人力资源管理薪酬制度设计原理PPT课件

激励过程,激励理论内容,需求层次论双因素理论需要类别理论强化和期望理论手段-期望理论,Maslow的需求层次论,Hertzberg的双因素理论,保健因素决定不满意的程度工作条件、薪俸报酬、安全保障、公司政策、上下级及同事关系激励因素决定满意的程度成就、赏识、责任、工作本身、发展前景满意无满意；不满意无不满意,期望理论,手段-期望理论,努力,绩效,报酬,公平理论,外部公平：本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力；内部公平：企业内部薪酬政策的一致性;员工个人公平：在同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。,有效激励系统的要求,员工是否会受到激励取决于下述两个条件：员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效；好的工作绩效会得到期望中的奖赏。激励复杂的原因：每个人所期望的事物不同，组织很难找到能够普遍具有激励作用的事物；每个人所期望的事物会随着时间、环境的变化而变化；即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，这种激励作用也只有在此人相信自己努力工作会获得该项奖励时才会起作用。,对于总经理来说，设计与管理报酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。该领域的实践与矛盾也是最显著的。,工资对个人的重要性,研究表明：工资是非常重要的。在各种报酬方式中，工资始终处于前五位。,排名,管理者,专业人员,事务性人员,钟点工,1,2,3,4,5,工资与收益,晋升,权威,成就,挑战性,晋升,工资与收益,挑战性,新技能,管理,工资与收益,晋升,管理,尊重,稳定,工资与收益,稳定,尊重,管理,晋升,报酬与员工满意度,期望值与实际收入的函数。与其他从事类似工作或在类似组织工作的人相比较的结果。对其他人所获的报酬的错觉。各种报酬综合影响的结果。,外在报酬与内在报酬,外在报酬又两种形式：其一是组织提供的金钱、津贴、和晋升机会，其二是来自于同事和上级的认同。内在报酬则是来自于任务本身的报酬：成就感、影响力、胜任感及一项工作圆满结束之后的自我祝贺。,前面的讨论说明：一般来说报酬对个人是很重要的；对报酬的满意度或预期的满意度会促使人们选择某个公司工作并且留下。报酬可以推动绩效，但必须具备一个条件：员工们必须相信他们的努力将会带来令人满意的绩效水平；重要的报酬会随着他们的努力而来；报酬制度的实践过程中，员工的不公平感会削弱满意度和激励作用。,有效的薪资制度应具有的效果,吸引和保持组织所需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；激励员工高效率地工作；创造组织所需要的文化氛围；,薪资制度：实践中的两难境地,为了使员工满意，公司必须决定如何依劳动市场适时调整其薪资率。成本效率越高，在报酬问题上的冲突也越多。满意度与潜在激励也体现在现金收入与额外津贴的对比上。选择怎样的工作评价系统以客观地鉴别各种工作对整个组织的贡献。报酬是否应与绩效挂钩，如何建立这种联系。,制度设计不是最终方案,实践证明:多数薪资制度在某几个主要方面都有缺陷，通常都无法满足理论研究中提出的条件,而这些条件都是产生满意度和激励作用所必需的。在如何向一个人支付报酬这个问题上，永远没有正确答案。绝对公平是不存在的，存在的只是个人主观上的感觉。解决方案：针对报酬政策及目的进行沟通,促进管理者与员工之间的互相信任。,美国惠普公司的薪酬政策目标,.,1.,帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工,2.,3.,4.,5.,按照行业领导者的水平来支付,反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献,保证公开容易理解,保证公平对待,6.,不断创新，提高竞争力和公平感,薪酬的定义,社会的观点,股东的观点,雇员的观点,管理者的观点,社会上有些人把薪酬差别看作是衡量公平的标准,对股东而言，管理者的薪酬关系到大家的利益,雇员把薪酬看作是自己所提供的服务的交换或者是对圆满完成工作的回报,管理者认为薪酬是一项主要的费用，它影响雇员的工作态度、工作方式、以及组织的业绩,薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。,薪酬设计基础要点广义薪酬,广义薪酬,间接报酬,直接报酬,内在薪酬,外在薪酬,基本薪酬,短期激励,长期激励,社会保险,其他福利,各种服务,发展机会,培训机会,成就荣誉感,其他精神激励,非经济性报酬,私人秘书,宽大的办公室,诱人的头衔,经济性报酬,薪酬,薪酬的结构,总薪酬,基本工资,岗位工资,工龄工资,特殊贡献奖,年终奖,薪酬,福利,工资,奖金,内部福利,社会保障,绩效工资,现金福利,其他福利,过节费,生日补贴,婚丧补贴,其他补贴,年假产假,旅游,其他,企业为什么要给员工支付薪酬,企业需要人力资源与其他资源结合为企业创造价值,员工需要企业因为自己付出的劳动支付报酬，从而满足自身各种需要,报酬,薪酬的功能,对员工而言对企业而言,经济保障功能心理激励功能社会信号功能,控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革,支付给员工薪酬时要考虑哪些要素,企业为什么给员工付薪,合理控制人工成本，有效激励员工工作,目的,为技能,为职位,为能力,谁的岗位价值大？认岗还是认人？薪酬结构单一,刚性过强，与绩效挂钩少，激励性不足新老员工薪酬的矛盾职业通道,目前企业薪酬管理普遍存在的问题,市场需要员工快速进行技术变革使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性有利于建立工作分享和自我管理的团队减少甚至消除员工对变革的自然抵制,企业将所需员工的技能划分为若干等级，只要员工掌握相应的技能，达到相应的技能等级就支付相应等级的薪水,2600,2000,目的工资结构,企业付薪方式一：为技能,有效改变员工行为促进组织变革和目标达成强化团队工作和自我学习为组织的未来发展选拔合适的人才为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础,工资,角色族,素质等级,目的工资结构,企业根据各职位的特点划分职位序列，再依据员工的知识技能划分若干等级，根据员工的掌握的知识技能水平将员工对应到相应的等级中,管理族研发族营销族专业族,企业付薪方式二：为能力,强化责任体系强化技术和业务的专业化促进员工的职务晋升,目的工资结构,企业根据员工的职位的价值将员工的薪酬划分为不同的等级，根据员工所任职位将员工放到相应的等级中,企业付薪方式三：为职位,一个完整的薪酬体系主要包括以下内容,薪酬管理的目标,薪酬管理的目标,公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平,有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。,合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定,薪酬管理的内容,薪酬战略,薪酬体系,薪酬水平,薪酬结构,薪酬构成,薪酬管理政策,绩效奖励计划,薪酬相关术语介绍,薪酬相关术语介绍,薪酬设计的主体工作就是确定,薪酬设计,向哪些人支付薪酬？,怎样支付薪酬？,支付多少合适？,如何保障实施？,设计薪酬体系将遵循以下原则,一个前提,两个公平,三项匹配,满足公司财务支付能力的要求,内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的,个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配,通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。,薪酬与人力资源管理其他模块的接口,工作分析,岗位分类,岗位评估,薪酬调查,薪酬设计,绩效考核,薪酬体系实施,结果应用,结果应用,输入,过程,输出,薪酬水平分析,薪酬战略的类型主要为以下几种,岗位评价是什么,“工作评价或许可以定义为：是对工作进行研究和分级的方法，以便为合理的工资结构奠定基础。它关心工作的分类，但不去注意谁去做这些工作”（联合国国际劳工组织职工教育读本，1991）,什么时候组织需要进行岗位评价,问题根源,问题表象,解决思路,1）内在价值不清晰2）内部分配机制不公3）职位序列混乱4）收入差距与价值差距不匹配,1）员工不公平感增加、对公司内部价值导向感到迷惑2）员工职业发展受到限制，工作积极性受挫3）抱怨增加、离职率提高4）管理制度作用弱化，员工被动应付日常工作现象增加,1）确定内部价值观及报酬因素2）进行工作分析及评价寻找问题症结3）调整职位序列4）形成统一人力资源管理、薪资激励体系,岗位评估的作用,明确组织内部职位的级别为建立公平的薪酬体系提供依据人与职位相比较的工具职业发展通道开端解决职称问题的客观参考建立市场导向薪酬体系的基础和比照,工作评价的4种方法,四种主要的工作评价体系逐步建立起来了，按时间顺序是排列法、分类法、要素比较法和计点法。前两种被认为是非数量型的评价体系；要素比较法和计点法是数量型的评价体系。,岗位评价,等级划分,职位评估矩阵,科学的岗位评估建立了内部的等级架构，并为薪资架构设计奠定基础,完整的薪酬结构包含的内容,薪酬结构,薪酬的等级数量,同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）,相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,1,2,3,薪酬结构示意图,薪资(货币价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最大值,最小值,范围宽度或深度,重叠,中位值,e-f,f-g:,中位值级差,(a-b)/b:,薪酬变动范围,同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠,A.无重叠，职位之间的等级非常分明，职责界定清楚,B.适度重叠，重叠度经验数据为2838，适用于大部分企业,C.大部分重叠，使用月职位等级较多，职位各层级之间的工作有交叉的企业,在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式：,注：重叠度的计算（本等级最高值上一等级最低值）/（上一等级最高值最低值）=(C-D）/(A-B)100,窄带结构和宽带结构,传统等级结构通过职位评估体系划分的薪酬结构数量较多，薪酬的幅度而宽带级别结构是把组织的职位评估体系中级别的数量减少至几个，同时根据评估体系拓宽工资的档次,窄带结构：薪酬等级较多，每类人员的薪酬等级为8个左右,宽幅的级别：薪酬等级数量居中，每类人员的薪酬等级为4个左右,宽带结构：薪酬等级较少，一般13个,高管层,专业人员和管理人员,一般职员和技术工人,8级,11级,8级,4级,4级,4级,2级,3级,2级,不同人员的薪酬,惠普有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献以工资激励项目领导人反映团队、部门、公司作出的持续贡献公开并可以理解确保公平对待具有创造力，竞争力，并且是平等的,成本控制原则支付能力公平原则：内部公平员工公平竞争原则：外部公平激励原则：绩效优先能力优先年资优先,薪酬策略,更加注重外部的竞争而非内部的公平更宽的薪资范围(宽带结构)，以适应扁平的组织结构注重以基薪，奖励与激励和福利的总体收入做为吸引保留员工的策略注重对业绩和能力的奖励，而非只针对岗位将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励将部分收入变为“风险”薪资从而鼓励员工与公司共同发展,薪酬管理的趋势,员工个人激励,员工个人激励计划；员工的薪酬调整政策；员工激励的差别化策略；员工激励系统的管理。,员工集体激励,利润分享计划和增益分享计划；斯坎隆（Scanlon）计划；美国的员工福利计划；,讨论：如何给技术人员发项目奖金,项目奖金是否与项目的盈利挂钩？如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有损开发人员的利益。如果个别员工影响了项目的整体进度，是否会影响到其他优秀开发人员的奖金？如果受到影响，那么优秀开发人员非常无辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲，这样不利于项目的进展。项目非正常终止时，是否发放奖金？比如有的项目正在进行中，但市场上已经出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？项目组长的奖金如何发放？为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设法将公司的资源投入到他的项目组中，,休息一下的问题：空降还是提拔？,那些从外部而不是内部寻找最有能力且拥有最佳解决方案的领导人的公司，具有什么样的特征？他们的做法是非常严重的失败。举例来说，我们对一些公司从优秀走向卓越的客观事实进行研究，结果发现实现跨越的公司中90%的首席执行官都是从内部提拔的。唯一的空降兵是范尼梅公司（FannieMae）的大卫马克斯韦尔（DavidMaxwell），他几乎家喻户晓，是卓越的第五级领导。柯林斯发现在所研究的长青公司中，内部提拔的CEO大大超过了所谓“空降兵”，作者因此得出结论内部提拔是基业长青的原因之一。然而，我们通常发现，至少在美国，空降CEO往往是在公司处于困境的时候，比如IBM,HP等等。在公司发展顺利的情况下，公司倾向于内部提拔。因此，我们可以争论，大量内部提拔是成功公司的一个特点，而不是成功公司成功的原因。,影响决定的五种因素,控