第7章 项目时间管理ppt课件

.,1,第7章项目时间管理,第一节项目时间管理概述第二节活动排序的工具和技术第三节活动持续时间估算的工具和技术第四节制定进度表的工具和技术第五节加快项目进度的技术第六节项目进度控制第七节进度计划的优化,.,2,2009年国庆阅兵安排流程,1、升旗仪式：随后礼炮将响起，在礼炮声中，国旗护卫队官兵将在庆典活动中第一个出场，踏着礼炮声护送国旗至天安门广场升旗处，进行升旗仪式。2、阅兵仪式：阅兵式和分列式，这两个步骤总时间约66分钟。在分列式中各方队将依次通过天安门广场。本次参与阅兵的有14个徒步方队、30个装备方队、12个空中梯队受阅。3、徒步方阵：本次阅兵的14个徒步方队由陆、海、空、二炮、武警和后备力量6大阵容组成。4、装备方队：根据本次国庆阅兵总指挥、北京军区司令员房峰辉的介绍，将有30个装备方队通过天安门广场，展出的装备主要是国产现役主战装备，重在集中反映中国特色武装力量体系建设的主要成果。,.,3,第一节项目时间管理概述,一、项目时间管理概念二、项目时间管理的意义三、项目时间管理过程,.,4,无经验的项目经理往往根据工作细分结构表直接做日程，他们会突然掉进一个深渊。除非项目非常简单，否则他们反反复复失去控制，不知道应该先做哪一项工作。,.,5,一、项目时间管理概念,（一）、项目时间管理概念项目时间管理（ProjectTimeManagement），又叫做项目工期管理或项目进度管理，是为确保项目按时完成所进行的一系列管理过程。,.,6,二、项目时间管理的意义,时间管理对于一切管理来说都是至关重要的。时间管理对于项目而言，更多的是指项目的进度管理。项目的进度安排决定了项目完成所需的成本预算、资源配置、质量水平等一系列相关问题。一个项目在预定的时间内完成，是进行项目管理所追求的目标之一。在项目进行过程中，进度方面出现问题是最为普遍和突出的。特别是对时间约束很强的项目。时间和费用的稀缺性和可追加性，往往费用是可以追加的，但时机一错过就无法挽回了，如奥运申办项目。,.,7,三、项目时间管理过程,项目时间是由一些环环相扣的过程组成的，这些过程是按时完成项目所必须经历的.（1）活动定义涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。（WBS）（2）活动排序涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档。（3）活动历时估算估计完成具体活动所需要的工作时间。（4）制定进度计划分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，制定项目进度计划。（5）进度计划控制控制和管理项目计划的变更。,.,8,(5)项目进度计划控制项目时间计划控制是指项目时间计划制定之后，在项目实施过程中，对实施进展情况进行的检查、对比、分析、调整、以确保项目时间计划总目标得以实现的活动。,.,9,图7.1项目时间计划与控制过程,组织措施,技术措施,管理措施,.,10,第二节活动排序的工具和技术,1、最简单的网络图2、紧前关系绘图法(PDM)2、箭线绘图法（双代号网络图，ADM）,.,11,如果说工作细分结构表是驱动项目的机器的话，网络图则是你的航海图。就像不知道路途有多远，不知道应该走哪条路就无法确定何时能到达你外婆家一样，如果不做网络图，你就无法确定项目日程。,.,12,时间管理的术语：先期工作：一个必须先完成才能接着做后面工作的任务。依赖前者的工作：一个只有在另一个任务完成后才能开始的任务。用图来表示这些先期工作和依赖工作可以反映他们之间的逻辑关系，所以网络图通常被叫做逻辑图。,.,13,一个网络图：指出了通向目标的不可更改的路径在工作细分结构表不同区块之间找出依赖性工作表明哪些工作是相互依赖的，哪些可以同时进行为你制定日程做好准备帮你发现WBS中的缺陷,.,14,在网络图中经常使用的术语活动（Activity）：项目过程中的工作单元，一个活动通常具有预计的时间、预计的成本和预计的资源要求。活动也可以细分为单个任务。事件（Event）：满足一定条件的时间点，如一个或多个活动的开始点或完成点，事件本身不占用资源。项目网络图（ProjectNetworkDiagram）：任何表示项目活动逻辑关系的图形。为了反映项目和活动历时，项目网络图总是从左向右绘制。路径（Path）：项目网络图中一组顺序相连的活动。,.,15,关键路径（CriticalPath）：项目网络图中，决定项目最早完成时间的活动形成的路径。关键活动（CriticalActivity）：处于关键路径上的任何活动。关键路径法（CriticalPathMethod）：按规定的开始时间，使用正推法计算各个活动的最早开始/结束时间。从规定的完成时间用逆推法计算各个活动的最晚开始/结束时间。,.,16,1、最简单的网络图,将任务写在线框里；从左至右连线，箭头从必须先完成的任务指向依赖它们的任务；然后纵向排列可以同时进行的工作，中间不用箭头连接。,.,17,开始,访问可选的地点,获得同学名单,找出可选的印刷者,选定主持人,选定发言者,选择表演者,与餐馆签约,选定印刷者,与表演者签约,印刷请柬,编写纪念品方案,印刷纪念品方案,定菜单,发邀请,确定参加者名单,提前5天通知餐馆,结束,.,18,2、紧前关系绘图法(PDM),.,19,科信建筑公司的活动列表（请用紧前关系绘图法表示）,.,20,科信建筑公司PDM形式的网络图示例,A=2,B=4,C=10,D=6,E=4,I=7,G=7,F=5,J=8,H=9,M=2,K=4,L=5,N=6,.,21,3、箭线绘图法（双代号网络图，ADM）,.,22,为什么要用虚线？（1）两个活动并行发生时虚线活动示例,1,2,a,b,1,2,3,a,b,.,23,（2）一个事件节点上多个前导和后续活动时虚活动示例,1,a,b,c,d,e,1,2,a,b,c,e,d,.,24,科信建筑公司的活动列表（请用箭线网络图表示）,.,25,科信建筑公司箭线图示法,1,2,3,4,5,6,7,8,10,13,9,11,12,14,A=2,B=4,C=10,D=6,E=4,I=7,G=7,F=5,J=8,K=4,L=5,N=6,H=9,M=2,.,26,PDM与ADM的比较1）ADM只能表示结束-开始这一种依赖关系，而PDM比ADM更好地表示了活动之间可能出现的四种依赖关系。2）如果项目活动有所变动的话，PDM网络图比ADM网络图更容易修改。3）PDM不必使用虚活动，活动的先后关系更容易表示。4）对于那些没有经验的使用者来说，PDM网络图比ADM网络图更容易绘制和理解。,.,27,第三节活动持续时间估算的工具和技术,1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、后备分析,.,28,.,29,例如，某一简单项目由3活动A、B、C组成，其项目网络结构如图7-4所示。活动A、B、C在正常情况下工作时间分别为20天、18天、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15天、16天、20天，在最不利的情况下工作时间分别是28天、30天、36天，那么该项目各活动和整个项目在最有可能完成时间是多少？,.,30,根据以上公式：活动A的最可能完成时间T=（15+420+28）天/6=20.5天活动B的最可能完成时间T=（16+418+30）天/6=19.7天活动C的最可能完成时间T=（20+424+36）天/6=25.3天所以整个项目最可能完成时间为20.5+19.7+25.3=65.5天。,.,31,第四节制定进度表的工具和技术,1、关键路线法2、计划评审技术,.,32,1关键路线法关键路径：网络图中最长的路径。关键路径上的活动并不是包括所有最重要活动的路径，而仅仅与时间维度有关，即关键路径上的活动决定整个项目工期的瓶颈活动。关键活动：关键路径上的活动。对于关键活动必须严格控制，任何拖延都会导致工期延误。如果要压缩工期，也必须从关键路径着手，尽量缩短关键路径的长度。为了得到关键路径，需使用关键路径法（CriticalPathMethod，CPM），它是用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。这里介绍（1）路径穷举法（2）参数标号法,.,33,（1）路径穷举法穷举出网络中所有的路径，其中最长的一条就是关键路径，如果网络中存在多条最长的路径，那么它们都是关键路径。（请用穷举法找出科信建筑公司的关键路径）,.,34,中信建筑公司的项目网络图中的路径,.,35,（2）参数标号法对于复杂的项目，穷举路径非常困难。参数标号法是进行关键路径分析常用的一种方法。它不仅能找到关键路径，还能计算各项活动的开始时间、完成时间、总时差和自由时差。,.,36,1）相关术语最早开始时间（ES，EarlyStartDate）：开始一项活动最早的可能时间。最早结束时间（EF，EarlyFinishDate）：某项活动能够完成的最早时间。最晚开始时间（LS，LateStartDate）：开始一项活动最晚的可能时间。最晚完成时间（LF，LateFinishDate）：完成一项活动最晚的可能时间。总时差（TotalSlack）：在不延误项目完成时间的情况下，一项活动从其最早时间算起，可以延迟的时间，也被称为总浮动时间。自由时差（FreeSlack）：在不延迟任何后续活动最早开始时间的情况下，本活动可以推迟的时间。,.,37,2）计算最早开始时间和最早结束时间各项活动的ES和EF一般采用顺推法计算，即按照正向时间顺序来计算活动的最早开始时间和最早结束时间。顺推法计算ES和EF遵循三个规则：EF=ES+该活动的（预计）历时如果某个活动只有一个紧前活动，那么该活动的ES=其紧前活动的EF如果某个活动有多个紧前活动，那么该活动的ES=其紧前活动的EF中最大者,.,38,标有活动ES/EF的网络图,A=2,B=4,C=10,D=6,E=4,I=7,G=7,F=5,J=8,H=9,M=2,K=4,L=5,N=6,ES,EF,02,26,616,1622,2229,2938,1620,2025,3840,1623,2533,3337,3338,3844,.,39,3）计算最晚开始时间和最晚结束时间假设项目的期限是44周（项目最晚完成时间和和客户谈判定下的，可以大于44周，也可以小于44周）各项活动的LS和LF一般采用逆推法来计算，有以下三个规则：LS=LF-活动的（预计）历时如果一项活动只有一个紧后活动，那么其LF=紧后活动的LS如果一项活动有多个紧后活动，那么其LF=其紧后活动的LS中最小的一个,.,40,标有活动ES/EF的网络图,A=2,B=4,C=10,D=6,E=4,I=7,G=7,F=5,H=9,M=2,K=4,L=5,N=6,ES,EF,02,26,616,1622,2229,2938,1620,2025,3840,1623,2533,3337,3338,3844,J=8,LS,LF,3844,4244,3338,3438,3342,2533,1825,2025,1620,2633,2026,616,26,02,.,41,4）计算时差总时差（TotalSlack，TS），也称为浮动时间，是指在不延误项目完成时间的情况下，一项活动从其最早时间算起，可以延迟的时间。TS=LS-ES=LF-EF。如，D的总时差为20-16=4，K总时差为34-33=1，L总时差为38-38=0。即在最早日程安排下，活动D,K,L分别可以延误4周、1周、0周，而不会耽误整个项目的完成时间44周。总时差为0的各项活动组成的路径即为关键路径。A-B-C-E-F-J-L-N。,.,42,自由时差（FreeSlack，FS），也称为自由浮动时间，是指可以在不推迟任何后续活动的最早开始时间的情况下，本活动可以推迟的时间。FS=后续活动的最早开始时间-本活动的最早结束时间,.,43,A=2,B=4,C=10,D=6,E=4,I=7,G=7,F=5,H=9,M=2,K=4,L=5,N=6,ES,EF,002,206,6016,16422,22429,29438,16020,20025,38440,16223,25033,33137,33038,38044,J=8,LS,LF,38044,42444,33038,34138,33042,25033,18225,20025,16020,26033,20026,6016,206,002,TS,FS,结束,44044,44044,.,44,只有两项或以上的活动指向同一活动时，才存在自由时差，否则自由时差为0。如，K和L同时指向N，K和L的总时差分别为1和0，K比L的总时差大，因此，L为基准活动，即在保证不影响后续活动N的最早开始时间的前提下，K可以自由浮动1周时间，而L没有自由浮动时间。总时差可能为负，而自由时差因为是相对值，故不可能为负。（Why？）,.,45,2计划评审技术计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）是项目时间管理的另一项技术，当项目的某些或者全部活动历时估算存在很大的不确定性时，综合运用关键路线法和加权平均历时估算法，用来估计项目历时的网络分析技术。计划评审技术的活动工期估计和项目活动时间估计方法三点法非常相似，他假设活动时间是一个连续的随机变量，并且服从概率分布，他一般涉及3个时间估计：（1）、乐观时间（2）、最可能时间（3）、悲观时间,.,46,活动期望时间t=（a+4b+c）/6活动时间标准时差=（c-a）/6在计算项目在规定时间内完成的概率时，可以依照下面的公式求出：Z=（re）/式中：r要求的完工时间（最迟完工时间）；e项目关键路线所有活动时间的平均值（正态分布的平均值）；项目关键路径所有活动时间的标准差（正态分布的标准方差）。,.,47,例：假设某项目的关键路线由3个活动A、B、C组成，活动A、B、C在正常情况的工作时间分别为20天、18天、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15天、16天、20天，在最不利的情况下工作时间分别是28天、30天、36天，试分析该项目在68天内完成的概率。,.,48,解：活动A时间的期望值：（15+420+28）天/6=20.5天活动B时间的期望值：（16+418+30）天/6=19.7天活动C时间的期望值：（20+424+36）天/6=25.35天整个项目完成时间的平均值为20.5天+19.7天+25.35天=65.5天活动A时间的均方差=（28-15）/6=2.17天活动B时间的均方差=（30-16）/6=2.33天活动C时间的均方差=（36-20）/6=2.67天整个项目完成时间的标准差=4.15Z=（68-65.5）/4.15=0.6于是有查表得P（z）=22.6%所以在规定的68天内完成的概率是22.6%+50%=72.6%。,.,49,第五节加快项目进度的技术,赶工快速跟进,.,50,1赶工赶工的目的在于缩短工期，应当首先压缩关键路径上关键活动的历时。赶工通常会以增加成本为代价。赶工通常需要额外的资源来压缩活动历时，主要有如下三种形式：1）增加设备2）增加人员（如借调工作人员，或是雇佣更多的临时工）3）延长工作时间（如晚上或周末加班）,Discuss：赶工有哪些负面效果？,.,51,尽管通过延长工作时间可以加快项目活动进度，但实际上，延长工作时间所带来的边际收益可能并不能补偿加班所增加的成本。有研究表明，需要员工增加的工作时间越多，企业从员工那里得到的边际效益越少。例如，在工程类项目中，当每周工作时间只超过4小时的情况下，最佳绩效才被实现；如果工程师每周超时工作10小时，那么公司能实现的真正边际收益就降到了0。赶工还会对其他项目产生负面影响，比如因为加班会降低员工的士气。更严重的是，由于时间压力，员工的疲惫作业，很可能会降低产品/服务的质量，无法保证项目成果的质量。,.,52,2快速跟进快速跟进（FastTracking）是指将一般情况下按顺序实施的多项活动改为并行进行，快速跟进也应当首先在关键路径上进行。快速跟进一般会导致返工风险。快速跟进可以减少项目历时，缩短产品开发周期，满足客户的需求，但是会因为重新设计、过多变化、重新工作而导致成本增加。在建筑项目中此法用的比较多，比如将项目的设计和建造阶段重叠起来。因为设计工作通常是在开工之前就完成的，所以重叠两个阶段将会导致项目工期的缩短。但是，在设计工作完成前久开始建造，会导致变更增多，随后导致生产效率降低、成本上升，最后带来时间的损耗。,.,53,.,54,例如，假设X的正常历时是5周，正常成本为12000美元。该活动赶工后，历时为3周，赶工成本为32000美元。使用上面的公式，可以计算得到X的边际成本：（3200012000）/(53)=10000美元/周,.,55,用边际成本法进行时间-成本平衡可以分为以下三个步骤：1）列出网络图中所有路径2）计算网络图中每个活动的边际成本3）从关键路径开始压缩活动历时，直至达到既定的时间要求下面以科信建筑公司项目为例，说明如何使用边际成本法来进行时间-成本的平衡。,.,56,科信建筑公司项目活动的边际成本,.,57,科信建筑公司PDM形式的网络图示例,A=2,B=4,C=10,D=6,E=4,I=7,G=7,F=5,J=8,H=9,M=2,K=4,L=5,N=6,.,58,首先列出所有的路径，用“*”标识的数字是关键路径长度。从关键路径开始，选择边际成本最小的活动在时间最大压缩量的范围内进行压缩，每压缩一个单位都需要重新调整其他路径的时间长度，因为有可能压缩关键路径后，就不再是最长的路径了，即关键路径发生了变化。这样就需要再从新的关键路径上选择边际成本最低的活动进行压缩，再重新调整其他路径的长度，如此反复进行下去，直至关键路径的时间长度达到既定的要求。,.,59,科信建筑公司按照原进度，需要44周完工，但是如果40周完工就可以获得15万美元的奖金，那么如何用最小的成本把时间压缩到40周呢？1）关键路径为ABCEFJLN，关键路径上的活动J具有最小的边际成本，于是压缩J一周，压缩所需成本为3万美元。2）压缩J一周后，关键路径没有发生变化，而且活动J的最大时间压缩量为2周，于是继续压缩J，成本为3万美元。3）关键路径仍然是ABCEFJLN，但是J无法再压缩，职能选择边际成本次小的活动F，边际成本4万美元。4）压缩F一周后，关键路径依然不变，而F也可以压缩两周，所以继续压缩F，成本4万美元。至此，整个项目的工期压缩到了40周，由于压缩增加的成本为（3+3+4+4）即14万美元，小于奖金15万美元，因此值得。如果继续压缩下去，成本远大于收益，没有压缩的意义了。,.,60,边际成本法分析的过程,.,61,第六节项目进度控制,一、项目进度控制概念二、项目进度控制的主要工作,.,62,一、项目进度控制概念,项目进度控制是对项目各阶段的工作内容、工作流程、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实践，在实践过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行、对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划。进度控制的最终目的是确保项目进度目标的实现。,.,(1)进度控制的监测系统与偏差识别,.,64,二、项目进度控制的主要工作,.,65,项目进度控制的输入在确定了项目进度计划控制的最终目标和子目标后，就应输入项目进度计划控制的主要依据。（1）比较基准要进行项目进度控制，就首先要把项目进度计划与项目的实际进展情况不断进行对比、分析和调整，这就是项目进度跟踪。要进行项目进度跟踪，需要在项目进度计划编制结束时或在某些其他关键阶段结束时保存一组原始项目进度计划数据或项目图，该原始项目进度计划数据或项目图就称为基准，也叫比较基准。,.,66,初始项目进度计划就是项目进度比较基准计划，简称比较基准计划，它是经过优化的、由项目主管部门和项目干系人批准的、在技术上和资源上都是可行的项目进度计划。比较基准计划即是项目整体计划的一部分，又是项目进度控制最开始、最主要的原始信息依据，同时还是衡量考核和报告项目实际进度执行情况绩效的基准尺度。如果项目进度计划文件已输入项目所有的基本信息并已准备开始实施，则可以将该文件保存为项目的比较基准计划，以便将整个项目在实施过程中的变动与该原始计划进行比较对照。,.,67,（2）进度报告进度报告记录和提供了有关项目进度计划执行的实际现状、发展趋势和进度绩效等有关信息，是对项目进度计划进行沟通、跟踪和控制的有效工具，是项目时间管理的一个重要的、最简单的书面形式的报告输出文件。项目实际进度与比较基准进度的对比主要是将项目进度实际的数据与比较基准的数据进行比较，例如，将项目实际的完成量、实际完成的百分比与比较基准的完成量、计划完成的百分比进行比较。通常可以利用表格形成各种进度比较报表或直接绘制比较图形来直观地反映实际与计划的差距。这些项目进度比较报表和比较图形的集合就组成了项目进度报告。,.,68,几种常见的项目进度报告1）进度计划执行情况报告包括报告期各项工作的计划执行情况2）项目关键点检查报告项目关键点是对项目工期影响较大的时间点，如里程碑时间点。对项目关键点的跟踪、检测、检查是项目进度动态检测的重点之一。将关键点的检查结果加以分析、归纳所形成的报告就是项目关键点检查报告。,.,69,3）项目执行状态报告项目距执行状态报告反映了一个项目或一项工作的现行状态4）项目进度报告项目进度报告反映了报告期内项目进度的总体概况5）项目管理报告该报告反映了报告期项目管理的总体状况,.,70,（3）变更请求项目变更请求是项目经理和项目管理人员对项目进度计划提出改动的要求，可以使要求延缓项目进度，也可能会要求加快项目进度。项目变更请求可以以多种形式提出，例如，口头的或书面的、直接的或间接的、从外部提出的或从内部提出的、法律强制的或可以选择的。,.,71,（4）进度管理计划如果不能及时得到项目执行情况的偏差反馈，项目经理和项目管理人员也就不可能根据进度计划比较基准与实际进展进行及时分析、对比、评价，也就不可能在必要时根据实际情况提出适当地调整项目进度计划中的时间进度、资源及成本方案，从而导致实际进展与目标进度计划可能会出现较大差异。要解决这个问题，只建立项目比较基准计划是不够的，还要建立一套规范的进度管理制度来保障目标计划的落实。这些进度管理制度的具体体现就是项目进度管理计划，它让项目经理和项目管理人员了解跟踪项目进度的有关具体步骤，并建立有效跟踪处理程序的保障制度。项目进度管理计划实际也是项目进度计划编制过程中的一个附属输出结果，它提供了如何应对项目进度计划变动的措施和安排，是对项目进行进度调整的主要依据之一。项目经理和项目管理人员在有了项目进度管理计划时即可开始进行项目的进度控制，此过程应一直持续进行到项目结束。,.,72,项目进度控制的工具和方法（1）项目进度跟踪系统项目进度跟踪系统就是为跟踪检查项目进度计划实施的状况而建立的相应组织和应该遵循的一些有效程序，使项目经理和项目管理人员可以执行一系列对项目实际进度的检查工作，定期收集反映项目实际进度的有关数据，来帮助他们了解项目进度计划的实际执行情况。项目进度跟踪系统的主要职能包括建立项目进度跟踪组织，确定项目进度信息收集方法，实施现场检查，召开项目现场会议。,.,73,在建立项目进度跟踪系统时，要考虑很多问题，如确定哪些信息需要收集、由谁在什么时候用什么方式收集、怎样对项目进度计划和方案进行技术经济评估，同时还要考虑在信息收集过程中可能发生的资源耗费、成本上升等问题。实际进度信息收集的方式主要为报表（书面和电子）的形式，其次是进行现场实地检查。收集的数据要准确。需做好以下工作：1）经常地、定期地收集进度报表资料2）派检查人员常驻现场，检查进度的实际执行情况3）定期召开项目现场会议,.,74,（2）项目进度跟踪组织项目进度跟踪组织的检查人员视具体情况可以来自组织内部或外部。对于大型复杂的项目，还应建立项目进度的总检查机构，统一制定相应的检查制度和程序，明确各下属部门的检查内容和职责来对整个大型复杂项目进行进度跟踪。委托监理的项目，承包单位除按合同约定要求监理单位落实进度检查机构和人员之外，也应该设立本单位相关的机构和