变革压力与创新管理论述pppt课件.ppt

变革、压力与创新管理,Contents,市场竞争的3C力量,顾客（Customers）,竞争（Competition）,变革（Change）,市场竞争,变革不仅无处不在，而且还持续不断，这已成了常态。哈默和钱皮,什么是变革？,变革（Change）就是改变组织的环境、结构、技术和人员；如果没有变革，管理者的工作会相对简单得多；环境没有不确定性，组织也就无需适应；变革是组织的现实。应付变革是每个管理者工作中不可或缺的部分。,组织变革的基本动因,外部因素总体环境的变化包括经济、政治、人文、社会、文化、法律与科技等所产生的变化个体环境包括竞争压力加大、顾客的改变等。内部因素结构的改变、职能的转变、员工社会心理的变化等。,变革的三种类型,程序变革：过去,哪一条队比较短？,程序变革：现在,多服务点、单一队伍每一服务点，多种服务,变革的外部力量,市场中新竞争的出现政府法令和法规的出台技术进步经济变化重大事件,变革的内部力量,战略的重新制定或修正新设备的引进员工队伍的变化重大事件的变动,管理者如何成为变革的推动者？,扮演催化剂角色，并承担管理变革责任的人，被称为变革发动者（Changeagents）；任何管理者都可能成为变革推动者；变革推动者也可能不是管理者：内部的职能专家或者外部的咨询人员；内部管理者作为变革推动者时，可能更需要深思熟虑（也可能更加小心谨慎），因为他们与其行动的结果休戚相关。,变革过程的两种不同观点,“静水行船”观前提假设：环境的稳定性与可预见性平和环境中的偶然干扰汽车制造、银行,“激流泛舟”观前提假设：环境的不确定性和不可预见性管理者面临不断的变化，剧烈的组织变革。妇女时装、计算机软件行业,在今天的全球市场，为了保持竞争力，需要企业及时作出适应环境的组织变革。,“静水行船”观的变革过程,步骤一,步骤二,步骤三,解冻,变革,再冻结,卢因的三个步骤是将变革看成对组织平衡状态的打破。现状被打破以后，就需要通过变革来建立新的平衡状态。对于1950-1960年代以及1970年代初期面临相对稳定环境的大多数组织而言，这种观点可能是适用的。这种静水行船观就当前管理者面临的环境而言，已逐渐过时。,并非每一位管理者都面临一种持续不断、无序变化的环境，但不处于这样一种环境中的管理者的数量正在急剧的减少；很少组织可以将变革看成是平和环境中的偶然干扰了。即使有少数企业这样做，它们面临极大的风险；管理者如果不认识到组织中有太多的事物处在快速变化之中，那只不过是自欺欺人；竞争优势不会维持到18个月,完整的变革模式,界定变革的需求,实施变革,选择适当的变革工具或技术,设定组织变革的目标,界定可能的变革障碍,拟定组织变革的计划,跟踪与评估变革的绩效,企业家如何处理变革,企业家所面临的是不断变化的环境；在企业家的各种头衔中，变革推动者可能是最为重要的；企业家必须承担解释和激励变革的角色：通过支持、解释令员工对变革兴奋起来，增强员工信心，激发员工发挥最大努力。企业家可能必须指导实际的变革过程：解答问题，提出建议，争取必要的资源，缓解冲突，以及其他任何使变革得以实施的事情。,人们为什么会抵制变革？,个人抵制变革,害怕失去某些利益,相信变革对组织不利,对未知的担忧,员工拒绝变革的一般心理行为特征,持续性的减少产量或延长交货期；不断向组织发出怒言、争吵或乖戾的行为；罢工、无故旷职或怠工；寻找各种理由来表示变革将导致无法正常工作，导致工作质量下降；产品品质变差；工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或脱离工作。,减少反对组织变革阻力的技术,在组织中进行变革,结构变革：改变权力关系、协调机制、集权化程度、工作设计或其他结构因素。技术变革：对工作过程或方法以及所使用设备的调整。注重的是形成灵活的过程以支持高质量的运作。人员变革：改革员工的态度、期望、认知或行为。,组织发展,组织发展（OD）是指用于推动全组织范围的、长期的变革的活动，其焦点是积极的改变组织成员的态度和价值观以使他们对组织新的发展方向更容易适应并且更具效果。一旦推行组织发展，组织领导实质上是在试图改变组织文化；组织发展技术：调查反馈、过程咨询、团队建设、团队间发展。,课堂讨论案例：A公司的组织变革,A公司最初采用的是分权制，创始人刘伍把许多小企业并入了公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均自行管理本身的现金，所有收入都存在本单位的帐户下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其他费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。,但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。他得去抓到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能引起某种现实的危险：决策的作出只考虑某一特定工作部门自身的最佳利益，而不考虑公司整体的最佳利益。由于存在讨价还价、相互扯皮的局面，要使公司能以整体有效的方式作出全部现金的决策是伤脑筋的。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，A公司的组织简直是一盘散沙。,后来，A公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制。即以公司的名义开帐户，由总会计室负责控制，所有收入一律记入公司贷方，所有支出也都在公司名下的各户头上支付。这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去。至于各地分户头收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，但它同时给最高负责人背上了极为沉重的担子，在许多决策上，这位最高负责人可能表现得像一位天才人物，然而在另一些决策上，他又可能是任意的、非理性的和迟钝的。集权能建立起一系列的协调机制，如协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。但是如果不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权显然又是必要的。,A公司饱受分权之苦而采用了高度集权管理，但随之而来的又是一大堆问题。90年代初关于B产品问题的一场争论使该公司出现的裂痕，说明了这点。A公司总部的研究部门搞出了一种革新型的B产品，并且得到了当时董事长的大力支持。于是，总部决定在全公司范围内推广，硬性要求各分厂全部改型生产B产品。然而，各生产单位的主管人员却对此表示抵制。他们的理由是这一新型产品尚未在生产和使用上得到检验。,刘伍自己没有足够的能力在技术上去考察这一新产品的优劣之处，但他从管理人员的角度进行了一番分析。他得出的结论是公司的指挥中心如果强行要求下级管理部门执行改型的决定，而毫不顾及后者的抵触情绪，那么便无异于越俎代疱。这种程度的集权管理显然是不合适的，也是根本不切实际的。因此，他转而全力支持各生产单位的立场，并建议在公司的研究发展部下面组织一个特别机构，以这种新型产品为基础，迅速研究与之配套的产品。这个建议被采纳了，而且实际进行的结果终于证明这种产品在当时的技术条件下是很不实用的。,如果你是刘伍，如何对公司的组织进行变革？,真实的案例,1921年，美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了“集中政策、分散管理”的事业部制，这是一次管理体制的伟大变革。这次变革，使得决策和专门化的纵向分工以组织机构形式固定下来。发动机事件引起了斯隆的思考，他认为高层管理的基本任务是给高级行政人员提供努力工作的动力和个人发展的机会。所谓“动力”主要是通过优先购股权等办法给他们的工作以某种刺激性的补偿；而“机会”则指通过分权化的管理体制使他们得以充分发挥自己的聪明才智。好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。,为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。这是一次管理体制的伟大变革。公司的最高层董事会或总经理负责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理的分离。决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，又保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福特汽车公司而跃居汽车工业之首。,Contents,引例,广东每年有2万人自杀身亡，超过10万人自杀未遂；自杀高发人群之一是城市精英男性；这一代中国城市工作者，推动了国家的城市化进程，但却在城市化的加速度里无法抽身片刻。一些人的智慧、激情、干劲，被无休止的工作消耗一空。“精神上枯槁了，这壮是假的，虚胖，你要是打我，我躲都嫌累。”,对许多员工来说，变革会形成压力；一个充满重组、大规模裁员、强制性退休威胁的动态的、不确定性的环境，促使许多员工感觉到劳累过度或压力过大；日文中“过劳死”（Karoshi）一词的意思是劳累过度而死；日本每年有超过2300人死于劳累过度。许多日本人的工作会把自己累死六分之一的日本员工每年工作超过3100小时。,什么是压力？,压力指当个人面对结果不确定但很重要的机会、限制或要求产生的紧张感。压力既有积极的一面，也有消极的一面。限制是阻止我们做自己希望做的事情的障碍：由于购买力限制产生的购房压力；限制和要求会产生潜在的压力。只有当它们与结果的不确定性和重要性结合在一起时，潜在的压力才会变成真正的压力。,压力的普遍性,一项美国西北生命保险的研究表明，在接受调查的工人中，有60%的人经历过巨大的工作压力导致了超过1500亿美元的时间及生产率损失。与压力相关的问题致使美国公司每年产生近3000亿美元的成本；每年、每天工作都超过18小时，几乎每一分钟都制订了详细的计划。每年有超过10000人死于心脏病或中风。工作的压力无边无际！,产生压力的原因,个人方面个性特点家庭问题财务问题,压力,组织方面角色模糊、角色冲突工作超负荷技术进步流程再造、紧缩、重构,压力因子,任务要求：工作设计、工作条件、体格匹配角色要求：角色模糊人际关系要求：社会需求组织结构：规章制度、决策机会组织的领导：监督风格,压力的信号,心理的,生理的,行为的,如何减轻压力,组织中有些压力是完全必要的，没有它，就没有了动力；减轻与组织相关的压力：确认员工与其工作是否匹配、减少角色冲突和角色含糊、工作再设计、员工参与；减轻与个人相关的压力：道德问题。,压力管理的内容,针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。,职业压力管理方案（个人的做法）,文武之道、一张一弛；人力资源筹划要科学地选择职业；要做自己有兴趣做，有能力做，愿意做的事，这样，苦亦甜，累亦甘；自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历；多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游,职业压力管理方案（企业的做法）,指企业为增进其员工的身心健康和绩效而对内部职业进行预防和干预的系列措施，是企业职业压力的管理体系和方法。通常这种管理体系以企业为核心但又更注重企业中的个体性。员工支援计划（EAP）、保健计划。美国企业在EAP计划上每年要花费近10亿美元。而研究表明这些企业在EAP上每花费的1美元将为组织节约近5美元。在10年间，库尔布朗酿造公司的保健计划为公司节约了200万美元（通过减少医疗费用的支付、病假和提高生产率）。对于库斯公司而言，这意味着在保健计划上的每一美元投资换回的是超过6美元的回报。,Contents,组织为什么要创新？,不创新，即死亡；在动态的竞争环境中，组织要想取得成功，就必须创造出新的产品和服务，并采用最先进的技术。创新帮助杜邦、夏普、3M、三星等企业成为知名品牌；,现在的创新只是暂时的，必须持续创新,当百得公司（Black&Decker）在20世纪90年代中期将“Snakelight”手电筒这一产品引入市场时。第一年原计划销售200000个，而实际上销售了600000多个积压了近28个月的订单。但由于公司没有“为产品注入有用的、适宜的和消费者期望的变化”，最终百得公司将市场份额拱手让给了一个竞争对手。,我国企业自主创新的现状,我国是世界制造业大国，工业增加值居世界第四位，约为美国的1/4、日本的1/2，与德国接近。我国制造业的多数产品和技术水平与发达国家相比有较大差距,大部分设计和制造技术依靠引进,从外国转移到我国的制造企业,大部分核心技术仍然被外国公司所控制；具有自主知识产权的技术少,原创性的产品和技术更少。我国科技创新能力在49个主要国家中位居第28位，处于中等偏下水平。我国在关键技术上自给率低，对外技术依存度在50%以上，而发达国家在关键技术上的对外依存度都在30%以下，美国和日本则在5%左右。,由于不掌握核心技术，我国目前每台DVD售价的20%、每部国产手机售价的20%、计算机售价的30%、数控机床售价的20%-40%要付给国外专利持有者，全国上万家大型企业、1000多所高等院校全年专利加起来还不如某些世界著名的跨国公司一家多。由于自主创新能力薄弱，缺乏核心技术开发能力，国内一些行业和企业在国际市场竞争中处于不利地位。许多行业尽管拥有全球最大的市场，全球最大的生产制造规模，但具有自主知识产权的产品的市场占有率却很小。我国许多企业几乎成了跨国公司的组装车间，根本无法积极有效地参与国际竞争。,跨国公司用技术、专利、标准控制市场；2004年中国电子20强企业的平均利润率只有4.07%；同期微软的利润率高达28%，诺基亚也有14.7%。,名家谈创新,Schumpeter称创新是“创造性的毁灭”。德鲁克认为“创新的含义是有系统的抛弃昨天，有系统的寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会”。美国企业长期以来都十分重视产品创新，强调以产品创新为中心的营销战略，不愿意在开发新的制造过程上进行大量投资，它们扮演着设计者的角色，提供产品和产品设计上的创新，让日本、韩国和新加坡的企业从事制造（Teece，1987）。日本企业则通过对先进的过程技术的开发来提高市场份额，对产品技术的价值进行补充（Mansfield，1988）。,技术创新与三星,1990年代，李健熙到欧洲考察，商场里的三星产品被堆放在不起眼的角落里，而且上面満是灰土，因为产品的技术和功能落后。回国后，李发起了“新运营”运动“除了老婆和孩子，其它的都要变”。2004年，三星的研发投入占到总收入的8.3%，相当于46亿USD，2005年达到9%。,创造力与创新的关系,创造力(creativity)：指以独特的方式整合各类思想，或在各类思想之间建立联系的能力。罗兰布什纳尔想到美国大众可能对电视和游戏机的综合物感兴趣时，他把自己的想法变成了Video（影碟机）。美泰尔公司的“普拉提普斯计划”创新(innovation)：指吸收一种创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或生产的过程。卡斯特姆鞋业将大批量生产与定制化生产结合起来1950年代索尼推出袖珍型产品，迅速打开年轻人群这一新的市场。,创新性组织的特点是能够不断地将创造性思维转化为有用的产品；凯洛格（Kellogg）公司管理层创建了食品和营养研究机构，即，鼓励员工花大约15%的工作时间用于创造新产品。英特尔在奔腾和奔腾的成功使它占有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场75%的份额。以50亿美元的年销售收为保证，Intel每年投入12亿美元用于厂房和设备更新，8亿美元用于研究开发，从而保证有新的、更有竞争力的产品源源不断的推出，使公司在竞争中保持领先,创新的四个阶段,感性认识：从一个奇特的角度去观察事物，一个员工可能找到解决某一问题的方法，而其他员工不能或者根本没有发现。吸收、孵化：收集大量储存的、修正过的、研究过的、整理过的信息、资料，最后形成一种新的思想，这一过程通常要持续多年。激发灵感：灵感就是你付出的所有努力成功时的那一刻。创新：吸收灵感并把它转化为有用的产品、服务、或某种做事的方式。创造力等于1%的灵感加99%的汗水。,管理者如何才能激发创新,组织文化,人力资源实践,接受模棱两可容忍不切实际外部控制少容忍风险容忍冲突重视结果甚于方法强调开放式系统,积极推动员工培训：保持知识更新提供高工作保障：减少被解雇的顾虑鼓励员工成为革新能手,革新能手,革新能手都有一些共同的性格特征：异乎寻常的自信、有持久力、精力充沛、敢于冒险。会以创新带来的潜在美好前景以及他们个人对于使命的坚信不移来激励和鞭策他人。善于从他人处争取支持其使命的力量。革新能手的工作被赋予相当大的决策自主权，这促使他们引入并推行创新。,为什么企业家重视创新？,创新是风险型企业的重要特征。正是创新使得风险型企业具有“企业家精神”。风险型企业家必须提供支持创新的文化以鼓励创新；在这种文化氛围下，员工要感受到上级的支持与组织的奖赏体系与对创新的承诺是一致的。同时，员工不会感受到工作量产生的压力过大或者毫无理由。研究表明具有创新支持型文化的企业通常规模较小；它们较缺乏正规的人力资源管理实践以及不太充裕的资源。员工也必须有能力从事创新活动。,课堂讨论：通用电气公司的管理创新,1981年杰克韦尔奇（JackWelch）继任通用电气（GE）公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管只善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到克莱斯勒汽车公司一样的命运。,韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高，两者缺一不可。而通用电气已存在收益及利润无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机遇和挑战。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。,韦尔奇不顾多数员工的反对，决心改变通用电气目前的状况，改革主要集中在两个方面：其一，业务重组。韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和