制约和限制。,51,52,这是一种弱化的非正式项目组织形式。其特征有以下三方面：一是项目组织的功能和作用很弱。二是项目组织不需要组织规则。三是项目组织成员在项目建设期间与原部门停止被领导关系，原单位负责人员仅负责组织人员的业务指导及考察，而不能随意干预其工作或调回人员。,53,这种项目组织形式适用于企业内部可完成的、低成本、低风险、规模小，且项目各参与者之间界面处理方便，时间和费用压力不大的项目。其优点在于：寄生式项目寄生于企业组织，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响较小，项目管理成本较低。缺点在于：项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证；项目组织也缺少对项目领导的权力，无法对项目进行有效的控制，也无力解决争执，必须由企业上层解决；项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面。,54,（2）独立式项目组织形式独立式项目组织是对寄生式项目组织的硬化，是在企业中成立专门的项目机构（或部门），独立地承担项目管理任务，对项目目标负责。,55,独立式项目组织形式适用于企业进行较大的、持续时间较长的项目，也适用于要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的项目。其优点表现在：项目的决策过程简单、迅速；能对项目加强领导，并实施统一指挥。缺点在于：独立式项目组织效率低，成本高；项目的任务是波动的和不均衡的，这会给项目带来资源计划和供应的困难；项目组织的可变性和适应性不强。在房地产项目组织形式中，纯独立式项目组织通常是不存在的，也是不经济的，但对特殊性的房地产项目，需要对项目组织进行全封闭式的管理，是可以采用这种形式的。,56,（3）直线式项目组织形式直线式项目组织形式指项目的组成机构和组成人员都按照单向的垂直方向进行的项目组织结构。其主要特征是与企业组织形式相似，通常独立项目和单个中小型房地产项目都采用直线式组织形式。,57,直线式项目组织的优点表现为：具有单向垂直方向大组织体系，其参加者的工作任务、责任、权力都是明确的，指令是惟一的，这样可以减少扯皮和纠纷，也可使协调更为方便；具有独立式项目组织的优点。即这种项目组织不仅工作任务分配明确，责权利关系清晰，而且信息流通快，决策迅速，容易控制，特别是项目经理能直接控制资源，向企业（或业主）负责，向客户负责；组织结构形式与项目结构分解图式基本一致，使项目分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作任务，组织障碍较小，协调费用较低。,58,直线式项目组织的缺点表现为：当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用；项目经理责任较大，一切决策信息都集中于项目经理，对项目经理的能力和综合素质要求较高；企业各项目之间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制也比较困难。,59,（4）矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织是采用矩阵的结构形式，结合企业职能部门和项目的特点，按项目的需要组建项目职能部门的项目组织形式。,60,矩阵式项目组织的优点：在组织上打破了传统的以权力为中心大思想，树立了以任务为中心大思想；能充分有效地利用有限的项目资源；适用现代项目（或企业）的范围较广；把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门大纵向优势，又发挥项目组织大横向优势；矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好的进行动态管理和组织优化，能适合于时间和费用压力较大的大型项目、多项目的管理；组织的结构、权力与责任关系是比较灵活的，能保证项目经理对项目进行最有力的控制，充分发挥各专业职能部门的作用，能保证协调、信息和指令有较短的途径和较快的沟通速度；组织的层次少，具有大跨度组织的优点。,61,矩阵式项目组织的缺点：项目管理组织程序复杂化；必须具有足够数量的管理人员，项目领导者和管理者必须是一支培训过的强有力的管理队伍，所以只适用于大型项目或多项目的管理；当多项目同时进行时，易造成项目之间争夺资源；采用矩阵式项目组织形式会导致对已建立的企业组织规则产生冲击；需要很强的计划性与控制系统。,62,3房地产开发项目的行政管理,1）确定房地产开发项目的原则,2）房地产开发项目土地使用权的取得,3）房地产项目实行资本金制度,4）对不按期开发的房地产项