论企业产品成本的控制与管理.doc

电子科技大学数学科学学院 论企业产品成本的控制与管理电 子 科 技 大 学毕 业 设 计（论 文）论文题目： 论企业产品成本的控制与管理办学单位： 电子科技大学数学科学学院指导老师： 罗金华 职 称：讲 师 学生姓名： 蒋 萍 学 号: 010810317008 专 业： 工商企业管理2011年 5月 13日电 子 科 技 大 学毕业设计（论文）任务书题 目：论企业产品成本的控制与管理任务与要求：根据我国企业成本控制与管理的背景，分析了我国成本控制与管理存在的问题，面对如此激烈的市场竞争压力，分析了传统的成本控制与管理理念已不能适应当今的市场竞争，现代的成本控制与管理理念将起到极其重要的作用。时 间： 2011年 2月 1 日 至2011年 5月 13 日 共15 周办学单位：电子科技大学数学科学学院学生姓名： 蒋 萍 学 号： 010810317008专 业： 工商企业管理指导单位或教研室： 电子科技大学数学科学学院指导教师：罗金华 职 称： 讲 师2011年 5月 13日毕业设计(论文)进度计划表日 期工 作 内 容执 行 情 况指导教师签 字2月1日至2月15日准备资料2月16日至2月26日准备提纲2月27日至3月10日提交摘要并调查3月11日至3月31日正文写作4月1日至4月15日修改完善论文4月16 至5月13日修改订稿指导教师对进度计划实施情况总评 签 名: 年 月 日 本表作评定学生平时成绩的依据之一摘 要在新世纪，我国的中小型私有企业得到空前发展，它在国民经济中占有越来越重要的地位在这样的市场经济条件下，传统的成本控制观念已不能适应现代成本理念，现代企业成本控制的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。中小型企业传统的成本控制模式难以适应竞争日趋激烈的市场.传统的成本控制是适应大工业革命的出现而产生和发展的，随着全球经济一体化的步伐加快，信息技术不断更新，企业因而面临前所未有的竞争压力。企业正努力寻求更好的成本控制方法，以便更准确地计算产品成本，并且要求成本的控制系统有更强的功能。在这种背景下，现代的成本控制应运而生，无论是在观念或在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。同时，我国的传统成本管理观念也不能适应当今社会的竞争压力，因此，为了减少资源的浪费和实现企业的竞争优势，现代的企业成本管理理念势在必行。关键词：成本理念 成本控制 竞争压力 成本管理 竞争优势AbstractPrivate enterprise of middle of our country mini type gets unparalleled development in the new century. It plays much more important position in national economy. But under such market economy condition, the concept the tradition cost is controlled already can not adapt to modern cost idea, responds to the outside environment keeping a foothold in the overall strategic objective and enterprise, seeks cost in the contrast from cost and beneficial result minization not only the content that modern business cost controls being to cost down isolatedly. Cost under the control of pattern being hit by small enterprise tradition is difficult to be adjusted to the day by day fierce marketplace competing environment. That the tradition cost is controlled is to appear but come into being adapt to big Industrial Revolutions and develops, IT renews unceasingly with global economy integrations paces accelerating, enterprise is confronted with hitherto unknown competition pressure as a result. Enterprise is making great efforts to explore much better cost control method , requires that the cost navar has stronger function and to calculate cost of goods manufactured more accurate. Under this background, modern cost arises at the historic moment under the control of , the cost navar all with tradition has notable difference disregarding being in the field of concept or the means in what be applied. At the same time, the traditional cost management of our country could not be adapt to the pressure of world competition. Therefore, in order to reduce waste of resources and achieve entertprises competitive advantage, morden enterprise cost management concept is imperative.Key word: Cost idea，Cost control，Competition pressure，Cost management，Competitive advantage 目 录摘 要4第一章 绪论6第一节 研究背景6第二节 研究意义8第二章 企业产品成本概述10第一节 基本概念10第二节 我国企业产品控制存在的问题13第三节 加强产品成本控制的措施及意义13第三章 企业成本管理17第一节 企业成本管理的初步认识17第二节 成本管理存在的问题及对策18第三节 加强产品成本管理的措施及意义23结束语28谢 辞29参考文献30第一章 绪论第一节 研究背景成本控制中国加入WTO后，企业面临的市场压力日趋增大，产品品种要求多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短，企业面临着前所未有的竞争压力，一个企业的竞争优势是一个企业综合实力的体现，但这种综合实力最终还是体现在成本上。所以，低成本运营战略将成为企业最大的竞争优势。而我国企业的成本管理相对置后，成本管理的问题也逐渐显现出来，企业想立于不败之地，必须寻求更好的成本控制方法，以便更准确地计算产品成品成本，为销售政策提供支持，并要求成本控制系统有更强的功能。这种背景下，现代成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。现代产品成本含义比传统产品成品含义更加广泛。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，主要包括三个成本项目：直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，作为期间费用，这种作法适合于企业这些期间费用占企业总成本比重较小时。但现在的企业面临着前所未有的竞争压力，若只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，现代产品的成本含义是贯穿产品生命周期的全部成本发生。它不仅包括产品生产的过程，还包括产品的研发、工艺设计、采购、品质检验及售后等过程。现代成本控制的范围已扩展到整个企业。传统的成本控制过于关注发生成本，而忽视影响成本，过于强调事后控制而忽视事前事中控制，强调成本控制只是财务部和制造部的职能，而忽视应制定全员成本控制策略，要对成本进行有效的控制，需要企业各个部门的协调和共同的努力。要使成本控制成为现代企业一核心竞争力，必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系。 如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。 成本管理我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使 成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工 只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增 加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。第二节 研究意义企业一直把提高产品质量与降低成本的目光紧紧地盯住在生产制造与检验过程,结果精力花费了不少,成本付出了很多,但却是收效平平。其原因就是只注重了制造与检验的环节,而忽视了影响质量与成本的其他环节,其中设计开发便是一个重要环节。现代设计认为,产品质量的优劣首先是设计,其次才是制造和检验,并提出产品质量的“源流控制”理论,即设计阶段是“上游”,制造和检验分别是“中游”和“下游”。抓好了上游控制,中、下游控制就容易。产品成本是企业生产经营管理的一项综合指标,通过分析便能了解一个企业整体生产经营管理水平的高低。通过产品总成本、单位成本和具体成本项目等的分析,便能掌握成本变化的情况,找出影响成本升降的各种因素,有利于促进企业综合成本管理水平的提高,同时产品成本是产品价值的重要组成部分。所以产品成本也是制订产品价格的重要依据。 因此对产品成本进行良好控制可以保证产品成本计划目标的顺利实现,提高生产管理效率,促进、完善内部经济责任制,是企业增加盈利的根本途径。同时产品成本降低可以削减售价以扩大销售, 经营基础稳固才有力量提高产品质量、产品创新设计,寻求新的发展。产品成本控制是抵抗内外压力, 求得生存的重要保障。 随着市场经济的发展,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本,而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此,企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天,企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的,在知识经济时代,企业更多的应靠技术的投入,从而产生更大的收益,也即现代成本管理中所谓的相对降低成本,从而提高成本效益。 企业员工要积极配合公司推行各种体制改革 随着科学技术的飞速发展、产品更新换代的日趋加快、社会竞争的日趋激烈、企业也面临更大的挑战。因此,公司都根据自己的自身情况和经济状况,而做出一系列的体制改革。作为公司的员工来说,公司每推行一项体制改革,我们一定要深入的学习、积极的配合。只有这样我们才能紧跟公司的步伐,只有这样我们的体制改革才能推进的更快,取得更大的成绩。 通过成本管理增加企业的利润。降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。单纯以成本的高低为标准容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。第二章 企业产品成本概述第一节 基本概念企业产品所谓企业产品是指企业中有目的的劳动生产物,既包括生产企业的有形产品,又包括服务行业的无形产品。企业产品包括各种不同的形态、性能，用途万千。但它们有一个共同的特征，即都是人们在一定时期内生产经营活动的直接有效成果。只有企业按预定生产目的生产出来的产品，才能统计为企业产品。而在生产过程中产生的废料、废渣等，虽然可以作各种使用，并取得经济收入，如农业饲养牲畜产生的粪便可作肥料使用；工业加工的边角余料可以制成各种小商品；但他们都不是企业生产的直接成果，因而不能统计为企业产品。 成本传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是“差不多”可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。产品成本是指企业为了生产产品而发生的各种耗费。可以指一定时期为生产一定数量产品而发生的成本总额，也可以指一定时期生产产品单位成本。产品成本有狭义和广义之分，狭义的产品是企业在生产单位（车间、分厂）内为生产和管理而支出的各种耗费，主要有原材料、燃料和动力，生产工人资和各项制造费用。广义的产品成本除了生产发生的各项管理和销售费用等。可以作为产品成本列示的具体内容必须要符合国家的有关规定，企业不断随意乱挤和乱摊成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。 成本控制成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。 成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。 第二节 我国企业产品控制存在的问题长期以来，我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少，这种状况制约着我国企业可持续发展的实现。在市场经济条件下，企业经营的主要目标就是获取高额利润，使企业价值能够得到最大化的发挥。企业要想在激烈的竞争中生存和发展，必须加强成本控制，强调现代成本管理观念。成本控制方法的先进技术手段未得到普及在传统的成本管理方法下，各种费用分配的合理性是令人怀疑的。在传统的成本管理方法中，间接费用的分配主要是以直接人工、直接材料或直接工时为标准进行分配的，这种分配方法的特点是方法简便，资料容易取得，这在间接费用总额占全部费用的比重较小、成本资料对成本控制的要求不高、劳动密集型的生产方式下是可行的，但是随着生产技术的不断进步，高新技术的不断发展，生产自动化程度的提高，间接费用数额不断增加。间接费用比重的增加，仍采用传统的间接费用的分配方法将可能使产量大，但科技含量低的产品成本被高估，而使产量低、科技含量高的产品成本被低估，其结果是使每种产品的成本、利润指标不准确，这显然不能满足成本控制的要求。成本控制体系缺乏系统性从成本控制的领域来看，现行的企业成本控制往往只注重生产领域成本的管理，而对技术领域(包括人才)和流通领域考虑不多。但随着社会经济的飞速发展，高新技术和管理科学也在不断进步，产品研发和销售在作业链两端变得越来越重要，费用也日益上升，反而中间端的生产环节相对弱化，因此只重视生产领域的成本控制而轻视技术和人才流通领域的成本控制是不适宜的，缺乏连续性和整体性。从现行成本控制的范围来看，还只局限于企业内部生产过程的管理，而忽视了外部环境对企业的影响，对外部的价值链视而不见，管理范围狭窄，缺乏全方位的考虑。没有形成一套完善的责权利相结合的成本控制制度坚持责权利相结合的原则，是促进企业成本控制工作健康发展的动力。而企业成本控制在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算、责任分析与责任考核密切结合的管理体系。成本控制观念落后我国企业普遍存在成本控制观念落后的现象，表现在成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。一个企业生产经营效率的综合体现主要在于成本，成本也体现出企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，而意味着高效率，但未必就是高效益。成本控制过程的简单化企业单纯地追求削减成本为求达成利润的最大化，他们通常会从这几方面实行削减：降低原材料的购进价格或档次；减少某一产品项目的物料投入；考虑降低工艺过程的工价等。这些做法都没有将成本控制切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程。产品质量往往不能得到市场的认可。过分依靠财务部门控制成本大多数企业对成本控制的职能部门定位不准确，往往将成本管理全部职责划归财务部门，从而忽视了各个部门、全体员工的协同作用。成本具有普遍性，因此，成本控制需要全员共同努力：采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法控制的，财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节。单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。盲目追求低成本一些大型的生产企业，工人劳动强度非常大，为了节省成本，他们宁愿让工人在没有空调的车间里工作，或将工位减少。这样做是十分危险的，可能导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。实施成本控制，不能贪便宜买劣等原料，也不能以节省人工费用来降低成本。第三节 加强产品成本控制的措施及意义A加强产品成本控制的措施在现代企业制度下，提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。面对各种不利因素给企业成本控制所带来的诸多挑战，要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本控制管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。提高资金运作水平首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼，降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作工作事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。严格控制、节约费用开支可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。技术创新，寻求新出路每一家企业都会采用各种方法来控制成本，企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高商品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。以销定产坚持以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点。这是一种代价很高的浪费。如某企业属于季节性的生产企业，企业的决策者在一个销售旺季结束时，因本企业很多产品销售业绩不错，就认为到下一个旺季同类产品仍会畅销，所以决定在销售淡季时充分利用产能，安排多个品种的大量生产。到了下一个旺季，由于换代产品的推广，该企业在销售淡季所生产的大批产品成了过时的落后产品，虽然降价也还难以销售出去，出现了严重的积压，给企业造成了很大的损失。控制采购成本因为现在市场竞争非常激烈，原材料以次充好的现象很多，劣质材料充斥市场以及材料采购人员不得力，致使原材料价格偏高或材料运杂费增加等，都使原材料价格不稳定。第一、利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二、进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三、推进直供制，逐步取消中间供应商；第四、建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五、整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六、探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七、加强技术攻关力量，降低采购成本。控制人员成本精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质，要使成本控制真正发挥效益，就要明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极性控制质量成本质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。控制销售成本销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本；第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。B加强产品成本控制的意义成本控制能改善企业的经营管理工作成本控制是通过制定标准，发现差异并改进来实现的，实际工作中形成的成本以标准为中心，尽量达到或低于标准，这就促使各个成本控制的责任中心加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营管理。成本控制能增强企业成本资料的准确性成本控制是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异。这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，所以要求相应的成本资料必须符合实际，始记录工作必须健全。成本控制的直接结果是降低成本当其他因素不变时，降低成本就意味着利润的相对增加。降低成本，增强了企业抗御经营风险的能力，增强了企业的竞争力。成本控制的好坏直接关系到企业的经济利益，关系到企业的生存与发展。成本控制能促使企业经济责任制进一步改善和巩固成本控制的目标是总目标，必须分解落实到企业内部的各个责任单位，使每一个责任单位的活动，在耗费或支出上都有定额或标准，按定额或标准进行控制。成本控制是加强成本管理的重要手段，成本管理的目的是为了规范成本行为，降低成本水平，保证成本管理目标的实现。提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。企业根据预先建立的成本控制目标，由成本控制主体在其职权范围内，对企业生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节的措施，发现薄弱环节挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本的途径。在其他因素不变的情况下，降低成本就是增加企业利润，提高了企业的盈利能力。提高企业的竞争力和经营管理水平企业的成本水平对产品的价格影响重大。若企业的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本控制，可以降低企业的成本水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。同时，通过制定成本控制标准，要求形成成本费用的各个部门发现实际工作中的成本费用与成本标准的差异，分析其形成原因，并加以改进。加强成本控制工作，能够及时的反馈信息，采取措施，改善成本控制水平，使成本更接近于成本标准，从而改善企业的经营管理水平。提升社会经济效益加强成本控制，降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。例如某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献。降低成本费用，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。第三章 企业成本管理第一节 企业成本管理的初步认识成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本管理是生产经营过程中各项成本计划，成本核算，成本分析，成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的对象最终是资本流出，包括历史成本的，现在的，未来的资金耗费。成本管理的目的是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程中的各个环节进行科学合理的管理，力求在不违反法律法规，不影响顾客满意度，不侵害员工利益，不影响技术进步，不影响产品质量的前提下，以最少经营耗费取得最大的经营成果。成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员要发动广大职工群众，调动全体员工的积极性，增强全员的成本管理意识，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度的挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。第二节 成本管理存在的问题及对策A 成本管理存在的问题目前，很多企业仍将成本管理的范围限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的也只仅限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以节约的方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。 传统企业管理主要是通过两条途径来降低产品成本：一是规模效益，二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期由此达到转移成本的目的。由于其规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，非但不能降低产品最终销售价格，而且会导致成本的增加，从而减少了从原材料到最终消费品的增值。尤其是在当今日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。员工参与成本管理意识淡漠长期以来，人们存在一种认识偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。成本管理片面从成本管理的内容上看，只注重对生产成本的管理，而忽视了对产品生命周期成本的管理；从经营过程上看，企业成本管理只注重对生产过程的管理，而忽视了对产品设计阶段的成本管理；从空间范围上看，只注重对企业内部价值链的成本管理，而忽视对上下游供应商和顾客的成本管理。企业只注重短期效益，不注重长远发展，片面追求战术成本管理，而忽视了战略成本管理。成本管理方法落后我国企业大部分属于粗放式生产，对消费个性的重视不够，缺乏产品的创新能力，相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用品种法和分步法，采用分批法的企业不足6%，而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益地保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法，在我国企业中也有使用。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业中未得到广泛推广。成本管理的理论研究滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。分工过细，人力资源浪费严重企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。B 成本管理存在问题的对策成本管理制度化成本管理制度化是指企业建立明确的成本管理制度，在经营活动中所产生的各类材料消耗均要建立明确的标准，将成本管理的责任落实到个人，即无论是管理人员还是生产人员均应明确其在成本管理中所扮演的角色、所承担的责任及义务。成本管理的制度化是成本管理的前提及保障，即在成本管理时有据可依、有章可循，杜绝成本管理中的个人主义及随意性，以确保成本管理的措施长期有效地实施。管理措施现实化管理措施现实化是指成本管理的措施要符合企业的生产实际，针对企业生产经营活动中的具体问题具体分析，采取相应的具体措施，合理地控制企业的各项费用支出。管理措施现实化的内在涵义是一种灵活性的变化，它会随着市场格局的变化而变化，也会随着企业制度的变化而变化。管理措施的实施并不是一成不变的，而是灵活运用，具体问题具体分析。这样才能根据企业的经营特点有的放矢，才能在成本管理中收到事半功倍的管理效果。权利相结合权利相结合是指将企业的成本管理与管理人员、生产人员的切身利益相结合，使他们不仅在思想上认识到成本管理的重要性，更重要的是要求他们共同参与成本管理及管理措施的实施。这样才能调动成本管理各相关人员的积极性，才能在成本管理中收到节约资源、降低资源粗放式耗用、减少不必要浪费的 管理效果。点面相结合点面相结合是指在成本管理中将重点管理与全面管理相结合，全面管理中要突出重点，重点管理中要体现在全面管理之内。重点管理是指在成本管理中抓住核心部分和关键环节，即在成本管理中要有所侧重，成本管理的投入不能平均主义，要做到核心部分精力投入的“有所为、有所不为”。全面管理是指在成本管理中要充分考虑到影响企业成本的各个环节，不留成本管理的死角与漏洞。统一全员成本管理意识，增强全员成本管理素质。企业应加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。同时，加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。完善成本管理基础工作重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、产量统计等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。不断完善成本管理方法企业应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法，将现代管理科学中的本量利分析法、ABC 管理法、价值工程、系统工程、目标管理、数学模型等，应用到成本管理工作中，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分 析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算账型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。过程管理与结果管理目标一致在进行成本管理时，企业大多更强调成本的过程管理，相信做好每个过程的管理肯定能达到一个好的结果。在简单的生产情况下，或许这一想法有效，但在复杂度和技术含量比较高的情形下，这一思维不一定正确，主要因为成本管理对象之间存在彼此消长的矛盾关系以及各个部门之间也存在职能和沟通的障碍，如果过于强调各个成本对象的最小化，结果是改善过头而增加一些不必要成本或是一种成本减小而另一种成本增加，前面所举的低成本的采购和产品高质量的例子足够说明这点。这样使得结果管理的目标没有很好贯彻，甚至过程管理还会架空预算，增加一些不善成本。因此，在成本过程管理和结果管理中，更应突出结果管理，过程管理应服从结果管理。认清不善成本增值作业和非增值作业并不是衡量应付成本和不善成本的标准，衡量不善成本应从产品纯生产成本、效率成本、资金占用成本、人力资源成本、风险成本、安全成本、环保成本、客户营销成本等八个方面综合考虑结果成本是否最优化，然后再对不善成本进行有效的控制。我国很多企业因为资金有限和订单不稳定的原因使其难以形成最佳规模生产，而且每位员工所创产值偏低，销售及管理费用偏高，使中小企业获利能力一般低于大企业。加上这些企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，很难实施全面技术更新，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。中小企业成本管理基础比大企业要薄弱，由于缺乏成本核算数据和成本分析技巧，因此也没有进行成本的控制，特别是对因管理失误和浪费所造成的管理不善成本控制。对采购成本、生产成本和营销成本控制的方法不到位，企业总成本总是降不下来，这才是中小企业成本管理的症结。另外，中小企业因工资与福利待遇相对较差，人员的更替率相当高。如果实际人员的更替率高于公司计划或者同行业的的更替率，那么就使人力资源引进成本、培训成本、服务成本、评价成本和谴散成本出现重复性浪费。人员谴散所造成的后续损失：新招聘工人技术不熟练或操作错误而导致质量内部故障成本、非正常效率损失成本、直接安全损失成本、环境污染损失成本等管理不善成本。这些成本的严重性是不可低估的。第三节 加强产品成本管理的措施及意义