精益变革中的领导力

,1,精益变革中的领导力,2,第一部分：精益生产是什么？从精益管理的起源和发展，理解精益管理的本质,3,精益生产被,被神圣化了灵丹妙药被技术化了工具即精益被静止化了教条主义看精益,4,亨利.福特的贡献,视频分享：世纪的车轮“国民车”概念的提出工资最高，成本最低的福特工厂用流水线管理生产过程复杂的工作简单化，简单的工作标准化高能力的人做高能力的工作，其他人做标准化的工作,5,丰田的改善并不是一帆风顺,长达20多年的探索，形成了“丰田生产方式”劳动纠纷-终生雇佣与全员参与供应商的对抗-股份置换，集团化暴君：大野耐一-丰田英二的支持我们面临的困难与丰田肯定不一样，所以不能照搬，还要独创！,6,丰田的改善史,精益管理方式的产生是日本汽车工业在二战以后死里求生中闯出路子。由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。必须以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”来对应欧美的“大批量生产”,一：人生存的第一选择是尊重客观，适应世界。,7,丰田的改善史,1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。,理念二：操之在我,8,大野耐一的重要贡献,1制造过剩的浪费2等待的浪费3搬运的浪费4加工的浪费5库存的浪费6动作的浪费7生产不良品的浪费,理念三：问题比答案更重要,9,消除浪费后我们获得什么？,更高的生产能力更好的品质水平更低的资金占用更短的生产周期更高的生产效率资金运转效率的提升顾客满意度的提升,10,精益管理理解,精益管理是一个持续改善的过程：就是发现并消除无效劳动激活员工的创新潜能优化流程，让投入产出比最大化,11,精益管理是,精益是目标，更是坚韧精益是借鉴，更是扬弃精益是知识，更是实践精益需要精英，更需要全员参与精益需要专家，更需要领导者,12,第二部分：没有标准化就没有改善-夯实变革的基础,13,标准化与改善相辅相成,14,班组是工业企业的组织基础,一般的企业看高层优秀的企业看中层卓越的企业看基层,15,班组长的位置与作用,班组长企业第一管理者,基础团队的缔造者网络时代的执行领袖直接创造价值的指挥者；控制质量、成本、交期的领导者；控制问题、细节、终端的责任者；企业价值流中的关键节点。,16,一线操作的管理基石,视频：百年前的福特作业标准，节拍，作业平衡,17,职能岗位的标准化管理,岗位说明书：是管理工作中的节点说明，要求通过阅读岗位说明书，即可掌握岗位主要职责和各项工作的起点，终点。一项岗位职责，由一项或多项工作项目支撑。岗位三应：岗位胜任能力的表层说明，更深层次的可以为素质测评,18,岗位说明书,2020/4/30,19,管理标准即行为标准,管理流程标准化：管理流程是当一项工作需要多个部门或岗位相互配合才能完成时的说明文件。着重说明前后顺序，接口和相互关系。流程优化以周期为主要衡量指标。,2020/4/30,20,第三部分走向精益管理的推进规划,2020/4/30,21,阻碍中国企业走向精益的三大障碍,微观上的“多劳多得”，即“计件工资制”，引导员工忽略质量，安全，被改善伤害。威胁性管理，直接作用于操作者，导致对现场细节的隐藏，从而失去走向卓越的机会。导致为了不被处罚，不愿意创新，不愿意尝试新的方法。用“完美”的标准要求员工，导致管理者不能承担应付的职责，普遍现象是“以包代管”、“以说代管”，“以买设备代管”。,2020/4/30,22,精益化管理体系建设推进策划,四个主题内容1)培育精益管理文化2)重塑精益管理流程3)建设精益组织机制4)激活精益组织活力,QCDMS,2020/4/30,23,精益管理推进必须遵循的理念,2020/4/30,24,启动组织的精益化管理，应先启动人；启动人，先启动人的精神，启动人的精神，先发动企业文化，运作文化力，用文化化育员工的精神和理念。,一个核心：精益管理文化,精益管理文化,传统管理文化,。,认识价值认识成本三现主义注重流程自我否定。,精益化管理首先是文化再造工程，从思想意识的重塑达到行为模式的转变,实现由内到外的驱动。,2020/4/30,25,重新认识价值,价值定义从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机构的角度确定生产产品过程的价值。了解我们做的许多工作对顾客的需求不产生附加价值。,2020/4/30,26,现场主义,管理要基于“现场、现物，现实”实践是检验真理的唯一标准没有调查，就没有发言权,2020/4/30,27,关注流程,企业的价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动）。基于企业价值流的分析和改善意味着对整个过程的研究，而不是单单优化局部。,2020/4/30,28,系统效率与个体效率,2020/4/30,29,自我否定，不断创新,精益管理的实践证明，管理成本可以无限下降目标成本的真正概念是没有任何无效劳动今天完成工作的方法，是最差的方法。,2020/4/30,30,组织建设,流程优化,聚焦顾客组织依存于顾客。因此，精益化管理系统的设计必须聚焦于满足顾客要求并争取超越顾客期望。,价值分析,平台搭建,各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。让每一个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色；以主人翁的责任感去解决各种问题；使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况；使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。,全员参与,两个基本出发点：聚焦顾客、全员参与,2020/4/30,31,精益管理中，基层是实施的主力军,三个决定层面,变推动为发动,变考核为教练,变被动执行为主动参与,2020/4/30,32,班组长企业第一管理者,基础团队的缔造者网络时代的执行领袖直接创造价值的指挥者；控制质量、成本、交期的领导者；控制问题、细节、终端的责任者；企业价值流中的关键节点。,2020/4/30,33,精益管理推进四项主题内容培育精益管理文化重塑精益管理流程激发精益组织活力建设精益组织职能领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的人更好的完成工作？精益管理中的管理者角色重塑：培训师，牧师，导师，教练,2020/4/30,34,培育-精益管理文化,培育文化的高效机制-案例化育机制,2020/4/30,35,案例重塑思想,美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？西点军校中的中国军人塑像-雷锋,2020/4/30,36,案例成就大师,孔子苏格拉底毛泽东圣经佛教宝典学不知,观不见；用在不知中，成在无形中,2020/4/30,37,案例成就人才,杰克.韦尔奇在哈佛学习不等于习学学提问习实践学习以理论为师习学以实践为师学习难以知行合一习学做中学基于行而学，工作（劳动）塑造人习学以实践案例提问，在实践中思考习学人类因思考而诞生,2020/4/30,38,领导即教练人人是老师事事是案例,在战争中学习战争-毛泽东,能本管理下培训即管理,2020/4/30,39,案例-傅庆辉油槽,2020/4/30,40,案例-一个销轴的价值,2020/4/30,41,讨论,运用案例进行管理，与此前的方法相比有什么特点？,2020/4/30,42,用案例去管理、用案例去培训案例以人为本管理的工具案例重塑人性的激励工具案例工作学习化；学习工作化案例培训即管理；管理即培训案例以工作为师，向实践学习,案例管理机制,2020/4/30,43,创三不朽文化塑三不朽员工,人人立功人人立德人人立言,创新有例例可复制形成理念,好的管理就是要创造条件让员工走上前台，走到企业大舞台的中央，让他们最大可能地发挥自己的聪明才智。,2020/4/30,44,怎样找到案例,案例就是在述说我们身边的事，一桩桩平平常常却又萦绕在人们心头的事，它带着疑问、蕴含着哲理和充满着启示，我们每一个人都可以轻而易举的得到它。心动不如行动，拿起笔描述自己在工作中挥之不去的一件件小事，述说一个个动人的故事。,2020/4/30,45,案例结构,案例素材：在你所在的班组工作中，找出一件发生在普通员工身上的，令你记忆深刻的事情。案例的结构：案例主体：案例名称案例发生时间、地点、人物、事件、情节案例经过案例提问问定义问判断问角色问文化问领导问思考问体会问收获,案例启示围绕主题关注对象激发思维力关注对比多角度，多层次管住把握本质原因举一反三,2020/4/30,46,互动：我的案例分享,要求：1.组内成员在轮值队长带领下轮流发布自己的案例，进行案例分享；2.在分享的案例中选出一个典型的案例，大家讨论对案例的体会和感悟，并再次对案例进行分析和提炼并写在大白纸上；3.案例展示可以有文字说明，也可用图表、图示辅助说明。4.,2020/4/30,47,整个组织在思考,企业的高度重视，给员工提供了一块沃土。管理者逐渐发现，员工的智能是无穷的，它是一笔巨大的财富。为了解决工作中一道道的难关，员工加班，废寝忘食，这是在许多企业里难得一见的。整个组织各个层次都在进行思考，而不是只有高层主管在思考，这正是学习型组织的根本特性。,48,高绩效领导的行为方式,管理就是抓带倾向的小事透过现象抓本质，透过问题去改善从小事做起，把简单的事做好就是不简单作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来,2020/4/30,49,重塑精益管理流程,基于价值的认知和价值流的分析，重组高效的过程,2020/4/30,50,激发精益组织活力,2020/4/30,51,了解人，认知人，你将无所不能安东尼罗宾,2020/4/30,52,马斯洛的贡献,2020/4/30,53,每个人都有一种渴望：就是被发现，被重视，希望找到自己价值实现的平台去实现自我，通过做出贡献而获得大家的认可，这就是人本精神，人本追求。,人本精神认知,2020/4/30,54,经典案例,霍桑试验及启示一、照明试验二、福利试验三、访谈试验四、群体试验,2020/4/30,55,1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重大影响3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高,2020/4/30,56,人本激励的精神家园建设,2020/4/30,57,人人有贡献，人人有荣誉,2020/4/30,58,人人有贡献，人人有荣誉,企业因你而进步，企业因你而高效,顾客满意之星,团队之星,成本之星,消缺之星,质量之星,安全之星,照片,事迹,2020/4/30,59,人人有特长，人人是精英,我们不仅需要工作上技能上的特长，也需要团队文化的特长,2020/4/30,60,人人有舞台，人人有活力,竞赛主题：,竞赛展示：,竞赛结果：,2020/4/30,61,变被动为主动的轮值机制案例：轮值带来的价值,2020/4/30,62,轮值管理机制,什么是轮值？让班组成员共同参与管理，进一步发挥员工主人翁作用。班组安排班组成员轮流担任轮值班长（工长），每天班前提前15分钟，协同班长开展工作，并组织召开班前会；班中和班长换位，代表班长行使班长职权，检查落实班组工作情况；班后15分钟组织召开班后会，对当天班组工作进行总结。即每天可以当“30分钟班长（工长）”。到其他岗位进行指导学习等。,2020/4/30,63,轮值管理机制,轮值承担的任务协助上一级领导保证本部门生产任务的顺利完成；班前、班后会的组织；发现问题、分析问题、解决问题；每日（周）一题组织；协助管理工作现场；,2020/4/30,64,轮值管理机制,对于员工：换位思考，从领导的角度去思考问题和接受工作，工作将会事半功倍，减少失误率，提高效率和效果。从只会单一技能员工转向一专多能符合型员工。学会从领导的角度去发现问题、解决问题，迅速提高自己的技能。提高自己的管理水平和能力，为职位提升奠定基础。对于上级：员工参与管理，积极性将会被极大的调动，提高工作效率。有更多的精力来考虑班组管理的事情。发现人才，储备后备干部。消除管理的盲区,2020/4/30,65,建设精益组织职能,一切管理指向让价值连续流动项目管理机制事业部制敏捷制造机制现场是员工的镜子