《金蝶经典十二问》PPT课件

建立销售过程的首发优势,ERP专业销售培训课程4/30/2020,培训纪律要求,一、关闭移动电话或调到静音、震动状态；培训现场禁止使用和接听移动电话；如有必须要接听电话，请举手向讲师申请。二、禁止携带笔记本电脑入场；禁止不带记录本者入场；禁止只带几张便签纸者入场。三、禁止在非讲师授权讨论时间进行讨论或私下交流。四、培训中场休息视培训速度时间不确定，请在培训前妥善解决好“个人内部问题，培训过程中实在有需求，请举手请示。五、有困意难当者，请自觉站在会场最后排听课。六、有因长时间培训可能产生不适或突发疾病前兆者，请立即举手向讲师提出。,课程序言,什么是销售过程的首发优势？基层人员专业形象建立第一时间客户信息全面性了解公司品牌对比客户印象建立为什么要强化建立销售过程的首发优势？避免基础工作重复或推倒重建为咨询顾问进入作好基础工作铺垫为公司高层介入提高起点先入为主为竞争对手设置障碍,提纲场景模拟测试（SST）经典十二问专家观点和经验忠告专家观点攻击竞争对手结合实际案例的经验忠告建立竞争的理性思维,提纲场景模拟测试（SST）经典十二问专家观点和经验忠告专家观点攻击竞争对手结合实际案例的经验忠告建立竞争的理性思维,Now,Start,场景描述：A、公司名称“天行科技实业有限公司”B、客户生产电器红外感应接受系统C、网络查询该公司是国内几个著名家用电器厂商的供应商D、之前从客户IT部陈经理的咨询来电中知道客户有选型需求E、客户此前未使用任何系统F、今天，按约定的时间拜访客户IT部陈经理,提纲场景模拟测试（SST）经典十二问专家观点和经验忠告专家观点攻击竞争对手结合实际案例的经验忠告建立竞争的理性思维,经典十二问（一）,贵公司的主要产品是什么？,客户归属行业客户产品品牌的影响力客户归属行业的特点和属性客户归属行业的典型业务流程客户归属行业的赢利模式,经典十二问（二）,贵公司上年度产值多少？本年度预期产值多少？,客户的自身价值客户业务的发展趋势客户归属行业的行业利润率,经典十二问（三）,贵公司所在行业竞争状况如何？主要竞争对手？,客户归属行业的赢利模式困境与发展趋势客户归属行业的竞争模式（规模/成本/品牌/服务）客户归属行业的行业对标客户启动ERP项目动因的行业环境,行业对标：目前是行业内最流行，专业级的竞争对手使用最多，而我们使用最少，同时也是我们最薄弱的顾问式营销环节。具体是指以客户所在行业最优秀企业关键业务流程或关键业务指标为标杆，配合以ROI分析，在方案中体现客户价值的方法。,经典十二问（四）,贵公司的组织机构如何？有无分公司或多工厂？,客户决策流程客户核心业务流程客户管控体系和模式客户企业协同（多工厂模式的上下游供应链关系）,经典十二问（五）,贵公司启动ERP项目的动因？发起人是谁？,客户管理之痛基本所在客户发起人权利评价客户ERP项目的重要程度（工作排序）客户ERP项目的紧迫程度（时间排序）,经典十二问（六）,贵公司ERP项目有无内部立项？立项过程？,客户ERP项目是否真实存在客户ERP项目立项过程的参与者评估,经典十二问（七）,贵公司ERP项目有预算吗？预算大概是多少？,客户预算的强制性试探客户反应的基本应对：C：目前尚无预算，请你们先帮我们评估一下。S：根据我们对贵公司所属行业其他客户的项目经验，及信息系统与企业经营业绩（产值）的基本比例，我们预计总体价格在XXX万（基本按照K/3制造全模块20并发的130%起跳），我帮您先做一个基本预算评估表，以便您向您的老板提交预算报告如何？C：我们有预算，但现在不方便告诉你。S：没关系。那您是否能告诉我贵公司在预算里软件购买预算和实施购买预算的大概比例呢？（延续销售探讨和为客户“洗脑”铺垫）,经典十二问（八）,贵公司本次ERP最主要解决的问题是什么？可以用最核心的三个问题来概括。,客户管理痛点的深入挖掘客户管理痛点的重要性排序客户管理痛点主要涉及的部门和流程,经典十二问（九）,贵公司对本次ERP项目时间的期望值如何？,客户ERP项目的开始日期与交付日期期望客户ERP项目的选型决策日期评估客户对ERP项目的实施的理智程度客户ERP项目的紧迫程度,经典十二问（十）,贵公司以前上过其他系统吗？大概成本多少？效果如何？,客户软件认识与应用基础评估客户预算参照标准评估潜在竞争对手可能性评估客户软件应用价值评价思维评估,经典十二问（十一）,您对金蝶公司有什么样的了解与认识？,金蝶在客户心目中的定位客户对金蝶品牌认可度评估客户选择金蝶入围的原因客户可能对金蝶竞争对手的评价内线发展评估,经典十二问（十二）,贵公司是否还和其他软件厂商联系过？其他软件厂商有提交方案或者报价吗？,项目潜在竞争对手项目竞争态势评估（对手进度/重视程度）客户对潜在竞争对手评价的评估,提纲场景模拟测试（SST）经典十二问专家观点和经验忠告专家观点攻击竞争对手结合实际案例的经验忠告建立竞争的理性思维,如何在客户接触初期建立专业形象,本阶段我们要做好以下三方面交流,专家观点攻击竞争对手结合实际案例的经验忠告,专家观点,最典型的专家观点认为企业上ERP有以下动因,业务流程不规范，工作效率低下。存在无法可依或执法不严的管理窘境。关键管理人员（少数的几个人）成为业务决策的瓶颈。很多事情的结果与企业战略或会议共识偏差甚远高库存与高缺料并存（制造业管理的孪生兄弟）订单承诺型：因为交期压力，保持高库存采购无序型：订单预测不准确，插单、随机补货情况严重作业考核调整型（生产偏离型）：本质是品质管理和工作技能问题管理者希望更全面的掌握企业动态与资源分布权利生产关注型：需求市场旺盛，注重产能分配与交付周期销售关注型：多品种、小批量，注重批次成本和批次利润成本关注型：行业高强度竞争，进入门槛低，关注采购和作业成本考核关注型：客户数量少，业务稳定，注重组织效率和考核单体组织业绩（产值/质量/利润率/客户关系/业务流程）,攻击竞争对手,结合实际案例的经验忠告,易方数码个人及家庭数码电子消费品十强制造企业,业务需求香港的销售公司和大陆的生产企业数据同步小批量、多品种，按订单设计和生产80%的产品外销，80%的组装件委外加工产品核心组件高度同质重复，外观和包装则多种属性组合众多BOM和产品代码组合问题系统实现BOM的自动配置和产品代码的自动生成替代件BOM的自动更换与选择香港销售公司与大陆生产企业的系统异地部署同步数据传输按订单批次跟踪采购成本和材料成本,结合实际案例的经验忠告（续）,联创电子中国名牌，著名小家电制造企业,业务需求产供销结合，原材料供应商众多，应付款对帐困难小批量、多品种，按订单设计和生产生产旺季提供供应商生产资金信贷，信用管理困难产品季节性强，有OEM代工和自由品牌，交期压力集中市场变化快，产品从设计到投产周期短系统实现供应商管理实现密码、预警、自动取消交易等多组合模式销售旺季系统代管3000多万供应商信用贷款信用管理设置自动抵消供应商货款实现ECN到BOM的自动生产数据管理，缩短产品设计到投产时间MRPII自动实现按交期和产能分布的排产计划,结合实际案例的经验忠告（续）,大族激光上市公司，精密机械制造企业,业务需求大量技术元素改进导致ECN与PDM、BOM之间转换频繁机械制造过程中辅料损失严重订单内部流转不畅，PMC部门无法对订单做提前预估计准备维修领退料缺乏有效控制销售折扣权限缺乏硬性系统控制管理系统实现利用K/3BOS集成开发打同研发PDM与生产BOM的数据交换实现MRP原辅料领退料自动控制与核算，辅料损耗率由30%下降到8%订单在正式下达前可流转到PMC和生产调度部门做提前检查与备料完成80多个关键业务流程借助ERP系统的重新优化利用K/3BOS集成开发了维修领退料管理和合同折扣管理,结合实际案例的经验忠告（续）,茂新五金台资企业，中国五金制造行业领导厂商之一,业务需求五金行业要求从源头控制损耗成本五金行业要求建立工序级的BOM面向库存生产，每月要消耗20-40吨库存余料生产环节要求大量物料替代产成品对物料齐整性要求非常高系统实现实现了工序级的BOM和工序物料损耗成本核算与控制对库存余料在产品BOM中建立了严密的替换逻辑关系系统自动实现缺料状态下的替代物料更新和MRP补料计算通过MRP计算的采购计划在数量和入库时间上保障物料齐整性系统上线一年，原材料损耗由10%下降到了7%,提纲场景模拟测试（SST）经典十二问专家观点和经验忠告专家观点攻击竞争对手结合实际案例的经验忠告建立竞争的理性思维,最好走的路上总是埋着地雷；困难的