第十章--领导的理论PPT课件

-,1,第十章领导理论学习目的：解释管理者与领导者之间的差异；概述特质理论；描述管理方格论中的两种基本领导风格；描述菲德勒的权变模型；解释赫赛布兰查德的情境理论；概述路径目标模型；确认具有领袖魅力的领导者的关键特征。,-,2,一、管理者与领导者管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。在理想情况下，所有的管理者都应是领导者，但并不是所有的领导者都在管理职位上。,-,3,二、特质理论,区分领导者与非领导者的六项特质,-,4,三、行为理论（一）俄亥俄州立大学的研究（研究者希望确认领导者行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，最后归纳出两大类：定规与关怀维度）1、定规维度。为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。2、关怀维度。指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。,-,5,低定规高关怀,高定规高关怀,低定规低关怀,低定规高关怀,低定规维度高,高关怀维度低,-,6,（二）密歇根大学的研究他们也将领导行为划分为二个维度，即员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。密歇根大学的研究结论对员工导向的领导者十分有利，他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向型的领导者则与低群体生产率和低满意度联系在一起。,-,7,（三）管理方格论布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点。在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。,123456789,987654321,关心生产,关心人,-,8,尽管在管理方格中存在81种类型，布莱克和莫顿主要阐述了五种最具有代表性的类型。1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。1.9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。9.9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。,-,9,（四）行为理论总结以上是几种从行为角度上对领导进行解释的最流行、最重要的偿试。但都存在同样的问题：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。事实上，不同的环境导致了不同的结果，因此很难作出概括性的陈述。行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。,-,10,四、权变理论（一）菲德勒模型该模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒开发了最难共事者问卷，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出三项情境因素领导者成员关系；任务结构；职位权力，他相信通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。1、领导者成员关系，领导者与下属信任、信赖和尊重的程度。2、任务结构，工作任务的程序化程度（结构化与非结构化）。3、职位权力，领导者拥有的权力变量（如雇用、解雇、晋升和加薪）的影响程度。,-,11,按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应情境。（2）改变情境以适应领导者。,-,12,（二）赫塞和布兰查德的情境理论他们认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。这一理论常被作为主要的培训手段而应用，如幸福杂志500家企业中的北美银行、IBM公司等都采用此理论模型。该理论中的成熟度，是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括两项因素：工作成熟度（一个人的知识和技能）与心理成熟度（一个人做某事的意愿和动机）。,-,13,1、和菲德勒情境领导模型使用相同的两个领导维度：任务行为和关系行为。（1）指示型（高任务低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。（2）推销型（高任务高关系）。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。（3）参与型（低任务高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。（4）授权型（低任务低关系）。领导者提供极少的指导或支持。,-,14,2、成熟度的四个阶段（1）第一阶段。这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。这类员工需要得到明确而具体的指导。（2）第二阶段。这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。领导者需要采取高任务高关系行为。（3）第三阶段。这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。领导者运用支持性、非指导性的参与风格。（4）第四阶段。这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力担负责任。,-,15,低关系低任务,参与,推销,高任务低关系,高关系低任务,高任务高关系,授权,指导,任务行为,低,高,高关系行为低,高中低M4M3M2M1,成熟,不成熟,-,16,（三）路径目标理论路径目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一，它是罗伯特豪斯开发的一种领导权变模型。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作的目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。领导者行为的激励作用在于：（1）它使下属的需要满足取决于有效的工作绩效；（2）它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,-,17,-,18,五、领导的最新观点（一）领导的归因理论领导归因理论(AttributionTheoryofLeadership)是由米契尔(TerenceR.Mitchell)于1979年首先提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。因此，克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一。领导归因理论的主要贡献在于提醒领导者要对下级的行为作出准确“诊断”，并“对症下药”，才能达到有效管理的目的。,-,19,（二）领袖魅力的领导理论瓦伦本尼斯研究了90位美国最有效和最成功的领导者，发现他们有四种共同的能力：（1）有令人折服的远见和目标意识；（2）能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；（3）对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；（4）了解自己的实力并以此作为资本。最新最全面的分析是由麦吉尔大学的杰康格和鲁宾德拉卡农格进行的。他们的结论是：有领袖魅力的领导者都有一个他们希望达到的理想目标；为此目标能够全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。,-,20,有领袖魅力的领导者的关键特点,-,21,（三）事务型领导与变革型领导事务型领导者：这些领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。变革型领导者：他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响：（1）他们关怀着每一个下属的日常生活和发展需要；（2）他们帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；（3）他们能够激励、唤醒鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。变革型领导所导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型好得多。此外，变革型领导也更具有领袖魅力。总之，所有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的相关性。,-,22,六、性别与领导：男性与女性的领导方式不同吗？1、女性领导的特点：女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型或指导型的风格。女性更乐于鼓励参与，共享权力