奥陶管理学院-战略产品线管理20110226-上海-xp版.doc

奥陶管理学院之“杰出产品经理的实务”系列课程战略性产品线管理（2011年2月26-27日上海）课程价值课程依据产品管理工作的独特性而设计，帮助产品经理人员站在更宽广的角度思考与产品有关的战略性管理任务，培养战略思维，促使战略与日常实务管理工作紧密结合，为产品创造更有利的战略地位。课程所提供的战略性产品线管理实务上的各种理念、分析工具及管理模型，是从全球顶级管理咨询公司，以及卓越的跨国消费品公司正在使用的实际工具中筛选，具有高度的领先性。课程的案例教学，皆为真实的经典案例，尤其注重其与中国市场情境的结合，使学员获得实践应用上的启发，同时大量分享跨国成功企业资深产品管理人员的实务经验。课程对象消费品公司的品类经理、资深产品经理、产品经理、品牌经理等高级营销管理人员研修方式研讨课、案例教学、模拟实战演练。系列课程参训代表性客户雀巢太太乐食品公司通用磨坊（上海）公司蒙牛集团液奶事业部郑州思念食品有限公司深圳喜之郎有限公司厦门惠尔康食品公司统一完达山乳业公司恒安集团有限公司维达纸业有限公司湖北丝宝集团东洋之花化妆品公司苏泊尔家电制造公司爱仕达电器有限公司步步高电子工业公司杭州鸿雁电器公司东雪铁龙汽车公司产品加速度 战略近视度 = ？ 产品经理们现在都在和时间赛跑，产品线越来越长，产品的生命周期却越来越短。为了保持增长，他们只好加快新产品的开发速度，殚精竭虑地为微小的新意找出强有力的概念支撑，或为雷同的产品发掘差异化的定位。一旦某些差异幸运地获得了成功，竞争者的模仿就接踵而至，结果，市场上柠檬香型的产品越来越多了，消费者感受到的差异越来越小了。鉴于这些产品只是让消费者原本复杂的生活更加复杂，不考虑价格竞争似乎很不合理，不断降低的价格破坏了产品应有的盈利能力，导致新产品的快速终结。下一个新产品被迫提上了日程，令人痛苦的是，新产品创意却捉襟见肘。不过，更多新产品还是被制造了出来了，只因为它们可以被制造以及竞争对手已经制造。这种遗憾的局面，往往是由于多数公司缺少基于消费者需求洞察的战略性产品线规划，以至于被轻易地卷入了竞争漩涡。侧翼战、游击战，这些所谓的战略并不能使产品更具远见，貌似差异实质不断趋同的战略定位，迫使产品经理们不得不加速快跑，并造就了一场没有赢家的比赛。产品经理的帕累托定律多数的产品经理都需要重获战略，为产品创造难以被骑墙竞争者复制的优势，并通过整合各类营销资源的差异化行动，建立一个可以长期保持的产品线战略定位，从而真实地通过顾客导向的战略计划赢得市场。确实，绝大多数产品经理都发自内心地从满足消费者需求的角度来看待他们的产品，如果他们不是用大量的时间去充当“灭火队员”的话，他们就可以花更多的时间来思考长期产品战略、发掘新产品机会、对产品线组合提出改善建议，并通过更有效的分析研究，减少用直觉来理解消费者需求所导致的误差。因此，有专家建议，时间分配的理想比例也应是产品经理努力的目标，其中日常活动占45%，短期活动30%，还有25%则应该分配给长期战略性任务。尽管这个建议的合理性尚未得到广泛印证，但如果说确有一事花20%的时间但能够对产品绩效提升做出80%的贡献的话，无疑是对战略进行管理。战略性产品线管理课程帮助产品经理在一个清晰的框架下，重新审视与产品线相关的战略管理工作，运用各类模型与工具洞察战略定位关键因素，以重获产品战略，并将中长期战略管理与短期工作结合，改善年度产品管理重点工作的质量。内容包括：厘清战略性产品思考的逻辑，深刻理解需求并管理产品的价值创造工作；通过有效的细分研究与评估，进行战略产品线规划，结合品牌发展战略建立产品发展蓝图；通过有效竞争分析，设计竞争策略与行动，并寻求差异化途径以保持产品竞争力；对产品创新、产品组合实际效能以及产品战略实施进行管理，等等。主讲专家 Joyce HuJoyce Hu在过去的16年间，历任花王（台湾）公司市场部高级总监、纺织品与家庭护理新产品发展总监、纸类产品品牌经理、成本会计与品牌损益分析经理。Joyce Hu 精通产品管理实务，在产品线规划与新产品发展方面具有成熟的管理经验。Sharon在日本花王接受过严格的品牌与产品管理工作训练，而花王公司是一家高度以消费者为本的公司，始建于1978年的电子化情报系统ECHO（echo of consumers helpful opinion）系统是国际知识管理领域的最佳实践案例，被工商情报界视做标杆，如此强力的“以消费者本”的企业文化，塑造了Joyce的市场管理视野，从消费者出发的理念也融入在她的日常培训与教练过程中。Joyce Hu是奥陶管理学院签约专家。Joyce毕业于国立台北大学，获MBA学位。课程大纲第一单元：战略性产品线思考也许许多产品经理都没有意识到，今天工作中的诸多难题是因为缺乏战略性的产品线思考所导致。战略性的产品线思考过程需要严谨的逻辑，因为成功的战略是在企业各种活动之间创造整合，靠的是把许多相互关联的事情而不是少数几件事做好，并且整合得当。因此我们思考假设的务必建立在一系列的已有的公司或业务单元战略研究结论上的。不曾进行过此类研究的公司需要补足研究，以保证战略是建立在真实的基础之上。产品战略分析的工具有一定的独特性，许多通用的战略分析工具不能揭示产品层面的问题，本单元提供产品发展的战略思考模式分析工具以及分析模型,以协助产品经理将中长期产品战略的问题,作好诊断及厘清重要方向。有些复杂的工具只有咨询公司才能应用，我们虽然会介绍它，但重点还是锁定在那些重要但更易行的工具上。l 建立思考的规范l 价值选择与创造-产品发展的战略任务l 产品经理的战略职责l 市场洞察力l 创新焦点l 价值主张l 麦肯锡vs.罗兰贝格：战略探索的内容及逻辑l 战略性产品管理的思考基础l 产业力量l 不同行业集中度状态所蕴含的策略导向l 价值链与战略控制点l 对应于行业产品生命周期特点的战略选择l 业已确定的公司战略l 案例：某日本企业的亚洲战略性产品管理思考l 对当前产品与公司战略进行匹配诊断l 5种组合分析方法l 其它战略诊断模型在产品战略上的适用性 l 探索产品战略问题的3C模型l 3C战略分析工具与方法l 可供选择的产品战略方向第二单元：管理需求与产品线的发展遗憾的是，很多公司都没有指定把进入细分市场的顺序和时间安排在内的长期产品线发展计划，这会容易使公司因为竞争者的变化而摇摆自身的战略。另一方面，对许多产品管理者而言,要创造需求及领导市场,是相当不容易的一门功课。这意味着产品经理必需能探索出消费者潜在的需求,因此通过细分市场研究来预测需求未来的发展趋势,是不可回避的工作。细分市场研究的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况，来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁。本单元提供多种预测研究方法、以及选择细分的评估工具来协助统合出未来的市场发展趋势，直至最优市场细分解决方案被选出。一旦确立了市场投入的优先级,产品经理将会更清楚的获知产品线的蓝图,这时,需要再次检视产品战略与品牌战略的结合情况,才可将力量整合起来并最大化。这其中，产品经理要注意的是，产品线与品牌延伸的目的不是产品/品牌数目的增加，而是细分市场的增加。l 获取对消费者需求发展的深刻认知l 预测行业/品类/产品发展趋势的研究方法l 研究结果的统合l 定义目标细分市场l 分享细分研究方法应用经验l Workshop：识别偏好细分市场，需求细分、价值观与态度细分，何种变量最有效？ l 细分市场研究的营销启示l 发现新细分l 经典细分案例：麦肯锡-中国电信市场细分l 经典细分案例：罗兰贝格-中国消费者价值元素分布模型及应用l 不同细分市场的机会评估l 细分市场规模预测与需求衡量l GE矩阵分析八步骤l 选择竞争集合l 选择目标细分市场l 选择目标市场的判断准则l 五种目标市场选择模式l 影响细分选定的竞争策略l 洗发水的案例l 确立所选择目标市场的进入顺序l 设计战略性产品发展的路径-安索夫矩阵l 确立市场优先顺序-Value & Cost& Timing工具l 设计与品牌战略匹配的产品发展蓝图l 将目标市场整合为产品发展计划表l 基于品牌愿景的细分取舍l 案例：罗兰贝格-海尔品牌价值冲突研究l 工具：品牌资产书l 避免产品与品牌价值元素冲突的品牌组合模式l 建议产品线策略l 确立3-5年的营销阶段性任务及目标l 案例：l 为实现蓝图如何分解阶段性的发展目标l OSAP工具的应用l PERT管理第三单元：创造并保持产品竞争力依靠主观判断来确定竞争集合的产品经理有可能错误地建立远小于真实市场情况的竞争集合，而忽略了某个长期的并且重要的竞争威胁。加之，现代的竞争,已发展为动态的竞争，因此有必要设计一套竞争情报系统, 用来预测与分析竞争对手的动向，得出有效的竞争策略。竞争策略研究的目的，就是要与众不同，就是要刻意选择一套不同的活动来提供一套独特产品价值方案，或与竞争对手作比较发现产品线的缺口，相对竞争对手做出明确的取舍与选择，以透过差异化的行动获得竞争优势，并且避免价格战。差异化的策略人人皆晓,但实际上要执行也难题多多。尤其是在当前趋于信息透明的市场机制下,任何一种差异化竞争优势的持续时间都比前几年短，也因此，对所推出的差异的有效性，要运用恰当的分析方法。但不管采取何种竞争行动,产品经理永远不能忘了以客为尊的道理，回归到企业经营的本质，在消费者导向及竞争者导向间取得平衡。l 设计竞争情报系统l 情报收集的项目与管道l 从市场区隔中确立竞争对象l 竞争等级对产品战略的启示l 知觉图-利用基于顾客的测量确定竞争l 品牌转换分析法l 竞争对手动向的预测l 竞争对手动向分析案例：市场信号l 确定构建及维持何种产品竞争优势l 竞争优势等级-关键/重要/有益l 竞争优势的生命周期l 工具：图示竞争优势组合l 量化的SWOT分析与竞争战略配比l 避免竞争漩涡的差异化分析工具l 差异化的种类l 市场细分化 VS.产品差异化l 产品差异化的方法 l 设计竞争策略与竞争行动l 界定产品竞争地位l 不同竞争地位的竞争策略l 案例：挑战者的竞争行动l 寻求消费者导向及竞争者导向间的平衡l 以消费者为中心 VS. 以竞争者为中心的行动差异第四单元：产品创新管理鉴于真正的全新产品在世界上越来越少，你如果碰巧正在管理一个这样的产品，那说明你有很多很好的运气。真正的新产品可以创造全新的品类市场，这是一种领先的变革，需要耐心、纯熟的消费者洞察经验、想象力以及鼓励创新的机制。只是，现实的情况是，对大多数产品经理来说，必须通过产品的改良与重生赢得消费者的认同，这仍然是一个从无到有的创新过程,所以,消费者潜在需求的探索在产品创新上的应用便显得格外重要如何产生创意？本单元的花王的ECHO System案例，是全球相关领域的最佳实践，他们就是透过倾听消费者的声音，不断地探索不满足，来找到一些产品开发的机会点。即使是最简单的追随者，也需要考虑对产品创新的管理，包括在好的创意产出后,透过概念的测试与一系列的控制机制降低新产品失败的概率。l 5种新产品发展途径l 通过探索消费者需求发展新产品l 案例:Dentsu电通广告公司 Global Compass亚洲新世代消费者价值观&生活型形态研究与产品创意挖掘l 最佳实践案例: Kao ECHO Systeml 产品问题探测系统l 扩展顾客产品的基本需求的分析方法l 活用BSA作为商品开发的基础l 何谓BSA (Benefit Structure Analysis)l 以BSA发掘新的市场机会l BSA案例分享l 创意的产出及概念l 产品创意树l 革新性产品的重定位依据l 管理全新产品的创意发端l 对创新机制进行管理l 新产品创意与概念筛选评估工具l 新产品发展过程的控制机制第五单元：管理产品组合的实际效能当产品经理决定要延伸产品线时，必须坚持的原则是要在提供顾客多样化的产品和避免多余的产品这两者之间寻求平衡。 为此，产品线经理需要知道产品线的每一个产品项目的销售额与利润，以决定哪些项目需要发展、维持、收益或放弃。对于确定维持战略的项目要求以最少的时间来管理，以便释放自己的时间投入其它产品的重生。同时，放弃一些产品来修正产品线，使得他们能够更加契合长期的目标，也是非常必要的。有限的资源如何作好最佳的分配是一个从财务角度需要好好思考的难题，务必谨慎评估新产品开发与已有产品的平衡，包括从各种角度评估营销资源的配置，以及新产品对已有产品的销售影响等等。把事业规划转换成KPI有助于产品效能的提升，唯有产品经理需将整体性的计划，转化为数据型的目标管理，才能连结到日常管理工作。l 产品组合效能的平衡管理l 均衡组合vs.非均衡组合l 在既有产品与新产品中寻求平衡的营销组合最佳化设计l 建立产品绩效的标准l 设定产品组合的财务目标l 新产品的销售及盈利目标l 既有产品的销售及盈利目标l 管控不同细分与不同产品之间的蚕食l 产品线延伸后的销售变化推估l 1+12 ?l 创新/重生/合理化/维持战略决策l 掌握产品生命周期的状态l 产品线收缩决策l 产品废弃策略l 废弃产品候补案l 主要资源配置的考虑与分配l 投资组合分配准则l 将有限资源分配到最佳第六单元：产品战略的执行本单元将介绍如何依据战略目标来管理当前各种日常工作行为。其中，跨功能合作的沟通与协调，有可能会对推行产品战略的有实质的帮助，但也可能是种阻力，产品经理需要进行有效地管理。l 里程碑的开发l 根据战略修订年度产品管理执行计划l 将产品战略落实到年度工作中并获得重点l 开发并设计关键路径l 管理战略层面的跨职能沟通与协作l 合作层级及资源争取 培训时间2011年2月26-27日（周六,日共2天）培训地点上海新东纺大酒店费 用4280元/人（含培训费、午餐、资料费以及茶点，不含住宿费）优 惠1月21日前报名并将培训费汇至主办单位帐户，培训费直减600元，即3680元/人，过期不享受此优惠。团队参训优惠办法：第三人起按8.5折收取培训费。特别提示培训不接受现场报名，请务必在培训前四天报名并回传此表。奥陶管理学院保留对课程信息（包括价格、日期、地点、课程安排其它细节等）进行调整的权力。该课程奥陶管理学院专家组版权所有。课程顾问奥陶管理学院 客户服务部 刘蕾 贺菲 潘雪 贾晶