联纵智达钱江啤酒—钱江啤酒诊断报告.doc

第一部分 关于营销管理组织体系构建与机制运行一、诊断综述钱啤集团营销管理组织体系现在面临的主要问题是：1、 系统规范化的营销管理意识较低；2、 营销组织体系营销功能欠缺，市场管理与控制职能未能有效执行；3、 销售业务流程操作性不强具体可归纳为： 1、 市场营销的思维方法和手段滞后；2、 缺乏制定中长期营销战略与战术的运行机制；3、 市场信息收集和运用的能力薄弱，并未将其形成战略性明确的工作环节；4、 人力资源储备，人才选拔、考核等问题的解决缺少规范、科学的机制，例如目前公司考核制度单一，缺乏吸引力；5、 职责不清或责权分配不合理或导致各岗位各级别人员所承担的营销工作轻重不均（经理和骨干的工作量过大），或第一线人员的工作量过重，致使高层营销管理人员无暇顾及具体的市场维护工作； 6、 缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生。二、关于营销观念的现状分析：1、 公司内部营销组织管理意识低，营销观念落后：钱江啤酒过去由于长期处于没有竞争对手的市场环境之下，习惯于一种“守株待兔”式的销售模式与体制，从上到下仍存在“只有技术提高了，产量提高了，产品就能买出去”的观念，其市场运作思路及方式没有跟上钱江发展的步子，因此钱江啤酒的总体销售现状是：设计生产能力远远大于实际销售能力，营销模式不能很好的适应日益激烈的市场竞争，整体营销工作质量和效率较差。2、 由于营销观念落后于市场发展，导致钱啤集团营销应变力和适应力较弱，未能将已有的技术优势和市场需求有机地结合在一起：钱江啤酒过去一段时间一直是浙江啤酒行业的龙头企业，由于长期在营销模式和制度方面不能保持持续创新，仍然存在“以生产为中心”的个体经营式的组织机制，不能真正满足和引导消费需求，市场占有率逐渐萎缩，钱江和中华品牌老化，在众多市场中已无法同西湖、K牌、石梁等区域品牌相抗争，企业的核心竞争力始终未能形成。目前，与竞争对手相比，钱啤公司的营销应变力和适应力有明显差距，其主要原因：钱江高层对营销理解有偏差，并为真正建立规范、高效、科学的营销管理组织体系和机制，无法有效执行营销战略和战术，同时满足和引导市场以及管理、协调市场等营销工作深度不够，因此把巨大的市场机会留给了竞争对手。3、 缺乏长期、中期、短期的营销规划理念：钱江啤酒营销组织中虽设置“市场营销部”，但其重点为短期的促销和推广及广告活动，在日常工作中缺少系统的营销战略和战术规划，市场调查、信息分析、产品推广、企业宣传、品牌建设等应具备的营销功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行，钱啤公司的各层面营销工作也就无从谈起长期、中期、短期规划的配合，钱江和中华品牌不能得到系统性建设与维护，目标客户对品牌的认知度降低，品牌忠诚度不高，不利于公司保持所在区域的领导地位。 4、 品牌意识不强，没有大市场的观念：目前钱啤公司一个市场一个价格，甚至为每个市场提供其专属的产品品种，这种做法不仅使公司物流及生产压力过大，而且影响销售网络的开发、建立与维护，形成“小市场”运作，极其不利于品牌的发展。 5、 经验型管理极其宝贵，但又要有突破：从艰苦创业的经历走过来的钱江啤酒，通过自己的智慧与勤奋造就了钱江的今天，酸甜苦辣尽在其中。最为重要的一点是：通过十几年的摸爬滚打，从无到有积累了大量的经验、教训和实效的管理方法与推广手段，这是钱江啤酒最为宝贵的“传家宝”。但是，我们也必须清醒地看到，经验型管理也往往会直接导致企业领导者凡事都凭经验办事，管理上事无具细，阻碍了各部门和员工工作积极性、创造性和主观能动性地发挥。尤其是随着企业规模不断发展壮大，客户需求及市场竞争环境地变化，在营销管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升。只有建立科学规范的现代化管理方法，才能适应公司发展的要求。二、营销组织现状体系概述：总经理副总经理市场营销部总经理助理各分公司物 流部办公室财务部省外部1、现行营销管理结构优点：（1） 该营销组织结构为职能性结构，组织结构简单，管理层级较为精简；（2） 各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定;（3） 集权式管理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。该营销管理构架和模式在钱江啤酒初期发展阶段是有效的，能够做到“政令畅通”。但随着市场竞争加剧，消费需求多样化以及生产规模持续扩张等因素，这种营销组织模式逐步暴露出较多问题。2、现行营销组织体系劣势分析：（1）销管理体系缺乏弹性，管理跨度太大，内部信息受阻；a 从组织运行状况分析，营销管理最根本的职能要求系统性和高效性较为欠缺：这种“中间高两头低”的管理模式，极大程度上削弱了组织的发展，会造成东抓一下西抓一下，从而使管理的系统性不强。再者由于管理跨度太大，导致能管细的管不细，不该管的却管的很细，管的过死，组织运行不畅，内部信息传递不畅，部门领导遇事“三请示两汇报”，使组织运行缺乏弹性，造成“一切由领导拿事”，同时也会出现许多事情无人管理的现象。b部门之间缺乏沟通与协调机制；沟通与协调机制是否健全，不仅对于营销整体工作的效率的高低影响很大，而且关系到钱啤公司是否具备较强的营销应变力和市场监控力。这些都关系到公司营销工作能否获得成功，能否将钱江和中华品牌发扬光大。遗憾的是，无论是在公司营销制度中，还是在营销工作的实际开展过程中，很少能看到明确的、合理的、规范的部门间营销沟通与协调机制，这将不利于钱啤公司营销工作顺利、高效地进行下去，也无法在市场竞争中立于不败之地。c部门之间的工作重复性过高，顾客要求无法满足，并且部门间沟通和联系通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调：如订货、信息反馈、客户投诉等各部门重复性过高，客户订货可以直接与物流部联系，客户有问题要反应可以直接与总经理对话，客户投诉没有专门部门进行受理，接收信息的窗口没有归口，有时会导致工作无法衔接；d 权利过于集中，导致组织整体“不思进取”；由于公司创业初期对业务控制的需要，将财务、物流、销售（分公司与总经理之间没有过渡主管部门）统管起来，致使销售公司总经理日常经营负担过重，事必躬亲，同时更会遏制企业中层领导干部的产生与发挥，营销体系内部横向沟通困难，甚至会发生多头管理或“无人做主”的现象，不利于各部门主动、积极地开展沟通、协调工作。各分公司以遇问题就找总经理解决，经销商也是如此。具体工作人员往往“不知所措”，工作的依赖性加强，从而工作也就缺乏主动性了。e副总经理职责不清晰；副总经理主要负责市场营销部工作，但销售决策实际上还是由总经理负责，事实上市场营销部还由总经理助理负责，其安排使副总经理职责不清，任务不明，出现多头管理，从而使决策迟缓，不利于公司市场营销工作的正常开展。 （2）职能与职责定位不清晰：a没有完整、健全的营销制度和营销手册:1） 部门职能设置不完善没有按照系统管理的思想，进行营销组织规划。没有进行部门职能的规划，并对职能进行说明。2） 职能名称混淆，定位不清晰； 市场营销部其实际的职能是推广活动及信息收集等功能的实施，离真正意义上的市场营销部（营销规划功能）距离甚远，没有充分发挥其职能； 分公司的职能只是一个办事处的形式，其主要职能没有体现出来；财务部的职能也只是开票、统计、计帐，没有充分发挥其资金风险监控以及营销资金运营分析的职能；b营销各岗位职能职责设计不完善，市场拓展、管控处于被动状态:1） 只是保管客户，没有对现有客户进行深度挖掘；2） 只是等待客户上门，没有主动“出击”，寻找新的营销机会；3） 缺乏行业背景分析和对市场前景预测；4） 缺乏切实有效地营销规划及营销计划；c销售人员职责不清晰，忽略市场开发与渗透职能:由于销售人员主要负责公司现有客户的简单维护工作，因此在某种意义上是“客户保管员”，市场潜在容量无法获得充分挖掘，限制公司销售额的持续增长，同时给竞争对手提供了市场机会。现有的销售人员的职责中对开发与渗透职能没有体现；另外，销售人员职责不清晰，也会导致销售人员的管理和考核缺乏依据。 d对分公司的规划没有系统性，缺乏前瞻性:1） 对分公司的职能说明不够详尽；2） 对分公司的人员结构没有明确；3） 对成立分公司的目的不是很清楚；4） 分公司在营销组织结构中的地位被忽略。三、关于营销管理流程层面：1、 管理流程过于“臃肿”，重复或不必要的业务流程造成组织内交易成本过大：营销管理流程采用“行政体系的官僚式体制”，没有注意到营销流程和行政管理流程的本质差异，造成内部管理成本和交易成本的膨胀，效率化和效益化目标无法实现例如从市场营销各分公司物流财务流程来分析，存在物流与市场营销的统计功能重复，财务与物流的有关数据重复。这些重复的流程会影响组织的运行效率。2、 工作流程缺乏操作性，设置标准过低，以至于现行管理制度执行效果不明显：工作流程的设计采取的是形式设计模非常式，注重了形式上的作用，而忽略了营销工作流程所要求的效果化基础标准，造成现行营销管理体制的操作性非常差。由于在业务流程设置上缺乏操作性和系统性，各分公司都有自己的一套操作规则，有关文件形同虚设，致使政策贯彻方面“上有政策下有对策”，甚至还可以在总经理处获得更优惠的条件。另外，因为业务标准设置过低，导致业务考核标准不一，给业务考核增加难度。3、 缺乏明确营销战略规划，导致管理程序无法落实；由于公司在方向没有较为完善长期、中期、短期的规划，业务人员缺乏方向上的指导，只是用销量来要求，因此业务人员短期行为较为严重，出现各分公司冲突不断；另外也导致经销商对公司的不满现行 ，商誉降低。4、 没有详尽的业务流程设计，导致部门职能无法落实：现行部门之间的工作（协作）流程更加侧重于本位主义，没有考虑到营销业务流程所要求的实效性、实际性、及时性，部门间工作无明确时间、效果、原因等基本内容的描述和标准制定，导致部门基本职能无法充分落实。例如现行销售制度偏重于职责、职能的描述，但部门之间如何协调？通过什么业务流程进行沟通？以什么方式进行沟通？谁来平衡沟通的结果？这些内容制度中都没有体现。因此部门职能描述也就不能落实，从而降低营销管理与控制效率。四、营销业务层面：1、物流管理体系1）订单房处理程序（提货操作流程）现状：l 送货制：电话（传真）接单开订单跑单销售开票车队仓库提货客户签单瓶箱退库货款结算财务回执交车队、调验单瓶箱接站员瓶箱记帐及运费结算l 自提制：客户瓶箱退库开定单销售开票车辆调度仓库提货运费结算l 手工开票：物流部定单 仓库 月底返单 核对 财务 基本评价： 此程序操作手续复杂，环节过多，提货时间较长，大约需要一个半小时，司机与客户反映强烈； 制度虽然健全，但由于品种繁多，工作出错率高，增加工作成本，从而降低工作效率； 计算运费麻烦； 人力物力投入较大，旺季人员不够，淡季人员清闲； 物流部业务人员共人，单独操作电脑只有人，整体素质较低；其他人员处于机械操作； 由于对自提货物没有监控，自提货物冲货严重； 由于瓶箱劈单和换单工作较为频繁，工作效率无法提高，影响客户服务质量； 由于公司对直供的客户和促销时期采取手工开票的方式，从而影响月底结帐、和统计质量；2）物流部形象评价：由于没有统一的客户服务手册，窗口服务质量有待提高，时常有顾客投诉，也有一些物流部人员服务态度较差，影响企业形象。3）销售调度（产销协调）：目前销售调度现状是：分公司销售计划（周、月）市场营销部汇总物流部生产部基本评价： 由于产品结构比较复杂，最多时有多个品种，加之市场变化较大，竞争激烈，分公司提报的销售计划误差较大，主要凭经验预测，准确程度不高，给销售调度带来很大难度，同时也给生产部组织生产备货造成极大的困难，最终造成部分产品的积压，给公司造成不必要的损失。 由于公司对分公司没有销售计划提报的考核，加之客户散、多，分公司对每个客户进行计划不现实，从而把问题交给了公司，使市场营销部、物流部、生产部额外的工作量加大，另外这些部门对市场的情况不清楚，因此作出的销售计划也就可想而知了。 销售计划的提报程序混乱，不但各分公司可以提报，而且客户也可以提报。4）车队管理评价 由于驾驶员、装卸工，多为外地民工，素质较差，流动性较大，给车队管理造成困难。 难以保持形象。 调度员工作不够细致，对客户不够熟悉，调度不够科学。2、营销管理系统：1） 信息管理程序：a统计与分析： 主要工作为客户返利、销售量统计，开票日报表，销售日报表（所有统计数据来源于仓库）。因此统计工作与物流部的统计工作是重复的； 由于工作量的关系，其工作仅停留在对数据的统计，而更深层次的分析没有，从而也就无法提供有力的数据分析，并给营销规划提供有效的支持。 返利兑现工作滞后，造成对市场的不利影响。 统计人员专业性不强，影响统计质量。b信息收集与管理: 内部信息的收集没有有效程序，因此不全面；统计报表不完善； 没有内部信息的传递程序，从而造成信息无法共享，仅停留在少数人手中； 没有行业内信息的收集，无法提供决策； 没有对竞争对手信息进行收集与分析，不能做到“知己知彼”； 消费者信息（消费力、消费习惯、品牌的认知度、口味、投诉统计等）的收集与分析同样停留在初级水平； 经销商情况的收集与分析也是如此。 对市场维护情况反馈滞后，造成市场判断有误，从而影响决策。2) 分公司业务管理标准和要素分公司从内容上只是办事处性质，没有独立的经营权，从而造成市场反应速度缓慢；分公司设置不完善，人员配置不齐全，造成通路维护不到位；分公司没有具体、详尽的业务流程；现有分公司的业务仅限于“保管”客户，没有真正发挥分公司的作用，对分公司的其他职能、管理要素及业务要素也就无从谈起。分公司同总部之间的有效信息沟通不畅；总部对分公司的营销管控不利，分公司要达到什么目标？没有明确，只停留在销量的完成，对其指标要求较少；分公司方向不明确，如何发展？如何布局？分几个阶段进行？分公司领导没有充分认识；由于人力有限，造成市场维护力度不大；只维护到经销商层面，大多无法顾及销售终端和其他渠道，因此给竞争对手留下“ 可乘之机”。分公司营销综合素质不高。3）通路管理要素：客户是钱江啤酒最宝贵的资源，对公司忠诚度非常高，是公司第二次创业的动力，他们没有因为公司一时的错误而离去，因此对他们维护的好坏关系重大。通路销售队伍建设滞后；客户沟通能力不够，沟通形式单一，维护质量不高，更多地仅停留在感情交流，并没有形成业务联盟体；客户渗透能力尚待进一步提高；通路管理的创新精神不够；没有系统的通路管理制度；现有的拜访制度操作性不强，执行力度不大；没有重视通路管理的培训；没有建立有效的通路目标。现有维护原则：抓大放小，抓注重点客户，重点通路，可以提高效率，同时又可以降低成本。客户等级管理l 一级、二级经销商反利都由公司支付，而且返利相同，加之返利不及时，极大挫伤经销商，造成公司与一级经销商的矛盾；l 对不同等级客户没有做出评价和实施有效激励；l 对客户的选择没有切实的标准，当客户被选择后，却频频发生经销商在选择上的失误，经销商方面出现这样那样的问题，如同“鸡肋”的感觉，不但浪费资源，同时也浪费精力，给公司造成不必要的损失。4）市场管理与监控：由于人力有限，造成市场管理力度不大；仅停留在处理客户投诉上，其他职责象冲窜货管理、渠道管理、销售人员管理、内部营销系统的管控，外部经销商的管理都无从谈起。由于职能划分不明晰，造成只管不理；加上没有落实手段，销售人员管理已流于形式；工作标准没有制度化，因此工作人员目的性不强，管控起不到应有的效果，造成许多管控制度无法执行，最终废除；市场区域与工作范围没有明确划分；由于对最后的裁决没有决定权，因此市场管理起不到它应有的作用，同时也看出公司对市场管理的重视程度。5）价格管理：价格制定由总公司，确保区域市场价格的统一性；由于区域价格不同，虽然不能造成更大面积冲货，价格控制相对平稳，但是每区域的边境，都受到不同程度冲击，对经销商的冲击比较大，问题重重无法解决；另外，不同商标，不同价格，会影响品牌的发展；对促销产品价格控制不利，经销商利益驱动，直接造成区域冲货，使区域价格不稳定，不利于市场控制。不同商标，不同价格，对财务核算压力比较大，成本计算困难；同时，造成物流、生产工作量加大，工作出错率增加，人力及物力成本提高。对自提客户的监控不利，由于费用上有补贴，造成冲货。6）货款安全管理：从整体情况来看，前几年货款流失严重，今年的情况大有改观，但仍存在以下问题：缺乏客户分类标准和授信标准及制度；没有应收款处理标准及程序；没有和营销人员的效益真正挂钩；缺乏财务监督机制；7）财务管理程序：财务虽然独立但服务功能还没有体现出来，财务统计还不太准确；财务的功能仅停留在财务统计上，财务分析、财务预算无从谈起，因此无法对经营决策提供有效依据；财务的部分工作与物流及销售统计的部分工作重叠，造成重复劳动；财务的货款控制功能没有体现，实际上已下放到物流部和市场营销部，这样会造成职能重叠，工作相互扯皮；经销商返利是有市场营销部独立完成的，这某种意义上削弱了财务的监控功能。8）现代化设施的运用：我们惊喜地看到，钱江啤酒领导者已经清醒意识到现代化管理工具的重要性，花费了大量人力、财力、物力实现计算机管理，对营销和财务进行控制与协调，这是公司步入良性运营，增强企业竞争力的关键一步。但我们同时还发现钱江的计算机系统并没有被充分利用（或软件开发尚不完善），仅仅停留在销售开票，客户保密、财务统计、账款管理，销售统计等方面，而其他功能如数据分析、销售预测、客户分类、售后服务等重要功能尚未被充分开发和利用。五、关于钱江啤酒营销管理的建议：通过以上对钱江啤酒营销组织构架、营销管理理念、销售管理现状的分析，可以看出：钱江啤酒目前的营销管理体系既有一定的优势，也有许多不容忽视的问题。钱江啤酒正处在一个关键时刻，既面临发展的机遇，也面临挑战；因此选择正确的营销管理模式对钱江啤酒今后的健康、快速发展至关重要。基于以上分析，专家小组认为：钱江啤酒有必要调整营销管理模式，建立一套责任明确、监督评价体系健全的新的管理制度，引入目标管理方法，以提高客户的信任度为评价标准，来推动钱江啤酒各方面的工作上一个新的台阶，换一个新的面貌。（一）主要建议方向：1、 实施由“以职能式管理结构”向“分权式管理结构”转变的营销管理体制创新。2、 增强管理层的危机意识，推进企业管理水平的提高。3、 改变钱江啤酒的管理官僚主义工作作风，建立强健的组织，提高管理效率和组织功能。4、 逐步调整业务流程，建立“以顾客为中心”的营销管理模式，增强“顾客满意度”和“员工满意度”。5、 增强管理人员的营销意识和市场观念，加强管理层整体战斗力。6、 加强业务培训，提高业务素质。（二）具体内容：1、 组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率：1) 建立分权式的组织体系。公司原营销组织结构高度集权，既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。建议总经理下设立两个副总经理，一个分管财务部、物流部、办公室；另一个分管销售部、市场营销部；总经理进行统管，总经理助理协调管理。2) 建议设立销售部，各分公司归口于销售部管理，实现层级过渡。一方面避免多头管理，另一方面实现将各分公司统一管理，从而可以充分发挥销售部的功能，便于公司政令贯彻，实现内部营销统一规划。3) 合理规划与设置分公司。对分公司的设置必须按照某中具体的标准（如区域、销量等），制定统一的规划，然后按照该规划对现存的分公司进行撤消或合并，应新建的立即予以新建。对分公司的功能必须进行重新定位，制定业务流程，明确其职责范围，并将其纳入公司的营销组织体系中统一管理。4) 强化市场营销部功能，使市场规划、监督、调节机制有效发挥，真正起到营销大脑的作用。5) 区分经营责任和管理职责，一可避免管理层“事必躬亲”的工作作风，二可确保业务流程的有效实施，三可充分发挥公司员工的工作积极性，确保工作职能的完成。6) 调整组织文化，建立组织文化的目标，不断传播企业的价值观，鼓励优良的工作作风，发扬集体主义精神，鼓励有利于组织建设的行为，使之更加符合钱江啤酒的发展，更加符合市场的需要。2、 引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识：1) 由于钱江啤酒准备第二次创业，其各种工作范围都要有相应的调整，因此设立工作的目标就有为重要了，树立目标可以使工作改善、提高。2) 把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价。3) 有利于系统从顾客的利益角度来考虑问题。4) 目标管理有利于公司降低系统的纵向联系，扩大横向发展；使企业从过去的“总经理副总部门经理部门副经理科室主任（区域经理）责任人”这种体系高大行动矮小型向“总经理副总部门经理责任人”这种体系精干型过渡；另外，把工作与权力大幅度交给部下，可以推进自律型的经营管理，扩大了部下在工作上自由裁决的余地，使其自发性的完成目标，因此提高了决策速度。5) 目标管理还可使经营系统向自我管理型过渡。由于目标管理废除了“多头管理和无头管理”，工作和权力都大幅度下放到第一线，减轻了管理层的工作量与压力，从而把系统的经营方式转变为：以品质的提高、成本的降低、解决问题时间的缩短、提高客户满意度为目标的自我管理型的经营。3、 通过多种渠道，努力提高人员素质：1) 通过创造性的解决问题，使管理层经常保持危机感，以次来推进改革和创新。2) 要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训。通过培训，使员工掌握基本的营销理论，建立营销观念，让业务人员掌握开展市场导向经营管理思路和技能；强化管理基础；增强他们的创造顾客需求的意识，与顾客建立稳定的相互信任的关系。3) 营造良好的学习环境，发挥职工的主动性、创造性。4) 积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作,并建立良好的用人机制，使外来的人员充分融合在钱江啤酒的文化中；同时，借助他们带来的先进管理模式和营销技术，整合营销系统。 4、 建立强大的信息收集与分析系统：1) 为制定营销战略与计划，改善管理过程、提高服务质量，提供依据；2) 建立信息传递程序，加强信息交流，实现信息的共享；3) 从企业整体角度出发，建立强大的信息收集系统，加强内外部市场信息、竞争信息的收集；同时系统地整理信息；4) 建立分析信息的部门，对各种资料进行分析研究，为公司决策部门提供有利的数据支持。5) 重新规划营销系统的统计功能，简化统计手续，减少重复性。5、 在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新：1) 建立并完善各个岗位常模的描述性文件，对人员能力要求、职责范围、权利范围、所在部门及其与其他部门的关系要有明确说明，以利于对公司各岗位人员进行科学系统的评价与考核。2) 建立各项标准（业务考核标准、客户分类标准、市场维护标准等）并在公司内部统一执行。特别是公司上下要统一口径，通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。3) 重新调整业务流程并编制手册，要求阐明要点、简洁而便于操作，分清责任，为公司业务的正常开展提供标准程序，并对业务流程所涉及的人员都要进行培训，培训合格后方可上岗。同时调整业务流程也要考虑成本和提高实效问题。为了使业务流程有效的执行，建议设立业务流程过程控制评价制度，由市场营销部主持，评价内容：业务流程是否顺利？控制标准是否执行？业务流程能否简化？效率能否提高？4) 从“依赖”到“相互依赖”：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，改变过去那种只“依赖”于管理层的做法，而是让大家集思广益，共同为钱江啤酒出谋划策，把钱江啤酒当作大家的事情，将企业的成功与个人的成功联系起来，从而大家“相互依赖”共同为这一目标而奋斗。5) 将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励制度，有利于调动员工的积极性;改变薪资结构，实行工作业绩与工资奖金挂钩，奖勤罚懒，促进销售。为了加强部门之间的竞争与交流，建议建立部门之间考评制度，评选出最佳团队和最差团队，评价范围涉及销售目标、服务质量、市场维护、客户渗透能力、工作质量等，这样做可以使公司内部形成竞争型团队，同时也在内部形成学习的氛围，推广好的工作思路及做法，促使后进团队找出差距，迎头赶上。6) 逐步建立和实施钱江啤酒的CI体系，进行企业及品牌形象的塑造，建立企业的无形资产优势。第二部分 关于钱啤集团市场管理与控制一、 钱江啤酒集团整体市场工作的描述与分析：1、概述：通过对钱江啤酒集团内部的访谈和实际产品市场的走访，专家组认为钱江啤酒集团在产品营销和市场管理等方面存在比较多的问题，主要表现在以下几个方面：（1） 乏系统性、连贯性、前瞻性和计划性的整体营销规划，既企业缺乏与其发展战略相适应的营销战略；（2） 企业在营销理解、市场发展变化研究、营销信息处理和实际有效应用等方面存在明显不足；（3） 企业营销目标不明确，缺乏对整体营销工作的组织、协调和控制；（4） 企业各部门、各单位在营销工作中各自为战，没有形成企业在市场上的合力；（5） 企业对营销具体问题缺乏系统性研究和深层次分析，对于营销问题的解决方法多表现出“头疼医头，脚疼治脚”的短期行为特点，既“治标不治本”，没有解决问题的关键和本质，从而造成整个营销系统管理工作的低层次和低水平；（6） 企业的经营管理观念还停留在落后的产品经营观念上，表现在营销工作方面就是企业还停留在销售产品而不是营销品牌的阶段，虽然已经开始尝试改进，可是与市场对企业的要求相比还是存在非常大的差距；虽然钱江啤酒集团存在比较多的问题，但是，钱江啤酒集团在产品市场基础、历史积淀和能力等方面也具有比较明显的优势。诚然，这些优势在目前激烈的市场竞争环境中有弱化的趋势，可是，如果钱江啤酒集团可以充分发掘和善加利用这些优势，企业还是具有非常强劲的发展实力和发展空间。这些优势是：（1） 企业产品的知名度很高，产品具有良好的市场消费基础，特别是在某些传统市场；（2） 企业的销售网络基础比较良好，经销商与企业合作时间长，部分经销商对企业的忠诚度非常高；（3） 企业强大的生产能力没有得到充分利用，这是企业发展和市场扩张的坚实基础；（4） 员工普遍对企业具有浓厚的感情；2、钱啤当前营销状况的描述和分析：在当前市场竞争非常激烈的环境下，由于集团公司对产品销售网络的建设并没有相对统一的指导性规划框架和意见，各区域分公司在管理理念、市场认识和营销理解等方面的差异，造成了各区域市场销售网络建设的地方化和个体化特色比较明显。正是这种“特色”，造成了整体产品销售网络范围内同级别经销利益的差别，而这种利益差别又直接引发了市场秩序和市场管理问题的产生，直接诱发和导致了区域市场之间和区域市场内部的冲突和矛盾。同时，集团公司为解决市场秩序和市场管理的诸多问题，采取了利用不同包装标识的产品进行区隔市场管理的办法，造成了企业单一品牌多包装的现状（甚至同一分公司市场区域内，同价格产品出现2种以上不同标视包装的现实情况），直接导致了生产成本、管理成本、营销成本的快速膨胀，使企业经济效益下滑。同时使企业的经营管理陷入了设计大规模、能力大规模，而实际生产小规模、经营小规模的困境和误区。因此，我们建议在目前钱啤工作的基础上，对营销方面的工作进行有步骤、有计划、有重点的规整，逐步调整，为钱啤的再次辉煌和腾飞奠定良好的营销基础。3、市场和产品状况的描述和分析：（1）产品的市场状况：自有品牌包装形式总销售量份额主要消费市场概述品牌潜质市场发展空间中华牌易拉罐、纸箱、塑箱瓶型多系列70经济发达地区为主中华概念大钱江牌塑箱30经济欠发达地区为主地域概念小特点：a、 无整体市场的开发和维护规划，无整体品牌优势；b、 市场和营销信息的流转相对封闭，信息资源没有得到充分的利用，缺乏对整体市场的把握和控制；c、 各区域市场对不同包装标视产品的分散性投入没有在整体市场形成合力，品牌价值积累增长过程缓慢；d、 整体市场范围内，各区域市场的个体化特色明显，企业和品牌共性化特色淡薄；e、 整体市场范围内，同一品类产品的市场价格差异性较大；f、 同一价格范围内，不同包装标识的产品种类繁多；g、 产品总体销售网络还是以传统三级模式（或其变形模式）为主，虽有向短渠道模式发展的趋势，但是缺乏整体销售网络建设规划的指导和集团公司层面相关协调、配合工作的支持；h、 市场份额萎缩现象严重，缺乏切实改变困境的操作性对策和办法；i、 纸箱酒、塑箱酒的消费市场相对分离，销售网络构建的相对分离并独立；（2）竞争产品的市场状况品牌包装形式市场份额主要消费市场概述品牌阶段市场影响力百威易拉罐、纸箱、瓶型多系列中高消费市场份额大餐饮、酒吧、商超成熟大青岛易拉罐、纸箱小餐饮、酒吧、商超成熟小K牌易拉罐、纸箱、塑箱中等餐饮、商超、零店区域性品牌中石梁纸箱、塑箱中餐饮、商超、零店区域性品牌中大梁山纸箱、塑箱中餐饮、商超、零店区域性品牌中特点：a、 除百威和青岛外，其它品牌都属于区域性品牌，目前不具备进行浙江整体市场的启动和操作能力；b、 几个区域性品牌主要在某些市场具有强大的竞争市场力，区域以外，市场影响力快速减弱；c、 市场开发和维护计划相对比较完成，重点市场投入力度很大；d、 市场反应速度快，市场促进手段多样，配合支持工作的投入较大；e、 销售网络的建设有长期和整体规划，而且符合产品的市场定位，都在努力追求销售渠道短化；f、 分公司的市场操控权力较大，业务人员较多；g、 除百威和青岛外，其它品牌也存在采用不同包装表示进行市场区分的行为；h、 几个区域性品牌的塑箱酒和纸箱酒也存在消费市场相对分离，销售网络构建的相对分离和独立；二、 钱啤产品营销诊断和改进建议：鉴于浙江啤酒市场的发展现状和钱江啤酒营销工作中存在的问题，上海联纵智达根据此次对浙江啤酒市场和钱江啤酒集团公司的实地走访及深入访谈，分项目、分内容对钱江啤酒的营销工作进行诊断，并根据诊断结果提出规整建议。我们希望通过企业和咨询公司的共同努力，使钱江啤酒再度辉煌！1、 关于钱江啤酒的产品和品牌目前钱江啤酒的品牌产品类型（以主要包装类型区分）矩阵为：钱江啤酒产品品牌中华牌钱江牌产品类型易拉罐纸箱酒塑箱酒包装标识多少销售量份额7030从以上矩阵我们可以清楚的发现，目前钱江啤酒主推品牌不明确。在企业资源配置相对欠缺和企业发展相对滞后的现实状况下，从企业资源和能力上，钱江啤酒不具备同时实施双品牌战略的扎实基础。在现实情况下，钱江啤酒集团的双品牌战略造成经营成本、管理成本、生产成本和营销成本的提高，导致企业有限资源的投入产出效率下降，导致企业经济效益的下滑。鉴于这种状况，在分析和考虑企业经营和市场营销的现实条件和要求下，我们建议钱江啤酒采取主副品牌策略，既以中华品牌为集团主导品牌、以钱江品牌为副品牌的战略。在钱江啤酒的战略过渡调整期间，主要调整方向和目标为为：（1） 拉罐产品类型只保留中华一个品牌，并将其定位为全国市场产品；（2） 压缩中华牌啤酒纸箱酒的包装标视品类，将其作为非钱江纸箱酒成熟市场的进攻主导产品；（3） 压缩钱江牌啤酒纸箱酒的包装标识品类，将其作为目前此类产品成熟市场防御的主力产品；（4） 将两个品牌的塑箱酒种类和包装标视压缩至单品经营经济规模程度。由于塑箱酒的经济半径为150公里，且国家相关规定的严格化趋势，因此，塑箱酒将主要作为市场基础保护和市场壁垒建设的主要产品；钱江啤酒集团实现战略调整后的品牌产品类型矩阵为：钱江啤酒产品品牌主导品牌中华牌副品牌钱江牌产品类型易拉罐纸箱酒塑箱酒以上矩阵清楚的说明了钱江啤酒集团实施主副品牌战略后的情况：中华牌是主导品牌，标视产品是进攻性产品，标视产品是防御性产品。而且，由于压缩了产品种类和包装标视，快速降低了管理和生产成本，这些节约的成本费用可以直接用于市场投入，用于产品市场推广，为产品市场的稳固和开拓创造了物质条件。同时，由于主导品牌的形象树立，企业市场资源的投入有了明确的主导载体和对象，主导品牌的价值积累定会为产品的市场营销创造更为良好的环境，从而实现品牌投入和市场产出的良性互动。2、 啤酒的产品销售网络（1）目前钱江啤酒销售网络主要形式：l 现状：销售中心分公司一级批发商二级批发商终端（一线销售网点）l 优点：销售网络建设的成本低、充分利用一级批发商的产品分销能力、网络辐射能力、产品库存能力、资金周转能力。l 缺点：销售环节多，利益分流大、价格体系控制难、重要批发商经销行为对市场影响的风险增加、市场反应速度下降。这是一种典型金字塔式的传统销售网络模式，在目前市场环境中，这种模式已经从根本上不符合当代营销对市场精耕细作的要求。在目前有些情况下，这种虽然模式还被一些企业用于对新市场的开发和产品入市阶段，但是，在多数情况下这是企业在销售网络建设过渡时期的一种选择。诚然，这种模式的优点在过去为钱江啤酒的发展做出了贡献，但是，在目前市场环境下，这种模式的局限和缺点却已经成为制约钱江啤酒发展和进行激烈市场竞争的瓶颈。这主要表现在：a、 销售网络层级多、环节多，不具备销售网络竞争优势：从产品出厂到产品到达消费者手中，这中间有三个环节，一批环节、二批环节和终端环节。由于这些销售环节的本质都属于利益驱动，则中间环节多，必然造成产品在途周转时间长、层层抽取利润、企业利润损失等问题。在市场初步发育和企业间竞争表现为产品竞争状态时（既产品买方时期，产品供小于求），市场的注意力集中在产品上，这种多层级、多环节的销售网络结构不会造成企业在市场上的竞争弱势。而这种模式导致的产品大范围扩散恰恰符合这个时期的企业要求。这也就是这种模式曾经为钱江啤酒创造辉煌的原因。在市场竞争日趋激烈的现在，初期市场的单纯产品竞争已经转化成熟市场的以品牌为代表的企业整合竞争。这时，企业产品销售网络的结构将直接影响产品在市场上的销售和竞争能力。高效率和管理优良的销售网络将直接为企业创造在市场管理、终端管理、价格、促销、服务等方面的竞争优势，而这些是产品在市场上能否成功的关键因素之一。这也就是为什么钱江啤酒产品在市场终端与竞争产品的价格相似，而市场占有率和销售量却逐年滑坡的原因所在。在生产成本相当、销售价格相当的条件下，品牌价值差异性不大时，销售网络的层次越多，则企业在单一销售环节上的利益分配就少，造成销售中间商的积极性下降，网络的产品销售推力降低，直接表现就是产品市场份额的下降。这就是目前钱江啤酒这种金字塔式的销售网络造成的现实问题。如果企业在产品销售网络的层次上不减少，要调动中间销售商的积极性，就必须增加对各单一销售环节的利益投入，从而间接减少了企业在其它市场方面的投入，这就更加恶化了企业的经营环境。这个问题目前已经在钱江啤酒的经营管理中比较明显的凸现出来了。我们在这次市场走访过程中，深刻的感受到这种传统销售网络模式对企业造成的重大影响。如果不从根本上解决此问题，此次整个企业营销规整的作用和效果将大打折扣。b、 抓大放小，忽视了对市场和销售最根本和最有效的终端管理和开发：这种传统的金字塔式销售网络模式，客观的造成了一批商的塔尖位置，过于突出了一批商的作用，造成了企业对销售和市场的误解。销售只有在最终消费者购买了产品后才真正实现，而在这种模式下，销售变成了企业关心中间商购买了多少而不是最终消费者消费了多少，片面、主观的扩大了中间商的能力，导致对终端和消费者的不自觉忽视。使企业和营销管理人员产生错觉，颠倒真实的销售因果关系。在这种模式下，由于批发商购买产品数量的差异，企业往往自然或不自然的形成对各级别销售商的差别对待。企业对一批商和二批商非常重视，有比较优惠的政策，有专人维护，其原因就是认为他们网络大、走货量大（注意：非销售产品量大。），而忽视了终端零售商在运作市场上的影响作用和能力。而实质上，正是终端零售商完成了产品销售的最基本工作。而这里也正是这种金字塔销售模式最薄弱的地方，从现实市场情况分析，钱江啤酒的主要竞争产品也恰恰是以这一点为突破口，有计划、有步骤、有重点的迅速推开，对钱江啤酒的市场实施进攻和蚕食，并取得了比较好的效果。企业在这种金字塔模式下的营销管理行为通常表现为：成立分公司或办事处，派几名业务人员，对市场进行管理和维护。这里，我们可以不客气的说，对市场进行管理和维护的实质是对一批商和二批商的管理和维护，从根本上忽视了实际基础市场工作的作用和重要性。实际基础市场工作只是停留在嘴上，片面的将一批商和二批商的意愿理解为市场的反应。不可否认，钱江啤酒的大多数分公司就是这种现状。而正是由于这种对市场和销售工作认识的误区，没有从根本上认识到终端的作用与重要性，造成目前分公司层面实际进行市场开发和终端维护的业务人员数量比较少。这种情况在客观上又致使许多分公司的实际市场开发和终端维护工作仅仅停留在嘴上，还没有或没有力量实实在在落实在脚上和手上，形成一种恶性循环。例如：在余姚地区， K牌啤酒配备有80多人的市场开发和终端维护业务人员队伍，而中华啤酒在此地区只有3名业务人员。这也就是为什么竞争对手在此点的突破后，直接造成钱江啤酒产品市场的丢失与萎缩的直接原因。如果钱江啤酒集团不从根本上进行销售网络的重新规整、建设和业务人员的相应配备以改变这种被动状况，那么产品要重新占据市场领导地位和企业要重新振兴，这一切只能成为口号，而不会切实为企业的市场营销工作带来转机。在这次市场走访中，我们欣喜的发现，某些地区分公司的管理人员已经认识到这些问题，并从实际工作入手开始改进，而且取得了比较好的效果。例如：绍兴地区在终端开发和维护方面就做的比较好。虽然，这些工作目前还停留在为批发商服务的概念上，但也是非常可喜的进步。如果在销售网络规整完成后，把这些工作的层面提高到产品品牌层面，那必将带来钱江啤酒集团的再次振兴。c、 市场和网络主动控制能力下降，管理难度增大：这种传统的金字塔型的销售网络模式不但造成了企业对市场和销售网络的主动控制能力下降，同时也增加了企业的管理难度和经营风险。就局部区域性市场而言，一批商位于区域销售网络金字塔的塔尖，这种位置就客观形成了市场营销的关键资源销售网络资源实质上是掌控在一批商的手中。既便一批商将下级销售网络的资料上报给公司，但是由于长期的、稳定的、复杂的、朋友式的一批商与其网络成员的关系，在钱江啤酒没有整体、系统的规整举措手段下，销售网络的主动权事实上还是控制在一批商的手中。这种事实上对销售网络的掌握和控制，就客观强化了一批商和二批商的影响力。由于分公司对批发商销售能力的依赖，就客观造成了分公司管理难度的增加。同时，某些经销商由于其长期经营历史，与公司上层形成了良好的关系，造成某些经销商有问题是与公司领导直接沟通，而不是找分公司解决的现象，这也直接造成分公司对某些经销商的无法管理。而分公司权威和管理力度的下降，势必诱发一些不规范市场行为或市场现象的产生，从而对整体市场产生不良影响，既造成“一个老鼠坏了一锅汤”的现象。如果企业不从根本上解决这种分公司的权威和管理力量的问题，市场秩序的规范管理将很难实现，而且会继续给企业造成非常大的损失。（2）目前主要竞争产品销售网络的主要形式：l 现状：销售中心分公司二级批发商终端（一线销售网点）l 优点：销售环节少、利益分流适中、市场反应快速。l 缺点：网络建设成本高、二级批发商数量多，管理难度大、管理成本高。当然，钱江啤酒可以采用竞争对手的这种相对短化和扁平的销售网络模式，这种销售网络模式虽然解决了传统金字塔模式的某些缺点，但同时也产生了一些新问题。毕竟，这种竞争对手所普遍采用的销售网络模式是一种行业的群体智慧，经过实践检验，事实上也产生了比较好的营销效果和市场作用。目前，许多钱江啤酒的分公司也在尝试这种模式，某些分公司也取得了较为理想的效果。因此在钱江啤酒销售网络规整中，我们并不认为这种模式是不可选择的。相反，如果从人员、思想等方面可以取得一致，这种模式不失为一种比较理想的营销战略过渡阶段的销售网络模式。但必须对这种模式的特点要有清晰的认识和理解。这种短化模式的最大特点在于，抛弃一批商，直接从二批商开始建设网络。这就造成了以下问题：a、 二批商数量多，个体差异性较大，二批商之间的协调工作存在难点，分公司管理难度增加；b、 没有充分利用和发挥一级批发商的能力和作用，客观上可能造成分公司层面资金运转和产品库存的困难（如果总公司对此项有特殊支持与扶植政策除外）；c、 销售管理成本增加，终端市场的开发和维护还是停留在为批发商服务的层面，销售网络实质上也没有掌控在分公司手中；d、 这种模式下，被抛弃的一批商必然会被其它竞争产品利用，渠道竞争会