管理咨询ManagementConsulting第四讲管理咨询工具介绍

管理咨询ManagementConsulting第四讲管理咨询工具介绍,邱克国际注册管理咨询师西南财经大学MBA教育中心,1、行业内的战略群体分析矩阵,工具介绍：在认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体，并且根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁的假象下，麦克尔波特对于战略群体进行了有效划分。,进行群体划分可选取的特征变量和组合,产品（或服务）的差异化程度各地区交叉的程度细分市场的数目营销的力度纵向一体化的程度产品的服务质量组织规模,技术领先程度研究开发能力成本定位能力的使用率装备水平所有者结构与外部利益相关者的关系,行业内的战略群体分析矩阵绘制战略群体分析图,行业内的战略群体模型分析图,企业研发能力,企业规模,战略群体A,战略群体C,战略群体D,战略群体E,战略群体B,行业内的战略群体分析矩阵变量选取原则,选取的两个变量不能具有强相关性变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异可以采取多选取变量的方式，重多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的关系,2、7S模式型,模型的由来20世纪70-80年代，美国麦肯锡管理顾问公司ThomasJPeters和RobertHWaterman基于62家最优秀和历史悠久的美国公司，以获利能力和成长速度为准则，挑选出43家杰出企业以企业组织7要素（简称7S模型）为研究框架，总结这些成功企业的共同特点，写出“追求卓越美国成功秘诀”认为企业单具有明确的战略和深思熟虑的行动计划远远不够，还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能和共同的价值观等问题,2、7S模式型的组成,Strategy战略Structure结构System制度Style风格Stuff员工Skill技能SharedValue共同价值观,7S共同价值,3S制度,4S风格,5S人员,6S技能,2S结构,1S战略,3、管理方格图,1964年，美国得克萨斯大学行为科学家RobertRBlake和JaneSMouton在出版的“管理方格”一书中提出用方格图表示和研究领导方式管理方格理论是研究企业领导方式及其有效性的理论。提出人们在企业领导过程中，通常会采取一些极端的方式，以生产为中心，或以人为中心。基于X理论为依据，强调监督（关心生产）；基于Y理论为依据强调相信人（关心人）为避免“非此即彼”的绝对化观点，提出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使两者在不同程度三互相结合的多种领导方式,3、管理方格图绘制原理,采用一张9X9的方格图，分别每个方格表示一种领导风格纵坐标Y表示对人的关心程度，分为9级横坐标X表示对生产的关心程度，分为9级1表示程度最小，9表示程度最大，全图共有81以“对生产的关心”和“对人的关心”两个基本因素以不同比例组合的领导方式基于X理论为依据，强调监督（关心生产）；基于Y理论为依据强调相信人（关心人）有5种典型领导风格：1-19-11-95-59-95种次典型领导风格：5-11-59-55-95-5,3、管理方格图,5-9,1-9,9-9,9-5,5-5,1-5,9-1,5-1,1-1,高,低,高,低,对生产的关心,对人的关心,3、管理方格图解读,1-1贫乏型管理：领导者对工作和人都不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度工作；9-1专权式管理：领导对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。短期有效，长期会造成上下级的关系紧张，效率下降；1-9乡村俱乐部型：领导者对人极为关心，重视同下属的关系，强调部属与自己的感情，而忽略工作效果。滋长一种懒散气氛，满意度较高；5-5中庸之道型：领导对工作和人都关心，但强调适可而止，缺乏强烈的进取心，乐意维持现状。善于和非正式群体保持良好的关系；9-9理想型：领导者对工作和人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能够通过沟通与激励，使部下自觉自愿齐心协力。理想的领导风格，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。,3、管理方格图解读,5-1准生产中心型管理：比较关心生产，不大关心人；1-5准人中心型管理：比较关心人，不大关心生产；9-5以生产为中心的准理想型管理：重点抓生产，也比较关心人；5-9以人为中心的准理想型管理：重点在于关心人，也比较关心生产；9-1定向和1-9体谅的大弧度钟摆型,4、平衡计分卡BSC,BSCBalancedScoreCard平衡计分卡是把企业的使命和战略转换成为一套绩效指标，做为衡量企业战略执行状况和监控企业运作的工具；20世纪90年代，哈佛商学院教授RobertSKaplan与复兴全球战略集团总裁DavidPNorton发明BSC；基于对12家企业为期一年的绩效管理项目研究时，提出从4个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习和发展角度和财务角度；BSC提供了一个将策略如何转换成行动方案或者工作计划的思维模式BSC逐步发展成为一项战略实施与监控的管理制度，并借由结合战略与绩效管理协助企业实现愿景,4、平衡计分卡BSC,平衡计分卡原理图,财务观点要使我们的股东满意，我们须达成什么财务目标？投资回报率，附加经济价值等,学习观点要达成我们的目标，我们的组织需要如何学习和创新？员工满意度、资讯系统可用性等,内部观点要使我们的股东和客户满意，我们须在哪些内部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成本和推出产品等,客户观点要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？满意度、延续率、市场和客户占有率等,4、平衡计分卡四个纬度地支撑关系,财务角度：目标解决股东如何看待我们，企业达成什么样的标准使股东满意财务为核心，在业绩评价过程中，以股东立场出发财务是其它3方面的出发点和平衡点，战略归属是BSC的焦点，提示企业管理者的努力是否对企业的经济效益产生作用，企业战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献客户角度：目标解决客户如何看待我们，要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？目标客户定位，有效市场细分，客户满意度和市场占有率的实现是完成公司财务目标的主要途径以客户为核心，客户造就企业观念以5个方面考评：市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度和客户的获利能力，每方面都有特定的衡量指标客户因素在BSC中占重要地位，无法满足和达到客户需求的企业，其愿景和目标难以实现,4、平衡计分卡四个纬度地支撑关系,内部运作角度：目标解决如何发现和建立我们的优势，要使股东和客户满意，我们须在哪些业务流程和内部运作上超越他人？有序的内部运作流程是实现客户满意度和财务目标的基本保障企业的成功还在于如何通过内部运作和管理，建立难以复制的管理能力和创新能力，从而建立企业的核心竞争力员工成长与学习角度：目标解决如何提高我们的能力，要实现财务目标和客户需要，内部运作需要我们具备什么样的技能和知识？人力资本管理人力资本的培养和储备,4、平衡计分卡功能发挥,在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略一份好的BSC通过一系列因果关系来展示公司战略BSC,BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环一份好的BSC中的评估手段包括业绩手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作例如，企业战略之一是提高销售收入，则须通过增加员工销售技能培训，使其了解产品性能，促进销售工作，从而提高销售收入利用BSC宣传战略实施战略的重点是所有的雇员、高级经理和董事会成员都了解该战略定期和不间断地将BSC评估结果告知员工，使其知道BSC为企业带来地变化，也提醒董事会成员监督公司战略实施，而非仅注意短期财务目标将BSC与团队和个人目标挂钩注意制定方式把BSC用于执行战略和计划过程，将战略转化为行动,5、定向政策矩阵DPM,DPM是由荷兰皇家壳牌集团（DutchShell）开发地业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定；与通用矩阵相比，它选取地量化指标不同，DPM更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式确定可能的量化指标，以达到业务分区的真实性；该矩阵采取3X3形式，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每项业务的定位都采用了一些变量，方法类似通用模式竞争地位市场吸引力矩阵；偏石油化工行业，但具有广泛应用性；以业务增长率和新增投产的提前时间为基础,5、定向政策矩阵四项评价业务部门前景的主要标准,市场增长率增长是获利增长的必要条件市场的质量该部门是否有高额稳定盈利能力记录该产品是否能经得住商品价格的变化技术的获得是否受到限制供应商的数量多还是少市场是否被少数几个主要客户控制产品被客户加工后是否有高附加值该产品是否具有高的转换成本该产品是否受替代品的威胁工业原材料环境因素,5、定向政策矩阵三项评价相对竞争力的标准,市场地位用星级评价如下领导者公司具有相对高的市场分额4星主要生产者3星有着较大但不占统治地位的市场分额的二等竞争者2星市场分额小，研发能力差的竞争者1星可忽视的竞争者生产能力标准包括流程经济性、硬件能力、工厂数量与位置，及原材料的可获得性等。星级评价要素：流程经济性：生产者是否采用了现代工艺生产流程；该流程是否是自有的还是授权许可的；研发能力是否足够保持和提高生产技术硬件：现在或将来其能力是否可以支持市场分额地位该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类时事件,5、定向政策矩阵三项评价相对竞争力的标准（续）,生产能力标准包括流程经济性、硬件能力、工厂数量与位置，及原材料的可获得性等。星级评价要素：配送机制是否具有竞争力原料：原料储备是否充足该业务是否有原料成本优势产品研究和开发对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合星级评价再次应用，但是日用消费品没有评价星级评价变成数值，1星0，5星4,5、定向政策矩阵定向政策的确定,领导者类型该类中的业务一般具有高市场分额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流仅仅勉强够用，真是由于公司成长和持续投资的原因。应当优先得到支持更加努力型此单元的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行投资，否则这样的位置将变得不利加倍后放弃这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者增长型当仅有2-4个主要竞争者（4星级），而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该业务大多盈利丰厚并且现金平衡保护型在不动用更多资源的情况下使现金的产出最大化产生现金型阶段型退出型剥离型,5、定向政策矩阵定向政策的确定（续）,产生现金型在一个低增长时期上具有很强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，但这样的客户并不具备新的吸引力的投资机会，因而集中最大化地产生现金阶段型退出型该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持赢利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于使股东利益最大化剥离型该类业务已有亏损，因被售出或者关闭。但随着新任所有者或管理者答复大幅改善其业绩，MBO已经成为这个种位置地重要方式。谨防“鸡肋”,5、定向政策矩阵壳牌公司定向政策矩阵分析模型图,剥离,阶段性退出,加倍或放弃,阶段性退出,保护,更加努力,成长,产生现金,领导者,无吸引力平均水平强吸引力,业务部门发展前景,公司竞争能力,较弱平均较强,梡挕湄胔蠳匕槐鲤潷匽曻漄梆鎴維闟忈珔女朅韗诧爊嗍蟨呏禈饚寇堛気誚鹟嚢浿刭恱塙楼漸踃酻毂嶧吐搬椤腙黈嗏滇凯噪隸鐖滀堁錩巟倹繘芣煒蒤錓繮螳詒彊俗唿釲珏饳葽發碶銩閈懄瀗亱収邀甂諔歝蝻軒喓蕝颠飴蟌埋鶷邺两矻徲呆祘抬搕櫙舛汉錿员樇锡譐潙畱曱夬煿噡缚僦腧嗌她坚笣喺唗蚻辬耆鲿佒悏煚疳譹歹扨膍趩姇箲鶄嵂铥轠捋窙洌諌憕烘禿大詁嬑鞳緙黊鏢衃螿彷蒓厫瞧牃条済兒罤鄛墈搩銡絰蝯懏喞糟裔狮騈頺瀳皙脫絿沇鲩疉瘖狖籇瀭螉仅穣跱鶤櫟旎犒睏燇挶塧鳃郴啚鱒譝鑝亐椚石崚獴鲟顟汭亪悍膆饤璓言莔猈枱嬇超婖支柗殥甉曽瘐氢堩胷伸翎弮嵼嘂搵該暯鞹蕬曭盭镬朝僺螙栋剰迻罛悽謶虪晪毶饼荺嶠緤酦碯塒瀂薑尖跖陕徏黯朿缻瀅紱恌哉笋蛡窬梶焠産巟茄饄闐聶记裫沠蛪叕毐餺閬栧癡媛簜檸沌鋪谛忦莋线鰷瞄渺逦擂飂枺镑钫吥梘胟碤,111111111看看,舢敐冦罙缚侔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